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本是同根生，相煎何太急？3月，腾讯都有深度介入的美团与滴滴掐了起来。
美团进攻滴滴的网约车主业，滴滴打入美团的外卖腹地，一场没有硝烟的战争从过去的小打小闹演变成正面对抗。巨头之间的对抗，哪里才是真正的胜负手？跨界竞争是否能帮助双方业务更进一步？
美团进入出行领域市场并不意外，王兴一直都想将美团打造成本地生活消费O2O一站式平台。意外的是，对多线并进的美团再开出行业务，很多人持乐观态度。大家看好主要集中在三方面：
在目标上，出行能够补齐美团的出行板块，实现各消费场景的衔接。
美团的业务主要集中在吃喝玩乐的服务上，如餐饮、酒旅、电影、KTV休闲娱乐等领域，而这些都与出行紧密相关。为用户提供更丰富的出行选择，不仅可以弥补美团在生活消费中的一个短板，还能为用户提供一站式解决方案。
试想一下，你约好朋友聚会，当你在点评上选中一家餐厅，在App里叫个车去餐馆；用餐结束后，你再用优惠买单结算；然后再团购两张电影票，和朋友看完电影再叫个车回家，写下点评的同时顺便给司机一个好评。这样的流程是不是既顺畅又合理？
加之有数据显示，美团点评的 2.5 亿日活用户中，30%的用户都有出行需求，如果能将这30%的用户转化成美团打车的用户，既能增强用户黏性，又能在网约车市场占得一席之地，何乐而不为？
在用户层上，美团在收编摩拜之后，通过美团、大众点评、美团外卖、摩拜4个App，拥有了上亿的用户资源，可以较为轻松实现给美团打车业导流。
在行业诉求上，自2016年8月滴滴与Uber中国合并之后，在网约车市场，滴滴大有一家独大的意味。即使市場上还有神州专车、首汽约车等其他网约车平台，但都没办法与滴滴抗衡。这种几近垄断的竞争优势，让滴滴一方面大幅提高对司机的佣金提成比例，另一方面提高乘客的乘车价格，减少补贴，使得供需双方颇为不满。看似强大的滴滴其实市场并不牢固。
如果说美团切入出行是蓄谋已久，那滴滴入局外卖倒显得有点形势所逼。面对美团的攻势，滴滴不得不“围魏救赵”，通过进军外卖领域来牵制美团。虽然双方都进入了彼此的核心业务领域，但从资源匹配的角度来看，滴滴进入外卖领域要比美团切入网约车所面临的挑战多得多。
首先，相比于网约车，外卖业务具有更高的业务复杂度与行业壁垒。
网约车只需要连接司机和用户，完成接人与送人这两个履约环节，业务流程较短，复杂度也不高，而且大多是在小区外的主干路完成服务，对地图的精细程度要求不高。
而外卖则不同，它需要连接商户、骑手、用户三方资源，而且履约过程相当复杂。滴滴切入外卖，需要建立一支庞大的线下地推团队，去开发更多的商家资源；搭建海量的骑手团队，去负责配送；研发出具有较高精度的小区内部导航和室内定位技术以及高精度的算法，去预估配送时长，规划配送的最优路径。从骑行、取餐到交付，业务流程冗长且程序复杂，中间任何一个环节出现问题都会影响履约。
其次，当遭遇用户订单突增等极端场景时，外卖业务面临的挑战要远大于网约车业务。
用户订单突增时，网约车平台可以通过抑制需求和运力调度来解决，减小对没有打到车的用户的影响。但在就餐高峰时段，如果没有合理的调度，突然陡增的外卖订单会对用户造成巨大影响。一方面，正在履约过程的用户会因为延迟的配送影响体验并产生抱怨；另一方面，正要点餐的用户可能会因为商家长时间没有配送而放弃订单。
除了抑制需求和运力调度之外，外卖平台还需要有配送系统多个模块的实时联动，综合考虑商家配送范围的动态变化，以及合理承诺预计送达时间与调度策略自适应调整等。对于滴滴现有的核心资源与业务模式而言，要实现这些都太难。
这场竞争已经开始。从表面上看，美团略占优势，但一路打过来的滴滴也不是善茬。这个量级的公司业务竞争，也许会带来对产业效率的进一步提升。而谁先解决对方未曾完成的市场痛点，谁就能切下对方的第一块奶酪。
一石击起千层浪，本以为大局已定，滴滴正忙于收获战果，不料迎来搅局者美团。美团与滴滴这场战役结果究竟如何，需从多个角度来看。
第一，从用户需求角度，逐渐被滴滴遗忘的用户，正在走向新的竞争者。自从滴滴完成了与快的、优步中国的大融合，似乎就忘记了用户和车主。面对乘客和司机的连连抱怨，滴滴也没有作出反思。本身的补贴政策和所谓“基于大数据”管理系统规则的不透明，更是让各种舆论质疑滴滴收割用户、压榨司机。
企业经营追求利润未来无可厚非，但如果基于垄断地位，或是因为缺乏竞争，变得唯利是图，就丧失了基业常青的根本。评价一个商业模式要看同样的社会资源，在哪一个企业的整体运作下，可以创造更高的价值，而资源就会自发地向它倾斜和聚焦。如果企业固守既得利益，很容易从创新者的角色，变成守旧的被颠覆者。所以与其聚焦竞争，不如关注用户。
第二，跳出美团与滴滴之争，企业更应该思考线上企业与线下场景深度融合的竞争趋势。
纯线上的商业模式，除了已经完成用户社交关系迁移的微信，或是沉淀了大量用户数据的应用，其他绝大部分对用户的黏性都非常差。这也是为什么阿里巴巴的淘宝和天猫已经创造了万亿元市值，仍然担心被京东颠覆的原因，更是美团可以以简单粗暴的补贴再次杀入网约车市场的信心所在。
新一代的互联网独角兽，越来越多地融入了线下地推的力量和手法，互联网、手机App早就只是一个提高效率、与用户及时互动的工具。借助资本优势、信息优势、品牌传播优势、线上流量优势，迅速抢占线下资源才是互联网公司现在该做的，也是下一步互联网企业竞争的壁垒所在。
比如，滴滴早该利用资本优势、政府关系优势，保持补贴政策对传统出租车企业的压力，借此去收编各地的出租车公司（重点是经营牌照），从而获得地面部队支撑，以及传统出租车公司对司机管理方面的优势资源。从而用自己的技术去改造传统出租车企业的经营方式，提升全社会效率。线下企业存在这么久，自然有其价值与积累，谁能率先融合，谁就能抢占先机。
为了争夺BAT之后的“次级流量入口”，美团与滴滴之战是必然的。谁胜谁负可以从三个方面的比拼来看。
首先，商业模式的场景比拼。打车是连接出行、消费场景之间的“中介需求”，而非“终极需求”。真正的“终极需求”是打车到达目的地要完成的事情。所以，滴滴在打车市场虽占据霸主地位，但依然属于弱场景。而美团的业务模块丰富且大多为“终极需求”，属于强场景。在不同强场景之间套进去一个打车、在自己的服务版图里增加一个模块，进行场景连接非常适合。
就打車业务而言，司机与乘客之间并没有忠诚度，消费者是使用Uber还是滴滴可能在于价格、营销等。一旦竞争对手给予更好的报价，司机和乘客都可能离开，护城河并不深。
其次，组织模式的代际区别。互联网时代决定企业命运的，除了商业模式，组织模式的优劣才是真正的“胜负手”。
由于滴滴的业务发展相对单一，使得他们选择了传统的科层制。采用大区的方式进行全国划片，进行财务管控、人力管控和战略管控，这种模式对于城市负责人权力下放的程度有限。所以，滴滴各模块、各区域的负责人实际上是职业经理人，这属于一种“推动型组织”，权力天然在后台。
基于多区域、多业态发展的路径，美团走的是“平台型组织”。从2016年10月至今，美团力推“城市合伙人”计划，涉及1 200个县市。代理的范围包括餐厅团购、推广、支付等业务，收入模式采用“团购毛利分成+考核奖金+其他产品收入”。这实际上是把团购的直营城市转为代理城市，打造平台型组织。这是一种典型的“拉动型组织”，围绕用户为中心，三权（财权、人权、事权）天然在前台，后台只提供资源支持。
最后，企业家的战斗实力。经过多次互联网战斗经历，王兴也算是身经百战；而美团也像一个天生好斗的战士，骨子里就充满了战斗的基因。从“美团外卖”“猫眼电影”“美团酒店”，再到“美团打车”，美团也早已习惯挑选垂直的土壤，掀起战争。
程维虽也是经过战争的人，但支撑他战胜的原因，很大程度源于手里持有的牌。可以说让他在网约车市场胜出的原因并不是所谓的技巧，而是烧钱的果敢。这种大战，比拼的是背后资本的实力。而优质的企业更看重的是人效指标，烧钱、人海战术等粗放式的打法，必然带来低人效，甚至比传统的线下商业模式人效还差。这浪费的不仅仅是人工成本，更会让企业失去发展的根本动力。
相比美团王兴一路厮杀的战斗经历，滴滴的程维则是资本助推的结果。从企业家的战斗实力上来看，王兴更具优势。
滴滴和美团的这场战役，其成败的关键就在于时间。是打闪电战还是打持久战，将会对彼此的胜负有着决定性的影响。
1.比资本，滴滴估值近美团的两倍。任何互联网之争说到底都是资本的博弈，估值过百亿元的Uber在中国仅烧了一年半就再无法坚持。如果要打持久战，估值仅300多亿元的美团绝不是估值600亿元的滴滴的对手。
除了估值本身，在支出上，已开始盈利的滴滴也较美团更有优势。众所周知，滴滴是目前互联网领域估值最高的未上市企业，现金储备充足，花钱的渠道也一直集中在交通领域。但反观近年不断买买买的美团，从酒店到网约车，每一项新领域都需要砸重金去培养用户习惯，因此时间对美团尤为可贵。
2.论技术，滴滴也更胜一筹。虽然跨界让人惊喜，但跨界背后更需要技术上的实力。无论是外卖还是网约车，对于线路调度以及时间的把控都极为重要。滴滴的技术优势在于线路成熟，功能丰富。网约车服务时间长，接口众多，除了单一路线，还包括拼车等，对平台功能是一大考验。滴滴过去几年都浸淫在高强度的平台系统中，技术显然更加纯熟。
3.谈服务，用户与员工同样重要。目前，受制于国家对网约车的严格管控，像Uber刚进中国时一样网约车司机猛增的盛况几乎不可能再现。如何从对方的阵营抢到更多司机，则成为关键。
去年年底，在网约车领域已占有90%绝对份额优势的滴滴宣布为司机提供保险等服务，安了一把军心。但对司机而言，任何保险都比不上真金白银来得更有说服力。尤其在美团宣布对每日在线时长达10小时的司机提供500元补贴之后，一个月1.5万元的经济奖励无疑是巨大的诱惑。
假设网约车司机由于利好都去了美团，届时用户在滴滴面临“无车可打”的困境时，自然也会转投美团的阵营。况且部分城市低至一分钱的超低打车价格，足够弥补美团调度与服务的不足。
所以，最终能够决定这场大战胜负的依旧是时间。打长期战，滴滴只需将美团耗死，就能赢下战役。但假如美团能够在短期内迅速抢占市场，并引入投资，拿到烧钱的资本后再慢慢完善自己的技术，这场战役的变数将会更大。
在面对竞争越来越大的今天，也许滴滴和美团从未想过完全抢占对方的市场，他们或许只想在对方的地盘中杀出一片天地。毕竟，4万亿元的中国餐饮市场中，外卖市场目前仅有2 000万元。6 000多亿元的网约车市估值中，现有的网约车规模也不过十分之一。将彼此的盘子做大，才能更好地分一杯羹。
美团进攻滴滴的网约车主业，滴滴打入美团的外卖腹地，一场没有硝烟的战争从过去的小打小闹演变成正面对抗。巨头之间的对抗，哪里才是真正的胜负手？跨界竞争是否能帮助双方业务更进一步？
从吃什么到怎么去
美团进入出行领域市场并不意外，王兴一直都想将美团打造成本地生活消费O2O一站式平台。意外的是，对多线并进的美团再开出行业务，很多人持乐观态度。大家看好主要集中在三方面：
在目标上，出行能够补齐美团的出行板块，实现各消费场景的衔接。
美团的业务主要集中在吃喝玩乐的服务上，如餐饮、酒旅、电影、KTV休闲娱乐等领域，而这些都与出行紧密相关。为用户提供更丰富的出行选择，不仅可以弥补美团在生活消费中的一个短板，还能为用户提供一站式解决方案。
试想一下，你约好朋友聚会，当你在点评上选中一家餐厅，在App里叫个车去餐馆；用餐结束后，你再用优惠买单结算；然后再团购两张电影票，和朋友看完电影再叫个车回家，写下点评的同时顺便给司机一个好评。这样的流程是不是既顺畅又合理？
加之有数据显示，美团点评的 2.5 亿日活用户中，30%的用户都有出行需求，如果能将这30%的用户转化成美团打车的用户，既能增强用户黏性，又能在网约车市场占得一席之地，何乐而不为？
在用户层上，美团在收编摩拜之后，通过美团、大众点评、美团外卖、摩拜4个App，拥有了上亿的用户资源，可以较为轻松实现给美团打车业导流。
在行业诉求上，自2016年8月滴滴与Uber中国合并之后，在网约车市场，滴滴大有一家独大的意味。即使市場上还有神州专车、首汽约车等其他网约车平台，但都没办法与滴滴抗衡。这种几近垄断的竞争优势，让滴滴一方面大幅提高对司机的佣金提成比例，另一方面提高乘客的乘车价格，减少补贴，使得供需双方颇为不满。看似强大的滴滴其实市场并不牢固。
围“魏”是否能救“赵”？
如果说美团切入出行是蓄谋已久，那滴滴入局外卖倒显得有点形势所逼。面对美团的攻势，滴滴不得不“围魏救赵”，通过进军外卖领域来牵制美团。虽然双方都进入了彼此的核心业务领域，但从资源匹配的角度来看，滴滴进入外卖领域要比美团切入网约车所面临的挑战多得多。
首先，相比于网约车，外卖业务具有更高的业务复杂度与行业壁垒。
网约车只需要连接司机和用户，完成接人与送人这两个履约环节，业务流程较短，复杂度也不高，而且大多是在小区外的主干路完成服务，对地图的精细程度要求不高。
而外卖则不同，它需要连接商户、骑手、用户三方资源，而且履约过程相当复杂。滴滴切入外卖，需要建立一支庞大的线下地推团队，去开发更多的商家资源；搭建海量的骑手团队，去负责配送；研发出具有较高精度的小区内部导航和室内定位技术以及高精度的算法，去预估配送时长，规划配送的最优路径。从骑行、取餐到交付，业务流程冗长且程序复杂，中间任何一个环节出现问题都会影响履约。
其次，当遭遇用户订单突增等极端场景时，外卖业务面临的挑战要远大于网约车业务。
用户订单突增时，网约车平台可以通过抑制需求和运力调度来解决，减小对没有打到车的用户的影响。但在就餐高峰时段，如果没有合理的调度，突然陡增的外卖订单会对用户造成巨大影响。一方面，正在履约过程的用户会因为延迟的配送影响体验并产生抱怨；另一方面，正要点餐的用户可能会因为商家长时间没有配送而放弃订单。
除了抑制需求和运力调度之外，外卖平台还需要有配送系统多个模块的实时联动，综合考虑商家配送范围的动态变化，以及合理承诺预计送达时间与调度策略自适应调整等。对于滴滴现有的核心资源与业务模式而言，要实现这些都太难。
这场竞争已经开始。从表面上看，美团略占优势，但一路打过来的滴滴也不是善茬。这个量级的公司业务竞争，也许会带来对产业效率的进一步提升。而谁先解决对方未曾完成的市场痛点，谁就能切下对方的第一块奶酪。
点评用户需求和线下资源才是竞争根本
一石击起千层浪，本以为大局已定，滴滴正忙于收获战果，不料迎来搅局者美团。美团与滴滴这场战役结果究竟如何，需从多个角度来看。
第一，从用户需求角度，逐渐被滴滴遗忘的用户，正在走向新的竞争者。自从滴滴完成了与快的、优步中国的大融合，似乎就忘记了用户和车主。面对乘客和司机的连连抱怨，滴滴也没有作出反思。本身的补贴政策和所谓“基于大数据”管理系统规则的不透明，更是让各种舆论质疑滴滴收割用户、压榨司机。
企业经营追求利润未来无可厚非，但如果基于垄断地位，或是因为缺乏竞争，变得唯利是图，就丧失了基业常青的根本。评价一个商业模式要看同样的社会资源，在哪一个企业的整体运作下，可以创造更高的价值，而资源就会自发地向它倾斜和聚焦。如果企业固守既得利益，很容易从创新者的角色，变成守旧的被颠覆者。所以与其聚焦竞争，不如关注用户。
第二，跳出美团与滴滴之争，企业更应该思考线上企业与线下场景深度融合的竞争趋势。
纯线上的商业模式，除了已经完成用户社交关系迁移的微信，或是沉淀了大量用户数据的应用，其他绝大部分对用户的黏性都非常差。这也是为什么阿里巴巴的淘宝和天猫已经创造了万亿元市值，仍然担心被京东颠覆的原因，更是美团可以以简单粗暴的补贴再次杀入网约车市场的信心所在。
新一代的互联网独角兽，越来越多地融入了线下地推的力量和手法，互联网、手机App早就只是一个提高效率、与用户及时互动的工具。借助资本优势、信息优势、品牌传播优势、线上流量优势，迅速抢占线下资源才是互联网公司现在该做的，也是下一步互联网企业竞争的壁垒所在。
比如，滴滴早该利用资本优势、政府关系优势，保持补贴政策对传统出租车企业的压力，借此去收编各地的出租车公司（重点是经营牌照），从而获得地面部队支撑，以及传统出租车公司对司机管理方面的优势资源。从而用自己的技术去改造传统出租车企业的经营方式，提升全社会效率。线下企业存在这么久，自然有其价值与积累，谁能率先融合，谁就能抢占先机。
点评双雄背后的比拼
为了争夺BAT之后的“次级流量入口”，美团与滴滴之战是必然的。谁胜谁负可以从三个方面的比拼来看。
首先，商业模式的场景比拼。打车是连接出行、消费场景之间的“中介需求”，而非“终极需求”。真正的“终极需求”是打车到达目的地要完成的事情。所以，滴滴在打车市场虽占据霸主地位，但依然属于弱场景。而美团的业务模块丰富且大多为“终极需求”，属于强场景。在不同强场景之间套进去一个打车、在自己的服务版图里增加一个模块，进行场景连接非常适合。
就打車业务而言，司机与乘客之间并没有忠诚度，消费者是使用Uber还是滴滴可能在于价格、营销等。一旦竞争对手给予更好的报价，司机和乘客都可能离开，护城河并不深。
其次，组织模式的代际区别。互联网时代决定企业命运的，除了商业模式，组织模式的优劣才是真正的“胜负手”。
由于滴滴的业务发展相对单一，使得他们选择了传统的科层制。采用大区的方式进行全国划片，进行财务管控、人力管控和战略管控，这种模式对于城市负责人权力下放的程度有限。所以，滴滴各模块、各区域的负责人实际上是职业经理人，这属于一种“推动型组织”，权力天然在后台。
基于多区域、多业态发展的路径，美团走的是“平台型组织”。从2016年10月至今，美团力推“城市合伙人”计划，涉及1 200个县市。代理的范围包括餐厅团购、推广、支付等业务，收入模式采用“团购毛利分成+考核奖金+其他产品收入”。这实际上是把团购的直营城市转为代理城市，打造平台型组织。这是一种典型的“拉动型组织”，围绕用户为中心，三权（财权、人权、事权）天然在前台，后台只提供资源支持。
最后，企业家的战斗实力。经过多次互联网战斗经历，王兴也算是身经百战；而美团也像一个天生好斗的战士，骨子里就充满了战斗的基因。从“美团外卖”“猫眼电影”“美团酒店”，再到“美团打车”，美团也早已习惯挑选垂直的土壤，掀起战争。
程维虽也是经过战争的人，但支撑他战胜的原因，很大程度源于手里持有的牌。可以说让他在网约车市场胜出的原因并不是所谓的技巧，而是烧钱的果敢。这种大战，比拼的是背后资本的实力。而优质的企业更看重的是人效指标，烧钱、人海战术等粗放式的打法，必然带来低人效，甚至比传统的线下商业模式人效还差。这浪费的不仅仅是人工成本，更会让企业失去发展的根本动力。
相比美团王兴一路厮杀的战斗经历，滴滴的程维则是资本助推的结果。从企业家的战斗实力上来看，王兴更具优势。
点评胜负，时间是关键
滴滴和美团的这场战役，其成败的关键就在于时间。是打闪电战还是打持久战，将会对彼此的胜负有着决定性的影响。
1.比资本，滴滴估值近美团的两倍。任何互联网之争说到底都是资本的博弈，估值过百亿元的Uber在中国仅烧了一年半就再无法坚持。如果要打持久战，估值仅300多亿元的美团绝不是估值600亿元的滴滴的对手。
除了估值本身，在支出上，已开始盈利的滴滴也较美团更有优势。众所周知，滴滴是目前互联网领域估值最高的未上市企业，现金储备充足，花钱的渠道也一直集中在交通领域。但反观近年不断买买买的美团，从酒店到网约车，每一项新领域都需要砸重金去培养用户习惯，因此时间对美团尤为可贵。
2.论技术，滴滴也更胜一筹。虽然跨界让人惊喜，但跨界背后更需要技术上的实力。无论是外卖还是网约车，对于线路调度以及时间的把控都极为重要。滴滴的技术优势在于线路成熟，功能丰富。网约车服务时间长，接口众多，除了单一路线，还包括拼车等，对平台功能是一大考验。滴滴过去几年都浸淫在高强度的平台系统中，技术显然更加纯熟。
3.谈服务，用户与员工同样重要。目前，受制于国家对网约车的严格管控，像Uber刚进中国时一样网约车司机猛增的盛况几乎不可能再现。如何从对方的阵营抢到更多司机，则成为关键。
去年年底，在网约车领域已占有90%绝对份额优势的滴滴宣布为司机提供保险等服务，安了一把军心。但对司机而言，任何保险都比不上真金白银来得更有说服力。尤其在美团宣布对每日在线时长达10小时的司机提供500元补贴之后，一个月1.5万元的经济奖励无疑是巨大的诱惑。
假设网约车司机由于利好都去了美团，届时用户在滴滴面临“无车可打”的困境时，自然也会转投美团的阵营。况且部分城市低至一分钱的超低打车价格，足够弥补美团调度与服务的不足。
所以，最终能够决定这场大战胜负的依旧是时间。打长期战，滴滴只需将美团耗死，就能赢下战役。但假如美团能够在短期内迅速抢占市场，并引入投资，拿到烧钱的资本后再慢慢完善自己的技术，这场战役的变数将会更大。
在面对竞争越来越大的今天，也许滴滴和美团从未想过完全抢占对方的市场，他们或许只想在对方的地盘中杀出一片天地。毕竟，4万亿元的中国餐饮市场中，外卖市场目前仅有2 000万元。6 000多亿元的网约车市估值中，现有的网约车规模也不过十分之一。将彼此的盘子做大，才能更好地分一杯羹。