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摘要：我们构建了有书共读APP，开发了有书直播平台，还做了一系列签到、打卡功能。在内容方面不断进行深入的研发，开发了书籍导读短视频系列“有书快看”，通过五六分钟短视频的方式让用户看懂一本书，了解这本书的概要。做了365听书的产品，能够用大概20分钟时间了解一本书百分之五六十精髓的内容。做了更深的精读内容，通过十期的拆解，把一本书的精髓内容呈现给用户。在这个基础上也开发了相应的课程内容，通过内容的层层递进达到了比较好的效果，内容也成为有书不断传播、不断获取用户的核心优势。
关键词：听书 直播平台 知识服务 创业 APP
可能很多人不了解“有书”到底是做什么的，为什么能够成为2016年、2017年现象级的产品。其实有书做了一件非常简单的事情，就是把握到“你有多久没有读完一本书了？”这个点。这是一个特别微妙的心态，主观上，我们可能有特别强烈的愿望，希望继续学习，坚持读书。但客观的情况是，我们的时间高度碎片化，被工作琐事缠身。读书是一个重要但不紧急的任务，因此它就会不断地被挤压，最后我们会发现学习的愿望很久都没有真正落实。所以当我们在2016年年初发起有书共读行动计划的时候，这句话迅速刷爆朋友圈，成为有力的抓手，在2016年里获取了超过1000万的粉丝。
当然不是这一句话就能取得这样的效果，我们也做了很多落地的工作，从有书共读行动计划开始，我们带着书友每天早晚坚持读书15分钟，每周读完一本书，写一篇读书笔记。通过这样的落地工作就把一个媒体变成产品的形态，并且在这个过程中充分发挥了产品和技术的优势，我们构建了有书共读APP，開发了有书直播平台，还做了一系列签到、打卡功能。在内容方面不断进行深入的研发，开发了书籍导读短视频系列“有书快看”，通过五六分钟短视频的方式让用户看懂一本书，了解这本书的概要。做了365听书的产品，能够用大概20分钟时间了解一本书百分之五六十精髓的内容。做了更深的精读内容，通过十期的拆解，把一本书的精髓内容呈现给用户。在这个基础上也开发了相应的课程内容，通过内容的层层递进达到了比较好的效果，内容也成为有书不断传播、不断获取用户的核心优势。
有书是做什么的？我们的思考是，要成为一个终身学习的服务者。因为很多成年人在离开学校之后，其实有学习的意愿，但是没有陪伴和引领。我们就从这个点开始切入，事实证明这是行之有效的。
第一点，坚持我们的使命感，或者叫情怀。“情怀是核心竞争力”，这句话是李开复老师说的，他在参观Airbnb之后分析说，为什么全世界只有一个企业能做Airbnb做得这么好？是因为整个团队都把这件事情当作自己的使命所在，能够将很多细节做到极致。作为有书的创始人，从十年前我就有这样一个念头，在中国，人才是宝贵的资源，每一个人都应该自由的发展，应该找到很好的机会点，这中间的落差就是我们要持续地学习，不断地提升。过去十年我一直在找探索这个方向，探索怎么样实现的途径。有这样一个强烈的使命感，我们会不断地极力地去探索别人看不到的地方，别人看不到的可能性，我们也愿意付出别人不愿付出的代价。有书在前几年其实经历了特别艰辛的探索时期，但是我内心非常笃定，因为这件事是使命感的驱动。
第二点，坚持自己的核心理念。把做的事情想得特别透彻，我们在做一件什么事情呢？是引导大众去养成读书的习惯，培养阅读的兴趣。这个事情为什么重要呢？因为我们在体制内的学习是功利性的，为了升学，把很多学习的热情和兴趣都抹杀了。我们要把这种主动性的热情找回来，要让大家理解，我们读书，我们自主学习，从单个时间点上来说不能抱有特别高的预期，比如说我今天读完书，明天就能够获得一份好的工作，赚到很多钱。所以我们想传达的核心理念是，单个时间点读书的行动并不神奇，但是保持持续学习的状态非常重要。
第三点，问题越大机会越大。我们做的这个领域是一个社会性的问题，是我们的政府、机构都在想解决的问题。作为一个创业企业为什么敢于去选择这样的跑道，因为当前这个时代是神奇的时代，一旦我们找到一个很小的切入点，就能够把一件很大的事情驱动起来。我们不需要做庞大的建筑，只需要从非常细小的点开始起步，然后解决一个问题，形成更大用户的聚集量，然后继续解决第二阶段的问题。也就是说从解决问题开始，从工具慢慢转型到平台，从而凝聚更多力量。
第四点，洞察。在创业过程中，要获得真正的突破其实很难。从2014年开始做有书这个项目，当时我们的判断是大家不读书是因为获取图书不方便，但是后来我们发现其实不是这样，真正的问题在于，大家不知道读什么，而且阅读不是一个紧急的任务，就会一直把它往后放，所以最后就没有落实。从这里面我们发现，这是我们全社会的一个问题，想读书的人多，但是真正有行动的人少。我们从这个洞察上面就找到一个重要机遇，我们能做哪些事情，帮助这些想读书的人，真正开始读书，真正把一个重要但不紧急的事情，变成既重要又紧急的事情。看到这个点之后，我们开始做产品的设计，同时也进一步深挖读书有困难的原因，发现很多人其实是因为没有读过几本好书，所以没有培养起兴趣和习惯。我们大家一定知道，真正爱读书的人就是从几本特别好、特别有意思的书开始培养起兴趣来，但是目前有大量的人群恰恰缺乏这样的经历，所以这个洞察让我们找到了切入口。
第五点，聚焦。因为当时资源非常有限，只有十个人的团队，资金也用得差不多，但我们非常想把这件事情做成。这个时候我们做了一个选择，就是把所有其他业务都停掉，只做一件事情，带着大家每周读一本书，我们早期领读的内容，就是我们爱读书的同事写的，我也来写，几乎没有外部的支持，我们就把它推动起来了。在这个过程中也给了我们现在团队一个很大的启示，真正一件事推动起来并不在于资源有多充沛，有时候业务繁杂反而容易找不到焦点。
第六点，取一个用心的名字。有书从 2016年开始做，到6月份就迅速超过500万粉丝，于是国内的市场上就会有很多的追随者开始学我们，但是怎么样都追不上我们发展的节奏，我们也总结了为什么会有这样的情况。首先是因为我们非常用心，把这份事业当作我们的核心价值在做，而很多创业团队只是把它作为获取粉丝的手段，所以打动人心的效果是不一样的。第二还有一个小的差别，就是名字，我们叫有书，有书共读，给大家一个明确的预期，就是这里有好的内容，那大家就跟随进来了。所以在文化类的创业上面，我们一直给大家一个建议，就是在一开始的时候，要非常用心地取一个好名字，这个名字能够帮我们大幅降低营销成本。 第七点，产品思维——媒体产品化、产品媒体化。我们从2016年初起就是这样的打法。大家都在拼媒体能力，拼爆文，拼热点，但是有书一直扎扎实实在做媒体产品，在公众号上面做很多叠加的功能，比如每天的签到，打卡，读书笔记，图书排行。对外不是强调我们的公众号有好的文章，而是强调能解决什么问题。所以最后形成的优势就是整体的产品概念，而不是单点的爆文，这两者的穿透力是不一样的。这也是我们的一个核心技巧，把媒体当产品来运作。
第八点，内容是抓手。尽管我们在整体的概念上是产品，但是在营销的具体落点上还是特别强调内容，内容要特别鲜明，特别落地，能解决具体的问题。比方说在做领读的时候，最早只有图文的形式，后来发现大家对音频内容非常感兴趣，于是有书就开始升级到有图文，有音频的内容，那么每一篇音频的内容都会像抓手一样不断地获取新的用户。另外一点是做主题性的内容，用系列化的形式组织内容，让内容紧紧关联品牌理念。当然在实际操作过程中，还需要有技巧，要把细节做到极致。曾经有一个阶段，做有书共读招募的图片，花了整整两个星期，尝试了不下100种各类文字、图片、色彩的组合，直到最后找到一个最合适的平衡点。
第九点，做文化类产品。每一个目标用户都是活生生的人，如果仅仅把它当成一个流量，这是没有温度的。怎么样才能有温度呢？在这个过程中总结的方式就是把书友当朋友，真诚地对待用户，了解他的痛点，了解他的需求，倾听他的心声。如果大家熟悉我们的产品就会看到，有书是一个非常开放的空间，所有的评论、吐槽的声音都会接纳，让大家自由的表达意见，有书内部有一个团队会非常紧密地跟踪、对接用户的需求。只要是书友反馈的问题，在有书内部必须24小时有明确的回应，如果不能解决是什么原因，什么时候能解决，必须给用户一个明确的反馈。
从实现层面，刚才提到了内容是抓手，但这里面的基础逻辑，或者说基础模型是什么？总结来说就是漏斗——喇叭的模型，是漏斗效应。有书所有的流量每经过一个环节，都会有衰减，用户就会流失一部分，所以在这个过程中，要争取把每一个环节的衰减降到最低。另外社交媒体天然有传播性，只要有优质的内容，用户就会分享出去，新的用户看到之后也会继续分享，这种扩散的效应也会更强。当扩散的效应能够抵消衰减效应，这种持续裂变增长的效益就能够形成。有书在2016年、2017年的持续裂变，就是应用了这种模型。在各个环节尽量降低衰减，同时争取增强这种扩散效应，本质上就是一个口碑的提升。
当然在实操过程中会有一个误区，如果这个产品的需求的密度非常少，比方说做一个产品，十个人里面只有一个人会感兴趣，这种裂变很难产生，因为绝对量太少了。但如果做一个产品十个人里面有七个人感兴趣，一定程度的裂变就会形成。也就是说做细分产品，在大众市场上推就很难形成裂变效应，要找到精准的目标用户群体，在那里面形成传播，这样才能达到快速增长的效果。
第十点，免费加收费策略。虽然有书在2016年增长很快，但其实很长一段时间里是没有收入的。这样即使增长很快，如果不解决接续收入的问题，这个事也做不下去。在营收策略上，我们有一点小情怀，不希望做得特别商业化，所以找到一个平衡点，采取免费加收费的策略。这个策略现在验证是有效的，从营收的角度是非常有意义的。免费的部分就是每周共读计划，这个产品在质量上不亚于业内任何一个付费产品，但它从一开始就是免费的，并且我们会持续免费下去，把它做成一个国民级的普惠大众的阅读产品。这个产品每天都能够带来大量的用户增量，但同时也要获取收入，于是就开辟一些细分垂直的领域。比如有付费的365聽书产品、英语共读系列产品，还有职场技能类课程内容等。在用户基量不错的基础上，有书获得了比较可观的营收，2017年有书已经达到了收支平衡，略有盈余，达到了可持续发展的状态。我们希望为中国的学习型社会、为出版业、为文化产业贡献更多的力量，在未来有书也会持续在倡导阅读这个领域输出更多能量。
（ 作者系有书创始人、北京市金牌阅读推广人）
关键词：听书 直播平台 知识服务 创业 APP
可能很多人不了解“有书”到底是做什么的，为什么能够成为2016年、2017年现象级的产品。其实有书做了一件非常简单的事情，就是把握到“你有多久没有读完一本书了？”这个点。这是一个特别微妙的心态，主观上，我们可能有特别强烈的愿望，希望继续学习，坚持读书。但客观的情况是，我们的时间高度碎片化，被工作琐事缠身。读书是一个重要但不紧急的任务，因此它就会不断地被挤压，最后我们会发现学习的愿望很久都没有真正落实。所以当我们在2016年年初发起有书共读行动计划的时候，这句话迅速刷爆朋友圈，成为有力的抓手，在2016年里获取了超过1000万的粉丝。
当然不是这一句话就能取得这样的效果，我们也做了很多落地的工作，从有书共读行动计划开始，我们带着书友每天早晚坚持读书15分钟，每周读完一本书，写一篇读书笔记。通过这样的落地工作就把一个媒体变成产品的形态，并且在这个过程中充分发挥了产品和技术的优势，我们构建了有书共读APP，開发了有书直播平台，还做了一系列签到、打卡功能。在内容方面不断进行深入的研发，开发了书籍导读短视频系列“有书快看”，通过五六分钟短视频的方式让用户看懂一本书，了解这本书的概要。做了365听书的产品，能够用大概20分钟时间了解一本书百分之五六十精髓的内容。做了更深的精读内容，通过十期的拆解，把一本书的精髓内容呈现给用户。在这个基础上也开发了相应的课程内容，通过内容的层层递进达到了比较好的效果，内容也成为有书不断传播、不断获取用户的核心优势。
有书是做什么的？我们的思考是，要成为一个终身学习的服务者。因为很多成年人在离开学校之后，其实有学习的意愿，但是没有陪伴和引领。我们就从这个点开始切入，事实证明这是行之有效的。
第一点，坚持我们的使命感，或者叫情怀。“情怀是核心竞争力”，这句话是李开复老师说的，他在参观Airbnb之后分析说，为什么全世界只有一个企业能做Airbnb做得这么好？是因为整个团队都把这件事情当作自己的使命所在，能够将很多细节做到极致。作为有书的创始人，从十年前我就有这样一个念头，在中国，人才是宝贵的资源，每一个人都应该自由的发展，应该找到很好的机会点，这中间的落差就是我们要持续地学习，不断地提升。过去十年我一直在找探索这个方向，探索怎么样实现的途径。有这样一个强烈的使命感，我们会不断地极力地去探索别人看不到的地方，别人看不到的可能性，我们也愿意付出别人不愿付出的代价。有书在前几年其实经历了特别艰辛的探索时期，但是我内心非常笃定，因为这件事是使命感的驱动。
第二点，坚持自己的核心理念。把做的事情想得特别透彻，我们在做一件什么事情呢？是引导大众去养成读书的习惯，培养阅读的兴趣。这个事情为什么重要呢？因为我们在体制内的学习是功利性的，为了升学，把很多学习的热情和兴趣都抹杀了。我们要把这种主动性的热情找回来，要让大家理解，我们读书，我们自主学习，从单个时间点上来说不能抱有特别高的预期，比如说我今天读完书，明天就能够获得一份好的工作，赚到很多钱。所以我们想传达的核心理念是，单个时间点读书的行动并不神奇，但是保持持续学习的状态非常重要。
第三点，问题越大机会越大。我们做的这个领域是一个社会性的问题，是我们的政府、机构都在想解决的问题。作为一个创业企业为什么敢于去选择这样的跑道，因为当前这个时代是神奇的时代，一旦我们找到一个很小的切入点，就能够把一件很大的事情驱动起来。我们不需要做庞大的建筑，只需要从非常细小的点开始起步，然后解决一个问题，形成更大用户的聚集量，然后继续解决第二阶段的问题。也就是说从解决问题开始，从工具慢慢转型到平台，从而凝聚更多力量。
第四点，洞察。在创业过程中，要获得真正的突破其实很难。从2014年开始做有书这个项目，当时我们的判断是大家不读书是因为获取图书不方便，但是后来我们发现其实不是这样，真正的问题在于，大家不知道读什么，而且阅读不是一个紧急的任务，就会一直把它往后放，所以最后就没有落实。从这里面我们发现，这是我们全社会的一个问题，想读书的人多，但是真正有行动的人少。我们从这个洞察上面就找到一个重要机遇，我们能做哪些事情，帮助这些想读书的人，真正开始读书，真正把一个重要但不紧急的事情，变成既重要又紧急的事情。看到这个点之后，我们开始做产品的设计，同时也进一步深挖读书有困难的原因，发现很多人其实是因为没有读过几本好书，所以没有培养起兴趣和习惯。我们大家一定知道，真正爱读书的人就是从几本特别好、特别有意思的书开始培养起兴趣来，但是目前有大量的人群恰恰缺乏这样的经历，所以这个洞察让我们找到了切入口。
第五点，聚焦。因为当时资源非常有限，只有十个人的团队，资金也用得差不多，但我们非常想把这件事情做成。这个时候我们做了一个选择，就是把所有其他业务都停掉，只做一件事情，带着大家每周读一本书，我们早期领读的内容，就是我们爱读书的同事写的，我也来写，几乎没有外部的支持，我们就把它推动起来了。在这个过程中也给了我们现在团队一个很大的启示，真正一件事推动起来并不在于资源有多充沛，有时候业务繁杂反而容易找不到焦点。
第六点，取一个用心的名字。有书从 2016年开始做，到6月份就迅速超过500万粉丝，于是国内的市场上就会有很多的追随者开始学我们，但是怎么样都追不上我们发展的节奏，我们也总结了为什么会有这样的情况。首先是因为我们非常用心，把这份事业当作我们的核心价值在做，而很多创业团队只是把它作为获取粉丝的手段，所以打动人心的效果是不一样的。第二还有一个小的差别，就是名字，我们叫有书，有书共读，给大家一个明确的预期，就是这里有好的内容，那大家就跟随进来了。所以在文化类的创业上面，我们一直给大家一个建议，就是在一开始的时候，要非常用心地取一个好名字，这个名字能够帮我们大幅降低营销成本。 第七点，产品思维——媒体产品化、产品媒体化。我们从2016年初起就是这样的打法。大家都在拼媒体能力，拼爆文，拼热点，但是有书一直扎扎实实在做媒体产品，在公众号上面做很多叠加的功能，比如每天的签到，打卡，读书笔记，图书排行。对外不是强调我们的公众号有好的文章，而是强调能解决什么问题。所以最后形成的优势就是整体的产品概念，而不是单点的爆文，这两者的穿透力是不一样的。这也是我们的一个核心技巧，把媒体当产品来运作。
第八点，内容是抓手。尽管我们在整体的概念上是产品，但是在营销的具体落点上还是特别强调内容，内容要特别鲜明，特别落地，能解决具体的问题。比方说在做领读的时候，最早只有图文的形式，后来发现大家对音频内容非常感兴趣，于是有书就开始升级到有图文，有音频的内容，那么每一篇音频的内容都会像抓手一样不断地获取新的用户。另外一点是做主题性的内容，用系列化的形式组织内容，让内容紧紧关联品牌理念。当然在实际操作过程中，还需要有技巧，要把细节做到极致。曾经有一个阶段，做有书共读招募的图片，花了整整两个星期，尝试了不下100种各类文字、图片、色彩的组合，直到最后找到一个最合适的平衡点。
第九点，做文化类产品。每一个目标用户都是活生生的人，如果仅仅把它当成一个流量，这是没有温度的。怎么样才能有温度呢？在这个过程中总结的方式就是把书友当朋友，真诚地对待用户，了解他的痛点，了解他的需求，倾听他的心声。如果大家熟悉我们的产品就会看到，有书是一个非常开放的空间，所有的评论、吐槽的声音都会接纳，让大家自由的表达意见，有书内部有一个团队会非常紧密地跟踪、对接用户的需求。只要是书友反馈的问题，在有书内部必须24小时有明确的回应，如果不能解决是什么原因，什么时候能解决，必须给用户一个明确的反馈。
从实现层面，刚才提到了内容是抓手，但这里面的基础逻辑，或者说基础模型是什么？总结来说就是漏斗——喇叭的模型，是漏斗效应。有书所有的流量每经过一个环节，都会有衰减，用户就会流失一部分，所以在这个过程中，要争取把每一个环节的衰减降到最低。另外社交媒体天然有传播性，只要有优质的内容，用户就会分享出去，新的用户看到之后也会继续分享，这种扩散的效应也会更强。当扩散的效应能够抵消衰减效应，这种持续裂变增长的效益就能够形成。有书在2016年、2017年的持续裂变，就是应用了这种模型。在各个环节尽量降低衰减，同时争取增强这种扩散效应，本质上就是一个口碑的提升。
当然在实操过程中会有一个误区，如果这个产品的需求的密度非常少，比方说做一个产品，十个人里面只有一个人会感兴趣，这种裂变很难产生，因为绝对量太少了。但如果做一个产品十个人里面有七个人感兴趣，一定程度的裂变就会形成。也就是说做细分产品，在大众市场上推就很难形成裂变效应，要找到精准的目标用户群体，在那里面形成传播，这样才能达到快速增长的效果。
第十点，免费加收费策略。虽然有书在2016年增长很快，但其实很长一段时间里是没有收入的。这样即使增长很快，如果不解决接续收入的问题，这个事也做不下去。在营收策略上，我们有一点小情怀，不希望做得特别商业化，所以找到一个平衡点，采取免费加收费的策略。这个策略现在验证是有效的，从营收的角度是非常有意义的。免费的部分就是每周共读计划，这个产品在质量上不亚于业内任何一个付费产品，但它从一开始就是免费的，并且我们会持续免费下去，把它做成一个国民级的普惠大众的阅读产品。这个产品每天都能够带来大量的用户增量，但同时也要获取收入，于是就开辟一些细分垂直的领域。比如有付费的365聽书产品、英语共读系列产品，还有职场技能类课程内容等。在用户基量不错的基础上，有书获得了比较可观的营收，2017年有书已经达到了收支平衡，略有盈余，达到了可持续发展的状态。我们希望为中国的学习型社会、为出版业、为文化产业贡献更多的力量，在未来有书也会持续在倡导阅读这个领域输出更多能量。
（ 作者系有书创始人、北京市金牌阅读推广人）