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摘要：本文通過研究基于项目财务管理主体的特高压电网建设项目财务管理模式，运用SWOT分析法从维护出资人合法权益的角度寻求现有4种财务管理模式的利弊特性与受外部影响程度，明确了各种特高压建设工程项目应当选用的财务管理模式，以期为提升重大项目的工作效率和管理效果提供借鉴。
关键词：特高压；财务管理模式；SWOT分析
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-00-02
引言
特高压电网建设工程项目具有跨省跨地区，管理半径过大以及投资主体与监管单位分离等特点。各单位对特高压电网建设项目存在制度不一致、管理标准不统一、流程运行不通畅等问题，致使电网建设工程管理变得愈加复杂繁琐。在会计核算和财务管理范畴内，至今尚无一套统一的、公认的财务管理模式，这不仅使得特高压财务管理异于常规电力工程财务管理，更大大增加了电网建设工程项目实务操作的难度，甚至深远影响后续电网资产价物联动以及资产全寿命周期的管理效果。为深入了解现有特高压工程项目财务管理模式，并寻求其中管理最优、风险最小的管理模式，本文对浙江省电力公司当前实施的特高压电网建设工程项目及其财务管理模式进行了深入研究。
一、特高压电网建设工程项目财务管理现状
特高压电网建设项目财务管理涉及到的主体单位很多，任意一种财务管理模式的有效实施都必须依赖各个主体相互协作、协调管理。特高压电网建设项目财务管理主体按照工程建设管理主体职能可分为出资单位、建管单位；按照各单位管理体系分工又可分为国网公司总部、专业公司和省公司。
当前浙江省电力公司主要实施的特高压电网建设工程项目为皖电东送工程、溪浙工程、哈郑工程和浙福工程，其对应的四种财务管理模式分别为：皖电东送工程采用“报账式”财务管理模式，哈郑工程采用“交钥匙工程”财务管理模式，溪浙工程采用“溪浙工程”财务管理模式，浙福工程采用一般工程财务管理模式。
报账式财务管理模式是指出资公司是工程项目成本归集和核算的主体，建管单位负责工程的现场管理，进行工程工作量的确认和费用结算。
交钥匙财务管理模式是指工程建设管理单位为工程项目成本归集和核算的主体，按照本单位财务核算方法及要求，负责在本单位法人账套内对在建工程进行成本归集和核算，待工程完工、决算后将资产转给出资方。出资方主要负责工程建设资金的拨付及往来款的核算等。
溪浙工程财务管理模式是浙江省公司在报账式财务管理模式和“交钥匙工程”财务管理模式上的经验创新，是以上两种财务管理模式的结合。溪浙工程财务管理模式中，出资人作为投资主体，主要行使出资职责，负责工程建设资金的拨付及往来款的核算。工程建设管理单位按照其财务核算方法及要求，负责在其法人账套内对在建工程进行成本归集和核算，并根据“谁核算、谁建档”的原则，部分资料在建管单位存档，工程完工、决算后资产列转给出资公司。
一般工程财务管理模式是指在该财务管理模式中，出资省公司负责建设资金的筹集、款项支付及审核，按月编制工程资金支出报表，报送总部财务部和交流部，并抄送建设管理单位。建设管理单位负责提出资金支付申请，并于每月20日前组织参建单位将相关付款凭证（发票、监理确认单、签字盖章后的付款申请单等）寄达出资省公司。
二、特高压财务管理模式SWOT分析
SWOT通常用于确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、外部机会（opportunity）和外部威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。本文另辟蹊径的利用有电网特色的SWOT分析法研究上述四类财务管理模式，进而挑选出特高压电网建设工程最适合财务管理模式。
（一）报账式财务管理模式
优势：1.工程成本全部在出资公司核算并归集，实现工程成本一本帐管理，有利于概算控制；2.工程建设资金都在出资公司支付，便于资金管理；3.发票抬头、资金支付单位和核算单位一致，避免税务风险，增值税进项税的抵扣也较为方便；4.工程档案在出资公司归档，确保档案完整。
劣势：1.工程日常报销、审核、资金支付、会计核算、财务决算、ERP操作管理都在出资公司，致使出资公司工作量过大。同时，由于建管单位不负责对ERP的操作和维护，ERP的应用对建设管理只具备象征意义，而缺乏实践应用；3.工程财务管理与现场管理严重脱节，报销经办、审核人员往往缺乏对工程实际情况的了解，容易产生资金风险；3.工程档案移交出资公司归档，往往造成责任视同一并移交，在后期审计、检查过程中，出资公司需要耗费大量的时间精力，并需要对工程档案内容解释负责。
机会：1.国内财务人员人力成本逐年上涨，而报账式财务管理模式短期内能提高财务管理效率，从而减少所需财务人员数目；2.初设阶段财务部门与设计部门易脱节，从而导致目建设的预算得不到有效地控制与管理。3.实际建设中，工程档案存在遗失隐患。
威胁：1.互联网、物联网快速发展导致ERP的建设、更新对于企业发展、项目完成的重要性大量增加。2.特高压电网进入成熟稳定期后，工程财务管理与现场管理联系紧密度增加。
风险：可能产生前期费用管理不规范风险、转包和违规分包风险。
（二）“交钥匙工程”财务管理模式
优势：1.工程日常报销、审核、资金支付、会计核算、财务决算、ERP操作管理都在建管单位，减轻了出资公司的工作量；2.工程财务管理与现场管理保持一致，避免资金风险；3.工程档案在建管单位归档，后期审计、检查可由建管单位负责；1.出资公司可凭借建管单位提供的经过审计的财务决算报告，办理转资，移交资产情况较为清晰。
劣势：1.工程成本在各个建管单位核算，工程成本归集较为分散，不能随时掌握工程投资总体完成情况；2.项目投资计划需要分解到各个建管单位，出资公司对整个项目统筹管理，给出资公司带来一定的工作量；3.税务管理方面，由于工程投资方和建管方属于不同的法人单位，经常性的大规模资金收拨以及建管方签订合同在投资方进行增值税抵扣都存在一定的税务风险，例如：增值税发票的抬头和付款单位不一致，增值税抵扣和认证可能存在处理异常问题，以及合同的规范性问题等。 機会：1.特高压电网进入成熟稳定期后，工程财务管理与现场管理联系紧密度增加；2.国家电网公司要求工程档案归档清晰。
威胁：1.特高压输电工程项目建设复杂性增加，参建单位增多，工程账款额度加大，施工需时变长；2.国家审计单位对税务管理更加规范严格。
风险：可能产生“账外账”风险、税务风险、管理衔接风险以及权责不对等风险
（三）溪浙工程财务管理模式
优势：兼具报账式财务管理模式与“交钥匙工程”财务管理模式的优点。1.工程日常报销、审核、资金支付、会计核算、财务决算、ERP操作管理都在建管单位，减轻了出资公司的工作量；2.工程财务管理与现场管理保持一致，避免资金风险；3.工程档案在出资公司归档，确保档案完整。
劣势：1.工程成本在各个建管单位核算，工程成本归集较为分散，不能随时掌握工程投资总体完成情况；2.项目投资计划需要分解到各个建管单位，出资公司对整个项目统筹管理，给出资公司带来一定的工作量；3.工程档案移交出资公司归档，视同责任一并移交，在后期审计、检查过程中，出资公司需要耗费大量的时间精力并需要对工程档案内容解释负责。
机会：1.特高压电网进入成熟稳定期后，工程财务管理与现场管理联系紧密度增加；2.国家电网公司要求工程档案归档清晰。
威胁：1.特高压输电工程项目工程成本细分复杂，报账要求精确；2.特高压输电工程项目各方权责容易混淆，权责移交易产生财务风险。
风险：可能产生“账外账”风险、权责不对等风险。
（四）一般工程财务管理模式
优势：1.工程成本全部在出资公司核算并归集，实现工程成本一本帐管理，有利于概算控制；2.工程财务管理与现场管理保持一致，避免资金风险；3.发票抬头、资金支付单位和核算单位一致，避免税务风险，增值税进项税的抵扣也较为方便；4.工程档案在出资公司归档，确保档案完整。
劣势：工程日常报销、审核、资金支付、会计核算、财务决算、ERP操作管理都在出资公司，工作量较大。
机会：1.初设阶段财务部门与设计部门易脱节，从而导致目建设的预算得不到有效地控制与管理；2.实际建设中，工程档案存在遗失隐患；3.国家审计单位对税务管理更加规范严格。
威胁：互联网、物联网快速发展导致ERP的建设、更新对于企业发展、项目完成的重要性大量增加。
风险：可能产生税务风险。
（五）各项管理模式的适用性选择
上述SWOT分析可以看出不同财务管理模式自身优劣势差别较大，且受外部环境影响，因此实际选择中需充分考虑待建项目的个体特点以及出资、建管各方单位账务管理偏好（适应性）等因素。具体适用性选择分析如下：
1.若待建特高压工程项目出资公司在工程项目成本归集和核算具备较好的条件和能力，并且建管单位要求侧重于负责工程现场管理，和工程工作量确认及费用结算工作；则应当选用报账式财务管理模式。
2.若待建特高压工程项目工程建设管理单位具备工程项目成本归集和核算条件，并同意履行成本归集和核算职责，同时出资公司仅作为投资主体，履行出资职责，负责工程建设资金的拨付及往来款的核算；则应当选用“交钥匙工程”财务管理模式。
3.若待建特高压工程项目出资公司无法大量承担程日常报销、审核、资金支付、会计核算、财务决算、ERP操作管理等工作，并且建管单位要求侧重于负责工程现场管理；则应当选用溪浙财务管理模式。
4.若待建特高压工程项目出资公司在工程项目成本归集和核算具备较好的条件和能力，并且要求尽量减少税务风险的影响；则应当选用一般财务管理模式。
三、结束语
特高压电网建设工程项目由于其参建主体众多的特点产生不同的财务管理模式，准确把握不同财务管理模式的利弊，结合实际，扬长避短，运用合理有效的财务管理模式可以较好的提升重大项目的工作效率和管理效果。
参考文献：
[1]秦毓.国有企业集团财务管理模式研究[D].财政部财政科学研究所，2012.
[2]李晓慧.论现阶段电网企业的财务管理创新[J].电力技术经济，2009，04.
[3]戴罗仙，伍以家，徐超荣.电网企业基建财务管理模式改革探索[J].财会月刊，2013，20.
[4]曾水平.电网企业基建项目全过程财务管理探讨[J].中国外资，2011，22.
关键词：特高压；财务管理模式；SWOT分析
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-00-02
引言
特高压电网建设工程项目具有跨省跨地区，管理半径过大以及投资主体与监管单位分离等特点。各单位对特高压电网建设项目存在制度不一致、管理标准不统一、流程运行不通畅等问题，致使电网建设工程管理变得愈加复杂繁琐。在会计核算和财务管理范畴内，至今尚无一套统一的、公认的财务管理模式，这不仅使得特高压财务管理异于常规电力工程财务管理，更大大增加了电网建设工程项目实务操作的难度，甚至深远影响后续电网资产价物联动以及资产全寿命周期的管理效果。为深入了解现有特高压工程项目财务管理模式，并寻求其中管理最优、风险最小的管理模式，本文对浙江省电力公司当前实施的特高压电网建设工程项目及其财务管理模式进行了深入研究。
一、特高压电网建设工程项目财务管理现状
特高压电网建设项目财务管理涉及到的主体单位很多，任意一种财务管理模式的有效实施都必须依赖各个主体相互协作、协调管理。特高压电网建设项目财务管理主体按照工程建设管理主体职能可分为出资单位、建管单位；按照各单位管理体系分工又可分为国网公司总部、专业公司和省公司。
当前浙江省电力公司主要实施的特高压电网建设工程项目为皖电东送工程、溪浙工程、哈郑工程和浙福工程，其对应的四种财务管理模式分别为：皖电东送工程采用“报账式”财务管理模式，哈郑工程采用“交钥匙工程”财务管理模式，溪浙工程采用“溪浙工程”财务管理模式，浙福工程采用一般工程财务管理模式。
报账式财务管理模式是指出资公司是工程项目成本归集和核算的主体，建管单位负责工程的现场管理，进行工程工作量的确认和费用结算。
交钥匙财务管理模式是指工程建设管理单位为工程项目成本归集和核算的主体，按照本单位财务核算方法及要求，负责在本单位法人账套内对在建工程进行成本归集和核算，待工程完工、决算后将资产转给出资方。出资方主要负责工程建设资金的拨付及往来款的核算等。
溪浙工程财务管理模式是浙江省公司在报账式财务管理模式和“交钥匙工程”财务管理模式上的经验创新，是以上两种财务管理模式的结合。溪浙工程财务管理模式中，出资人作为投资主体，主要行使出资职责，负责工程建设资金的拨付及往来款的核算。工程建设管理单位按照其财务核算方法及要求，负责在其法人账套内对在建工程进行成本归集和核算，并根据“谁核算、谁建档”的原则，部分资料在建管单位存档，工程完工、决算后资产列转给出资公司。
一般工程财务管理模式是指在该财务管理模式中，出资省公司负责建设资金的筹集、款项支付及审核，按月编制工程资金支出报表，报送总部财务部和交流部，并抄送建设管理单位。建设管理单位负责提出资金支付申请，并于每月20日前组织参建单位将相关付款凭证（发票、监理确认单、签字盖章后的付款申请单等）寄达出资省公司。
二、特高压财务管理模式SWOT分析
SWOT通常用于确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、外部机会（opportunity）和外部威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。本文另辟蹊径的利用有电网特色的SWOT分析法研究上述四类财务管理模式，进而挑选出特高压电网建设工程最适合财务管理模式。
（一）报账式财务管理模式
优势：1.工程成本全部在出资公司核算并归集，实现工程成本一本帐管理，有利于概算控制；2.工程建设资金都在出资公司支付，便于资金管理；3.发票抬头、资金支付单位和核算单位一致，避免税务风险，增值税进项税的抵扣也较为方便；4.工程档案在出资公司归档，确保档案完整。
劣势：1.工程日常报销、审核、资金支付、会计核算、财务决算、ERP操作管理都在出资公司，致使出资公司工作量过大。同时，由于建管单位不负责对ERP的操作和维护，ERP的应用对建设管理只具备象征意义，而缺乏实践应用；3.工程财务管理与现场管理严重脱节，报销经办、审核人员往往缺乏对工程实际情况的了解，容易产生资金风险；3.工程档案移交出资公司归档，往往造成责任视同一并移交，在后期审计、检查过程中，出资公司需要耗费大量的时间精力，并需要对工程档案内容解释负责。
机会：1.国内财务人员人力成本逐年上涨，而报账式财务管理模式短期内能提高财务管理效率，从而减少所需财务人员数目；2.初设阶段财务部门与设计部门易脱节，从而导致目建设的预算得不到有效地控制与管理。3.实际建设中，工程档案存在遗失隐患。
威胁：1.互联网、物联网快速发展导致ERP的建设、更新对于企业发展、项目完成的重要性大量增加。2.特高压电网进入成熟稳定期后，工程财务管理与现场管理联系紧密度增加。
风险：可能产生前期费用管理不规范风险、转包和违规分包风险。
（二）“交钥匙工程”财务管理模式
优势：1.工程日常报销、审核、资金支付、会计核算、财务决算、ERP操作管理都在建管单位，减轻了出资公司的工作量；2.工程财务管理与现场管理保持一致，避免资金风险；3.工程档案在建管单位归档，后期审计、检查可由建管单位负责；1.出资公司可凭借建管单位提供的经过审计的财务决算报告，办理转资，移交资产情况较为清晰。
劣势：1.工程成本在各个建管单位核算，工程成本归集较为分散，不能随时掌握工程投资总体完成情况；2.项目投资计划需要分解到各个建管单位，出资公司对整个项目统筹管理，给出资公司带来一定的工作量；3.税务管理方面，由于工程投资方和建管方属于不同的法人单位，经常性的大规模资金收拨以及建管方签订合同在投资方进行增值税抵扣都存在一定的税务风险，例如：增值税发票的抬头和付款单位不一致，增值税抵扣和认证可能存在处理异常问题，以及合同的规范性问题等。 機会：1.特高压电网进入成熟稳定期后，工程财务管理与现场管理联系紧密度增加；2.国家电网公司要求工程档案归档清晰。
威胁：1.特高压输电工程项目建设复杂性增加，参建单位增多，工程账款额度加大，施工需时变长；2.国家审计单位对税务管理更加规范严格。
风险：可能产生“账外账”风险、税务风险、管理衔接风险以及权责不对等风险
（三）溪浙工程财务管理模式
优势：兼具报账式财务管理模式与“交钥匙工程”财务管理模式的优点。1.工程日常报销、审核、资金支付、会计核算、财务决算、ERP操作管理都在建管单位，减轻了出资公司的工作量；2.工程财务管理与现场管理保持一致，避免资金风险；3.工程档案在出资公司归档，确保档案完整。
劣势：1.工程成本在各个建管单位核算，工程成本归集较为分散，不能随时掌握工程投资总体完成情况；2.项目投资计划需要分解到各个建管单位，出资公司对整个项目统筹管理，给出资公司带来一定的工作量；3.工程档案移交出资公司归档，视同责任一并移交，在后期审计、检查过程中，出资公司需要耗费大量的时间精力并需要对工程档案内容解释负责。
机会：1.特高压电网进入成熟稳定期后，工程财务管理与现场管理联系紧密度增加；2.国家电网公司要求工程档案归档清晰。
威胁：1.特高压输电工程项目工程成本细分复杂，报账要求精确；2.特高压输电工程项目各方权责容易混淆，权责移交易产生财务风险。
风险：可能产生“账外账”风险、权责不对等风险。
（四）一般工程财务管理模式
优势：1.工程成本全部在出资公司核算并归集，实现工程成本一本帐管理，有利于概算控制；2.工程财务管理与现场管理保持一致，避免资金风险；3.发票抬头、资金支付单位和核算单位一致，避免税务风险，增值税进项税的抵扣也较为方便；4.工程档案在出资公司归档，确保档案完整。
劣势：工程日常报销、审核、资金支付、会计核算、财务决算、ERP操作管理都在出资公司，工作量较大。
机会：1.初设阶段财务部门与设计部门易脱节，从而导致目建设的预算得不到有效地控制与管理；2.实际建设中，工程档案存在遗失隐患；3.国家审计单位对税务管理更加规范严格。
威胁：互联网、物联网快速发展导致ERP的建设、更新对于企业发展、项目完成的重要性大量增加。
风险：可能产生税务风险。
（五）各项管理模式的适用性选择
上述SWOT分析可以看出不同财务管理模式自身优劣势差别较大，且受外部环境影响，因此实际选择中需充分考虑待建项目的个体特点以及出资、建管各方单位账务管理偏好（适应性）等因素。具体适用性选择分析如下：
1.若待建特高压工程项目出资公司在工程项目成本归集和核算具备较好的条件和能力，并且建管单位要求侧重于负责工程现场管理，和工程工作量确认及费用结算工作；则应当选用报账式财务管理模式。
2.若待建特高压工程项目工程建设管理单位具备工程项目成本归集和核算条件，并同意履行成本归集和核算职责，同时出资公司仅作为投资主体，履行出资职责，负责工程建设资金的拨付及往来款的核算；则应当选用“交钥匙工程”财务管理模式。
3.若待建特高压工程项目出资公司无法大量承担程日常报销、审核、资金支付、会计核算、财务决算、ERP操作管理等工作，并且建管单位要求侧重于负责工程现场管理；则应当选用溪浙财务管理模式。
4.若待建特高压工程项目出资公司在工程项目成本归集和核算具备较好的条件和能力，并且要求尽量减少税务风险的影响；则应当选用一般财务管理模式。
三、结束语
特高压电网建设工程项目由于其参建主体众多的特点产生不同的财务管理模式，准确把握不同财务管理模式的利弊，结合实际，扬长避短，运用合理有效的财务管理模式可以较好的提升重大项目的工作效率和管理效果。
参考文献：
[1]秦毓.国有企业集团财务管理模式研究[D].财政部财政科学研究所，2012.
[2]李晓慧.论现阶段电网企业的财务管理创新[J].电力技术经济，2009，04.
[3]戴罗仙，伍以家，徐超荣.电网企业基建财务管理模式改革探索[J].财会月刊，2013，20.
[4]曾水平.电网企业基建项目全过程财务管理探讨[J].中国外资，2011，22.