论文部分内容阅读
靠着因地制宜,COSTA这个进入中国4年的英国咖啡品牌,已经在中国站稳了脚跟,当然它的雄心并不仅仅满足于此,就像Paul Smith 说的那样,拿下三分之一的市场份额,否则打包回家。
从上海晶采世纪大厦穿过泰兴路,走到吴江路美食街,步行只需五分钟。每天中午午休的时间,Toni和Arax都会来到这里吃饭,然后找一间咖啡馆,惬意地坐上半个小时。
但是争执每每都在此时出现,站在泰兴路吴江路路口,往东走有一家星巴克,往西走有一家COSTA。Toni喝了好多年的星巴克,已经养成了顽固的习惯,而Arax却强烈地钟情于COSTA。交涉的结果往往是“去星巴克的话,你请,去COSTA的话,我请”。
有时,其中一方甚至不得不提着外带的咖啡,走到另一家店里。这种分歧,就像当年曾争执不休的“百事可乐”与“可口可乐”、“麦当劳”与“肯德基”一样经典。
在中国市场,星巴克无疑是最成功的咖啡品牌。12年的市场耕耘,让“喝咖啡”这个词在小资青年们的心目中几乎就等同于去“星巴克”。不过,现在另一个咖啡连锁巨头COSTA希望情况能有所改变,至少要让选择多一个。
不得不承认,中国是一个没有咖啡历史的国家,大多数消费者选择咖啡馆的理由几乎跟咖啡没太大的关系。消费者去咖啡馆,只是消费品牌和生活方式。就像COSTA 1912店的店长叶巧波说的那样,“中国人没有咖啡历史,品不出好坏,大多数人嘴上说的哪个咖啡好喝,都是装模作样或是跟着感觉走。更多咖啡以外的东西主导了消费者对咖啡馆的选择,包括环境、品牌、服务,甚至是一个搅拌棒之类的东西。”
也正因此,星巴克在中国消费者的心目中,先入为主地占据了一个有利的品牌地位。而像COSTA这样的后来者,只能从更多咖啡体验的细节上,与星巴克作长期的较量,比如提供更人性化的杯子、设置更多的电源插座、创造更私密的环境,以及提供更本地化的饮品。
“COSTA是英国品牌,消费者严谨、传统,比较讲究器具。而你去星巴克,买了咖啡,自己去拿搅拌棒或者其他什么,更符合美国人那种自由自我的个性。”叶巧波仔细比较着两个咖啡品牌的微妙差异。
与星巴克等咖啡连锁品牌所倡导的“全球连锁标准化”不同,COSTA在不同的国家和地区的风格将根据当地的口味和审美来定,甚至于在北京和上海的COSTA门店,口味也不尽相同。这种因地制宜,已经让这个刚进入中国市场不久的英国品牌,在中国站稳了脚跟,当然它的雄心并不仅仅是此,就像Paul Smith 说的那样,拿下三分之一的市场份额,否则就打包回家。
COSTA服务
南都周刊:如果向消费者推介COSTA,你怎么 描述自己的特色?
Paul:我们最大的不同点就在于咖啡的品质。从品牌创立的一开始,我们就有自己的烘焙工厂和工艺。从咖啡豆到咖啡杯我们都有一个很严格的质量控制。第二点是我们的咖啡体验,还有就是我们的本地化策略。
南都周刊:具体来说呢?
Paul:我们的咖啡豆是从世界各地固定的采购点采购,烘焙技术是很缓慢的过程,低温烘焙是我们最大的特点。一般其他品牌都是运用比较快速和大量的方式进行烘焙。
至于环境,我们发现中国的消费者更注重私密的环境,希望有自己的空间,所以我们在门店里设计一些小的角落和一些比较舒适的座位,为想在店里停留10-20分钟的顾客提供一个静下心来享受一杯咖啡的地方。这和很多竞争品牌采取统一标准的设计不同,COSTA将会根据每家门店的特点采用灵活的设计。
南都周刊:但很多消费者都反映说你们的门店面积比较小,有些拥挤和吵。
Paul:其实门店的大小和选址,和我们在这个区域能拿到多大的位置有很大关系。这家店(安福路店)可能只有80平方米左右,但是我们也有200平方米的店面。在英国我们门店面积平均是110平方米,因为很多都是临街的。在塞浦路斯我们有一家700平方米店,在希腊甚至有800平方米的店。
南都周刊:在中国,你们的选址标准是什么?
Paul:选址的不同类型也和城市有关。比如上海,已经发展起来或是新兴的商业区很能聚集人气,我们会设店,有一些社区店和邻街的也不错。还有一些是交通枢纽店,我们的第一家交通枢纽店开在了虹桥机场。
在北京,更多的是办公室类型的商业区门店,因为北京很少有社区和邻街的店可供选择。而在杭州,COSTA的门店大多围绕旅游景点,这就很有城市的特色了。
南都周刊:我发现,几乎每个座位都有一个电源插座,这和别的咖啡店不一样。
Paul:我去过65个国家,我发现中国消费者在任何时候都更喜欢用电子产品来进行一些社交联系,他们在任何时候都需要拿手机或电脑上网。
中国消费者并不是很懂咖啡
南都周刊:COSTA有哪些针对本地化的措施?
Paul:从产品的特点来说,我们有冰茶,有冰咖啡,这些新引进的产品都是根据中国消费者的习惯作出的本地化尝试。中国人比较喜欢喝茶,我们就推出了绿茶拿铁,这是绿茶和拿铁相结合的一种比较有中国特色的产品。我们会不断地听取顾客的一些需求。
南都周刊:中国是一个庞大的市场,你们对中国的地域性差异有怎样的理解?
Paul:在北京,我们的商场店销售是做得最好的,上海一些社区店临街店是最好的。从气候特点来说,北方市场比较喜欢热饮,而广州市场喜欢冷饮,我们在做冰饮促销时,北方市场不能太早开始,南方市场又不能太早结束。
再从食物来说,广州市场更喜欢一些本地化的食品,而在上海,就更多倾向于国际口味。这与英国明显不同,英国市场口味相对单一,中国市场的需求比较多样。
南都周刊:你们对中国人口味的妥协,比如说绿茶咖啡,是不是也说明中国的消费者对纯正的咖啡并不是特别理解?
Paul:我同意这个看法。我们都知道中国是一个以茶叶为主导消费的传统的国家,而且我们也观察到一个有意思的现象,很多的消费者进入COSTA,更多的是追求一种生活方式,而不是喝咖啡。
不过,我坚信中国消费者会越来越懂得如何去品味咖啡。星巴克进入中国这么多年,一直在带领这个咖啡的文化,我们也在做同样的工作,让更多的消费者了解咖啡和咖啡文化。
目标是三分之一的市场
南都周刊:对于消费者而言,是星巴克的全球标准化的咖啡店容易接受,还是像COSTA这样灵活创新的容易接受?
Paul:我以前也在星巴克工作过,星巴克在本地化方面做得也很好。但他们可能更多的是从自己的角度出发考虑顾客需要什么,为顾客群提供什么。COSTA更注重顾客需要什么,我们从他们的角度来出发考虑问题。
南都周刊:星巴克实行全球统一标准化,其实是在培养顾客的爱好,顾客忠诚度相对会更高一些,COSTA的差异化却可能会让一些消费者对不同的风格产生怀疑。
Paul:我们作过调研,发现中国消费者比其他地区的消费者对品牌有更高的忠诚度。其实COSTA的差异化大多是细节化的调整,你可以看到门店的标志和红色装修是统一的,只是根据店内顾客的需求作一些细节化调整,包括灯光的柔和度、椅背的弯曲角度等。至于忠诚度,这也不是绝对的,有时候顾客会乐意去尝试不同的品牌。
总体来说星巴克在全球确实是做得比较大的国际品牌,但COSTA会在很多方面尽力做得更好。星巴克已经进入中国市场12年,COSTA才进入中国市场4年,我们在3年内就达到了他们总数25%的门店数量,这是一个很好的成绩,本身就很说明问题。
南都周刊:COSTA在中国市场有什么长期规划?
Paul:目前我们拥有70家门店,覆盖北京、上海、宁波、苏州、杭州、南京等城市。今年我们还会进入沈阳、大连、天津、武汉、广州、深圳,明年年中,COSTA在中国市场会拥有150家门店。我们通过调研得到一个市场预景,到2018年在中国会有2500家咖啡门店。我们希望COSTA能够得到三分之一的市场份额,要不然我们就要打包回家了。(笑)
南都周刊:在中国市场开店,你们遇到的最大困难是什么?
Paul:我们在中国市场的困难并不是来自于中国市场本身,而是如何让我们英方的董事了解中国市场和英国市场的不同。这很难。
另外,在中国发展选址很重要,并且要找到拥有优质品质、安全过硬的供应商、合作伙伴。优质的物流供应商也非常重要,能够确保我们的原料以及食品可以安全、准时地送到各个门店。这几点都是我们遇到的比较大的挑战。
南都周刊:COSTA在中国最先在上海开店,而后在北京,现在要去珠三角,这样的一个扩张的步伐是基于怎样的考虑?
Paul:这是个好问题。很多大品牌进入中国市场,都是从上海开始的。在北京发展是因为奥运的契机,我们在北京开店的时间非常好,是2008年的8月8日早晨的8点。慢慢进入大城市后,COSTA自然把视线放到了一些周边城市,比如杭州、宁波、南京。接下来当然就是广州、深圳了。从地理角度来说,它离中部北部都有点远,这对我们产品的供应提出了更高的要求。
南都周刊:你的中国员工对你的印象如何?
Paul:在中国,我们现在有470名员工,其中469名是中国人,剩下一个就是我。(笑)这是一个非常好的团队,我很信任他们。
从上海晶采世纪大厦穿过泰兴路,走到吴江路美食街,步行只需五分钟。每天中午午休的时间,Toni和Arax都会来到这里吃饭,然后找一间咖啡馆,惬意地坐上半个小时。
但是争执每每都在此时出现,站在泰兴路吴江路路口,往东走有一家星巴克,往西走有一家COSTA。Toni喝了好多年的星巴克,已经养成了顽固的习惯,而Arax却强烈地钟情于COSTA。交涉的结果往往是“去星巴克的话,你请,去COSTA的话,我请”。
有时,其中一方甚至不得不提着外带的咖啡,走到另一家店里。这种分歧,就像当年曾争执不休的“百事可乐”与“可口可乐”、“麦当劳”与“肯德基”一样经典。
在中国市场,星巴克无疑是最成功的咖啡品牌。12年的市场耕耘,让“喝咖啡”这个词在小资青年们的心目中几乎就等同于去“星巴克”。不过,现在另一个咖啡连锁巨头COSTA希望情况能有所改变,至少要让选择多一个。
不得不承认,中国是一个没有咖啡历史的国家,大多数消费者选择咖啡馆的理由几乎跟咖啡没太大的关系。消费者去咖啡馆,只是消费品牌和生活方式。就像COSTA 1912店的店长叶巧波说的那样,“中国人没有咖啡历史,品不出好坏,大多数人嘴上说的哪个咖啡好喝,都是装模作样或是跟着感觉走。更多咖啡以外的东西主导了消费者对咖啡馆的选择,包括环境、品牌、服务,甚至是一个搅拌棒之类的东西。”
也正因此,星巴克在中国消费者的心目中,先入为主地占据了一个有利的品牌地位。而像COSTA这样的后来者,只能从更多咖啡体验的细节上,与星巴克作长期的较量,比如提供更人性化的杯子、设置更多的电源插座、创造更私密的环境,以及提供更本地化的饮品。
“COSTA是英国品牌,消费者严谨、传统,比较讲究器具。而你去星巴克,买了咖啡,自己去拿搅拌棒或者其他什么,更符合美国人那种自由自我的个性。”叶巧波仔细比较着两个咖啡品牌的微妙差异。
与星巴克等咖啡连锁品牌所倡导的“全球连锁标准化”不同,COSTA在不同的国家和地区的风格将根据当地的口味和审美来定,甚至于在北京和上海的COSTA门店,口味也不尽相同。这种因地制宜,已经让这个刚进入中国市场不久的英国品牌,在中国站稳了脚跟,当然它的雄心并不仅仅是此,就像Paul Smith 说的那样,拿下三分之一的市场份额,否则就打包回家。
COSTA服务
南都周刊:如果向消费者推介COSTA,你怎么 描述自己的特色?
Paul:我们最大的不同点就在于咖啡的品质。从品牌创立的一开始,我们就有自己的烘焙工厂和工艺。从咖啡豆到咖啡杯我们都有一个很严格的质量控制。第二点是我们的咖啡体验,还有就是我们的本地化策略。
南都周刊:具体来说呢?
Paul:我们的咖啡豆是从世界各地固定的采购点采购,烘焙技术是很缓慢的过程,低温烘焙是我们最大的特点。一般其他品牌都是运用比较快速和大量的方式进行烘焙。
至于环境,我们发现中国的消费者更注重私密的环境,希望有自己的空间,所以我们在门店里设计一些小的角落和一些比较舒适的座位,为想在店里停留10-20分钟的顾客提供一个静下心来享受一杯咖啡的地方。这和很多竞争品牌采取统一标准的设计不同,COSTA将会根据每家门店的特点采用灵活的设计。
南都周刊:但很多消费者都反映说你们的门店面积比较小,有些拥挤和吵。
Paul:其实门店的大小和选址,和我们在这个区域能拿到多大的位置有很大关系。这家店(安福路店)可能只有80平方米左右,但是我们也有200平方米的店面。在英国我们门店面积平均是110平方米,因为很多都是临街的。在塞浦路斯我们有一家700平方米店,在希腊甚至有800平方米的店。
南都周刊:在中国,你们的选址标准是什么?
Paul:选址的不同类型也和城市有关。比如上海,已经发展起来或是新兴的商业区很能聚集人气,我们会设店,有一些社区店和邻街的也不错。还有一些是交通枢纽店,我们的第一家交通枢纽店开在了虹桥机场。
在北京,更多的是办公室类型的商业区门店,因为北京很少有社区和邻街的店可供选择。而在杭州,COSTA的门店大多围绕旅游景点,这就很有城市的特色了。
南都周刊:我发现,几乎每个座位都有一个电源插座,这和别的咖啡店不一样。
Paul:我去过65个国家,我发现中国消费者在任何时候都更喜欢用电子产品来进行一些社交联系,他们在任何时候都需要拿手机或电脑上网。
中国消费者并不是很懂咖啡
南都周刊:COSTA有哪些针对本地化的措施?
Paul:从产品的特点来说,我们有冰茶,有冰咖啡,这些新引进的产品都是根据中国消费者的习惯作出的本地化尝试。中国人比较喜欢喝茶,我们就推出了绿茶拿铁,这是绿茶和拿铁相结合的一种比较有中国特色的产品。我们会不断地听取顾客的一些需求。
南都周刊:中国是一个庞大的市场,你们对中国的地域性差异有怎样的理解?
Paul:在北京,我们的商场店销售是做得最好的,上海一些社区店临街店是最好的。从气候特点来说,北方市场比较喜欢热饮,而广州市场喜欢冷饮,我们在做冰饮促销时,北方市场不能太早开始,南方市场又不能太早结束。
再从食物来说,广州市场更喜欢一些本地化的食品,而在上海,就更多倾向于国际口味。这与英国明显不同,英国市场口味相对单一,中国市场的需求比较多样。
南都周刊:你们对中国人口味的妥协,比如说绿茶咖啡,是不是也说明中国的消费者对纯正的咖啡并不是特别理解?
Paul:我同意这个看法。我们都知道中国是一个以茶叶为主导消费的传统的国家,而且我们也观察到一个有意思的现象,很多的消费者进入COSTA,更多的是追求一种生活方式,而不是喝咖啡。
不过,我坚信中国消费者会越来越懂得如何去品味咖啡。星巴克进入中国这么多年,一直在带领这个咖啡的文化,我们也在做同样的工作,让更多的消费者了解咖啡和咖啡文化。
目标是三分之一的市场
南都周刊:对于消费者而言,是星巴克的全球标准化的咖啡店容易接受,还是像COSTA这样灵活创新的容易接受?
Paul:我以前也在星巴克工作过,星巴克在本地化方面做得也很好。但他们可能更多的是从自己的角度出发考虑顾客需要什么,为顾客群提供什么。COSTA更注重顾客需要什么,我们从他们的角度来出发考虑问题。
南都周刊:星巴克实行全球统一标准化,其实是在培养顾客的爱好,顾客忠诚度相对会更高一些,COSTA的差异化却可能会让一些消费者对不同的风格产生怀疑。
Paul:我们作过调研,发现中国消费者比其他地区的消费者对品牌有更高的忠诚度。其实COSTA的差异化大多是细节化的调整,你可以看到门店的标志和红色装修是统一的,只是根据店内顾客的需求作一些细节化调整,包括灯光的柔和度、椅背的弯曲角度等。至于忠诚度,这也不是绝对的,有时候顾客会乐意去尝试不同的品牌。
总体来说星巴克在全球确实是做得比较大的国际品牌,但COSTA会在很多方面尽力做得更好。星巴克已经进入中国市场12年,COSTA才进入中国市场4年,我们在3年内就达到了他们总数25%的门店数量,这是一个很好的成绩,本身就很说明问题。
南都周刊:COSTA在中国市场有什么长期规划?
Paul:目前我们拥有70家门店,覆盖北京、上海、宁波、苏州、杭州、南京等城市。今年我们还会进入沈阳、大连、天津、武汉、广州、深圳,明年年中,COSTA在中国市场会拥有150家门店。我们通过调研得到一个市场预景,到2018年在中国会有2500家咖啡门店。我们希望COSTA能够得到三分之一的市场份额,要不然我们就要打包回家了。(笑)
南都周刊:在中国市场开店,你们遇到的最大困难是什么?
Paul:我们在中国市场的困难并不是来自于中国市场本身,而是如何让我们英方的董事了解中国市场和英国市场的不同。这很难。
另外,在中国发展选址很重要,并且要找到拥有优质品质、安全过硬的供应商、合作伙伴。优质的物流供应商也非常重要,能够确保我们的原料以及食品可以安全、准时地送到各个门店。这几点都是我们遇到的比较大的挑战。
南都周刊:COSTA在中国最先在上海开店,而后在北京,现在要去珠三角,这样的一个扩张的步伐是基于怎样的考虑?
Paul:这是个好问题。很多大品牌进入中国市场,都是从上海开始的。在北京发展是因为奥运的契机,我们在北京开店的时间非常好,是2008年的8月8日早晨的8点。慢慢进入大城市后,COSTA自然把视线放到了一些周边城市,比如杭州、宁波、南京。接下来当然就是广州、深圳了。从地理角度来说,它离中部北部都有点远,这对我们产品的供应提出了更高的要求。
南都周刊:你的中国员工对你的印象如何?
Paul:在中国,我们现在有470名员工,其中469名是中国人,剩下一个就是我。(笑)这是一个非常好的团队,我很信任他们。