论文部分内容阅读
如果在绩效考核之后加上“末位淘汰”四个字，是否就会让人陡然压力山大？
这个从字面上就极易理解的制度最早来自通用电气的前CEO杰克·韦尔奇。他按照一条正态分布的“活力曲线”将GE的员工分成三类：最优秀的20%，中间业绩良好的70%，以及排最后的10%，并且指出，“一个把未来寄托在人才上的公司必须清除最后的10%，而且每年都要清除，以不断提高业绩水平和员工素质。”
要让员工在互相比较的压力中被激发出最大的工作潜能，末位淘汰不失为一种有效的制度。但伴随压力而出现的信任危机、团队危机，也是末位淘汰执行过程中很容易出现的副作用。
想要激励员工，又不想破坏公司的团队氛围，老板们也确实都在想办法设计一套更完善的制度。一种方法是将“淘汰”变成降薪、转岗，或者提供培训机会等不那么决绝的手段，另一种则是不再强制“末位”的比例，也就是即使是末位员工，只要工作成绩在及格线以上，就不会被淘汰。
“现在很多公司推出末位淘汰制度，更多是希望将公司文化导向一种积极竞争的氛围，起一个威慑的作用，而非真要淘汰员工。”但中智人力资源管理咨询有限公司副总经理李双也提醒，公司人不要轻易认为公司就真的只是吓唬自己，有些从高速成长期进入到成熟期的公司的确有裁汰冗员的需求，而末位淘汰在这时是一种针对性强并且操作简单的方法。
所以如果公司已经明确推出了完整的末位淘汰制度流程，那么你还是积极主动地早做准备吧。
两种易被淘汰的公司人
根据韬睿惠悦咨询公司中国区人才管理咨询业务负责人王少晖的经验，一般有两种员工是被淘汰的高危人群：一种是由于能力欠缺导致业绩结果差的员工，另一种是本身能力没有问题，但在动机层面不想做好工作，工作态度不太好的员工。
“如果是员工能力跟不上岗位的要求，考虑到每个人都有一定的学习能力，公司还不至于当下就淘汰他。”因此王少晖建议，假如你预判自己可能因能力跟不上而业绩表现不好，可以去向有经验的同事多请教，或者找你的老板聊聊，看公司是否会有合适的资源可以帮你提高能力，尽力了仍然不行也可以向公司申请转到能力要求较低的岗位上去。
而态度问题就并非客观条件可以解决的。即使在淘汰制的压力下，你还是对自己的工作一直提不起兴趣，但又不想真的被淘汰出局，那么你也许需要在条件允许的情况下，给自己放个长假去调整一下状态，或者干脆离开现有岗位，去找自己真正喜欢的工作。
另一种适者生存的问题在于，你是否适应末位淘汰制度本身带来的竞争压力。李双建议，如果你认为自己更喜欢团队群策群力的工作方式，并且不太能够接受强调结果、短期价值的公司文化，而你的公司又正在推行末位淘汰制度，那就得慎重考虑自己是否要在这家公司长期发展了。
三个办法应对末位淘汰
明确游戏规则，以及，隐性规则
“你必须非常明确，低于什么样的标准就会被淘汰。”李双说的“非常明确”是指，对于岗位职责、公司制定的目标，你不仅要知道每项指标具体衡量的内容，更要清楚指标中评价好、中、差的标准线是什么。“如果你的绩效目标中写着类似‘成功完成任务’这样的要求，那你必须跟老板确定怎样才是‘成功’的标准。”
当你搞明白这些标准都是什么之后，王少晖还建议你找到对业绩影响最大的那几项指标，“把最多的精力花在最关键的指标上自然是事半功倍的。”
但并不是所有的公司都能制定出一套合理科学的绩效评估和运作体系。王少晖观察到，一些企业虽然有末位淘汰制，但其绩效评估指标的可衡量性不高，或者在操作上没有合理的评估主体，比如将需要上下级、同事都参与的360度评价打分结果作为绩效的重要指标，就比较容易将员工的精力导向处理人际关系上来。
这时候你就需要衡量绩效评估背后的各种隐形指标了，可参考的有：公司的绩效考核指标能否反映出岗位的价值和贡献；历年的淘汰名单是否是大家公认的业绩不好或者工作态度不好的人；公司的文化是否重视用绩效结果说话等等。“如果你所在岗位绩效的可量化性本身确实比较弱，并且你也注意到公司在末位淘汰的标准中有一些含糊的内容，那么你可能真的需要花一些时间来处理人际关系，别因为过于低调或者特立独行而成为不幸被‘潜’的人。”王少晖说。
掌握业绩的主动性
很少有老板会强行给你指定一个业绩目标，并且毫无商量余地。
李双说，这正是你掌握自己业绩目标的最好时机，你可以根据当前的业务状况和自身能力向老板提出你认为自己能够达到的目标，或者对职责不明确、与同事有工作内容重叠的部分进行沟通。在这种沟通条件下，老板通常都会综合给出一个更明确并且更利于你发挥能力的业绩目标。同时，你也可以借助这个机会，对自己达到业绩目标所需要的资源向老板提出要求。
王少晖还建议，在日常执行工作的过程中，你也需要经常主动地跟老板反馈工作进展，这样他能够明白在整个工作过程中发生了什么，当进行业绩评估的时候也就不会那么苛责既定的指标了。
克服负面情绪
当公司宣布推出末位淘汰制度，办公室里很容易就充斥着人人自危、互不信任的紧张情绪。先是对新制度的一阵抱怨，紧接着是明里暗里的争斗开场。
但是制度既成，对于员工个人而言，就只剩下能不能够将压力转化为动力的问题了。“你要明白公司推出这个制度并不是为了针对谁，而是为了让公司的整体业绩能够提升。并且只要你能够努力去做，不断地提升自己的能力，通常是不会在被淘汰的行列的。”李双认为，公司人在末位淘汰制度面前若是负面情绪太大，就很容易走到工作态度不好的极端上，反而增加被淘汰的可能性。
基本权益保障
《最高法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）（征求意见稿）》指出，在劳动合同存续期间，用人单位通过“末位淘汰”等形式单方解除劳动合同，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位支付赔偿金的，法院应予支持。
这其中提到的赔偿金数量，跟被裁员的情况相同，都是“工作每满一年支付一个月工资”的标准。
当然，公司若一定要以“不能胜任工作”为由，以末位淘汰的形式跟你解约，在这之前也必须先为你提供培训或者调整工作岗位的机会。
该不该提前离职？
在公司正式宣布你被淘汰之前，选择自己主动离职的好处在于，你的履历上不会有被淘汰的“案底”，尤其是你的未来东家在对你做背景调查时一般不会轻易发现。但相应的损失，自然是那笔解约赔偿金。
王少晖的建议是，补偿金与职业前途相比还是微不足道的，而且自己主动提出辞职还有机会跟公司争取一份推荐信。但李双认为还是应该在经济利益与背景履历上做一些权衡，“如果你是因为能力不适合被淘汰，并且打算之后换到其他岗位工作的，那么这段经历不会有太大的影响。但若是你的职位已经不再是基础员工，对自己的职场口碑有一定要求，主动辞职可能会是一个更好的选择。”
C：一般有哪些公司会倾向推行末位淘汰制？
W：并不是每个企业在每个阶段都适合用末位淘汰的制度的。如果一个企业没有真正的绩效压力，比如在没有太大生存之忧的垄断型企业，实行末位淘汰制度一般来说都只能停留在口号层面。或者有一些公司的业务目标定位并不是主要依赖于人，而是依赖于资源和资金的，那么末位淘汰也是无法真正得到执行的。
另一点是，绩效压力必须传导到了公司的每一层才适合用末位淘汰。如果公司内部的绩效压力只是传导到了高层或者部门领导这一层，那么末位淘汰的目标就不明确了—这种情况下团队内部大家对自己的职责都不明确，或者互相推诿，很难判定谁要被淘汰。
还有要看企业的文化是否适合。比如国内有一些传统的公司存在倾向于保护老员工的氛围，那就不适合用末位淘汰制。一般来说，末位淘汰这个制度出来后，必须要让末端的每一个员工都接受才能够完全推行，这是需要持续沟通过程的。
此外，企业要推行末位淘汰的制度，必须配套有科学合理的绩效评估体系和运作体系作为支撑，也需要培训、招聘等各项后援机制的支持。
C：不同公司之间采用的末位淘汰制度差别大吗？
W：末位淘汰作为公司绩效管理中非常细节的一项制度，不同公司之间不会有太大的差异。存在差异的一般在以下三个方面：
其一是每个等级所赋予的百分比。如果优秀档的比例高于淘汰档，说明公司在执行末位淘汰上的态度比较缓和，更倾向于以先进带动后进，这也是大部分公司常用的方式。而采用优秀档与淘汰档比例相同，甚至淘汰档比例更高的公司，则可能是处于强势改革的阶段，正在进行大幅度的人员调整。
另一个是对“末位”的强制程度，比如一家公司设定了5%的末位淘汰率，但是在执行的时候并不是强制每次都要选出5%的员工进入淘汰名单的。也有一些公司是会强制优秀档，这是一种让大家把焦点集中在优秀的同事身上的方法。
而不同公司对“淘汰”的概念定义也会不同，传统意义上的淘汰是与末位员工解约，但现在更强调“末位优化”的概念，给末位员工提供培训或者调换岗位的机会。
联系编辑：[email protected]
这个从字面上就极易理解的制度最早来自通用电气的前CEO杰克·韦尔奇。他按照一条正态分布的“活力曲线”将GE的员工分成三类：最优秀的20%，中间业绩良好的70%，以及排最后的10%，并且指出，“一个把未来寄托在人才上的公司必须清除最后的10%，而且每年都要清除，以不断提高业绩水平和员工素质。”
要让员工在互相比较的压力中被激发出最大的工作潜能，末位淘汰不失为一种有效的制度。但伴随压力而出现的信任危机、团队危机，也是末位淘汰执行过程中很容易出现的副作用。
想要激励员工，又不想破坏公司的团队氛围，老板们也确实都在想办法设计一套更完善的制度。一种方法是将“淘汰”变成降薪、转岗，或者提供培训机会等不那么决绝的手段，另一种则是不再强制“末位”的比例，也就是即使是末位员工，只要工作成绩在及格线以上，就不会被淘汰。
“现在很多公司推出末位淘汰制度，更多是希望将公司文化导向一种积极竞争的氛围，起一个威慑的作用，而非真要淘汰员工。”但中智人力资源管理咨询有限公司副总经理李双也提醒，公司人不要轻易认为公司就真的只是吓唬自己，有些从高速成长期进入到成熟期的公司的确有裁汰冗员的需求，而末位淘汰在这时是一种针对性强并且操作简单的方法。
所以如果公司已经明确推出了完整的末位淘汰制度流程，那么你还是积极主动地早做准备吧。
两种易被淘汰的公司人
根据韬睿惠悦咨询公司中国区人才管理咨询业务负责人王少晖的经验，一般有两种员工是被淘汰的高危人群：一种是由于能力欠缺导致业绩结果差的员工，另一种是本身能力没有问题，但在动机层面不想做好工作，工作态度不太好的员工。
“如果是员工能力跟不上岗位的要求，考虑到每个人都有一定的学习能力，公司还不至于当下就淘汰他。”因此王少晖建议，假如你预判自己可能因能力跟不上而业绩表现不好，可以去向有经验的同事多请教，或者找你的老板聊聊，看公司是否会有合适的资源可以帮你提高能力，尽力了仍然不行也可以向公司申请转到能力要求较低的岗位上去。
而态度问题就并非客观条件可以解决的。即使在淘汰制的压力下，你还是对自己的工作一直提不起兴趣，但又不想真的被淘汰出局，那么你也许需要在条件允许的情况下，给自己放个长假去调整一下状态，或者干脆离开现有岗位，去找自己真正喜欢的工作。
另一种适者生存的问题在于，你是否适应末位淘汰制度本身带来的竞争压力。李双建议，如果你认为自己更喜欢团队群策群力的工作方式，并且不太能够接受强调结果、短期价值的公司文化，而你的公司又正在推行末位淘汰制度，那就得慎重考虑自己是否要在这家公司长期发展了。
三个办法应对末位淘汰
明确游戏规则，以及，隐性规则
“你必须非常明确，低于什么样的标准就会被淘汰。”李双说的“非常明确”是指，对于岗位职责、公司制定的目标，你不仅要知道每项指标具体衡量的内容，更要清楚指标中评价好、中、差的标准线是什么。“如果你的绩效目标中写着类似‘成功完成任务’这样的要求，那你必须跟老板确定怎样才是‘成功’的标准。”
当你搞明白这些标准都是什么之后，王少晖还建议你找到对业绩影响最大的那几项指标，“把最多的精力花在最关键的指标上自然是事半功倍的。”
但并不是所有的公司都能制定出一套合理科学的绩效评估和运作体系。王少晖观察到，一些企业虽然有末位淘汰制，但其绩效评估指标的可衡量性不高，或者在操作上没有合理的评估主体，比如将需要上下级、同事都参与的360度评价打分结果作为绩效的重要指标，就比较容易将员工的精力导向处理人际关系上来。
这时候你就需要衡量绩效评估背后的各种隐形指标了，可参考的有：公司的绩效考核指标能否反映出岗位的价值和贡献；历年的淘汰名单是否是大家公认的业绩不好或者工作态度不好的人；公司的文化是否重视用绩效结果说话等等。“如果你所在岗位绩效的可量化性本身确实比较弱，并且你也注意到公司在末位淘汰的标准中有一些含糊的内容，那么你可能真的需要花一些时间来处理人际关系，别因为过于低调或者特立独行而成为不幸被‘潜’的人。”王少晖说。
掌握业绩的主动性
很少有老板会强行给你指定一个业绩目标，并且毫无商量余地。
李双说，这正是你掌握自己业绩目标的最好时机，你可以根据当前的业务状况和自身能力向老板提出你认为自己能够达到的目标，或者对职责不明确、与同事有工作内容重叠的部分进行沟通。在这种沟通条件下，老板通常都会综合给出一个更明确并且更利于你发挥能力的业绩目标。同时，你也可以借助这个机会，对自己达到业绩目标所需要的资源向老板提出要求。
王少晖还建议，在日常执行工作的过程中，你也需要经常主动地跟老板反馈工作进展，这样他能够明白在整个工作过程中发生了什么，当进行业绩评估的时候也就不会那么苛责既定的指标了。
克服负面情绪
当公司宣布推出末位淘汰制度，办公室里很容易就充斥着人人自危、互不信任的紧张情绪。先是对新制度的一阵抱怨，紧接着是明里暗里的争斗开场。
但是制度既成，对于员工个人而言，就只剩下能不能够将压力转化为动力的问题了。“你要明白公司推出这个制度并不是为了针对谁，而是为了让公司的整体业绩能够提升。并且只要你能够努力去做，不断地提升自己的能力，通常是不会在被淘汰的行列的。”李双认为，公司人在末位淘汰制度面前若是负面情绪太大，就很容易走到工作态度不好的极端上，反而增加被淘汰的可能性。
基本权益保障
《最高法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）（征求意见稿）》指出，在劳动合同存续期间，用人单位通过“末位淘汰”等形式单方解除劳动合同，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位支付赔偿金的，法院应予支持。
这其中提到的赔偿金数量，跟被裁员的情况相同，都是“工作每满一年支付一个月工资”的标准。
当然，公司若一定要以“不能胜任工作”为由，以末位淘汰的形式跟你解约，在这之前也必须先为你提供培训或者调整工作岗位的机会。
该不该提前离职？
在公司正式宣布你被淘汰之前，选择自己主动离职的好处在于，你的履历上不会有被淘汰的“案底”，尤其是你的未来东家在对你做背景调查时一般不会轻易发现。但相应的损失，自然是那笔解约赔偿金。
王少晖的建议是，补偿金与职业前途相比还是微不足道的，而且自己主动提出辞职还有机会跟公司争取一份推荐信。但李双认为还是应该在经济利益与背景履历上做一些权衡，“如果你是因为能力不适合被淘汰，并且打算之后换到其他岗位工作的，那么这段经历不会有太大的影响。但若是你的职位已经不再是基础员工，对自己的职场口碑有一定要求，主动辞职可能会是一个更好的选择。”
C：一般有哪些公司会倾向推行末位淘汰制？
W：并不是每个企业在每个阶段都适合用末位淘汰的制度的。如果一个企业没有真正的绩效压力，比如在没有太大生存之忧的垄断型企业，实行末位淘汰制度一般来说都只能停留在口号层面。或者有一些公司的业务目标定位并不是主要依赖于人，而是依赖于资源和资金的，那么末位淘汰也是无法真正得到执行的。
另一点是，绩效压力必须传导到了公司的每一层才适合用末位淘汰。如果公司内部的绩效压力只是传导到了高层或者部门领导这一层，那么末位淘汰的目标就不明确了—这种情况下团队内部大家对自己的职责都不明确，或者互相推诿，很难判定谁要被淘汰。
还有要看企业的文化是否适合。比如国内有一些传统的公司存在倾向于保护老员工的氛围，那就不适合用末位淘汰制。一般来说，末位淘汰这个制度出来后，必须要让末端的每一个员工都接受才能够完全推行，这是需要持续沟通过程的。
此外，企业要推行末位淘汰的制度，必须配套有科学合理的绩效评估体系和运作体系作为支撑，也需要培训、招聘等各项后援机制的支持。
C：不同公司之间采用的末位淘汰制度差别大吗？
W：末位淘汰作为公司绩效管理中非常细节的一项制度，不同公司之间不会有太大的差异。存在差异的一般在以下三个方面：
其一是每个等级所赋予的百分比。如果优秀档的比例高于淘汰档，说明公司在执行末位淘汰上的态度比较缓和，更倾向于以先进带动后进，这也是大部分公司常用的方式。而采用优秀档与淘汰档比例相同，甚至淘汰档比例更高的公司，则可能是处于强势改革的阶段，正在进行大幅度的人员调整。
另一个是对“末位”的强制程度，比如一家公司设定了5%的末位淘汰率，但是在执行的时候并不是强制每次都要选出5%的员工进入淘汰名单的。也有一些公司是会强制优秀档，这是一种让大家把焦点集中在优秀的同事身上的方法。
而不同公司对“淘汰”的概念定义也会不同，传统意义上的淘汰是与末位员工解约，但现在更强调“末位优化”的概念，给末位员工提供培训或者调换岗位的机会。
联系编辑：[email protected]