浅谈营销团队的人性化管理

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  摘要:随着现代企业环境的信息化、人本化,企业间的竞争越发激烈。如何有效地提高营销团队效率、改善团队内部管理以获得竞争优势是值得思考的问题。文章对营销团队管理的新变化,以及如何在信息网络化的今天,在团队内部推行快乐管理以改善管理绩效进行了探讨。
  关键词:团队管理 快乐 弹性工作制
  
  现代管理之父彼得德鲁克(peter Drucker)在其《The Essential Drucker:The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management》一书中论述了“营销”与“创新”是21世纪企业最重要也是最基本的两大功能。而随着时代的发展,营销团队作为一种被越来越广泛采用的营销组织模式,营销团队的负责人更是肩负着重大的使命。大部分的营销团队负责人都是营销高手,往往对客户了解很透彻,客户关系管理搞得很好,却容易忽视对团队内部成员的管理。他们经常对自己团队成员的表现很失望,认为其工作绩效并不明显。在网络信息时代的背景下,怎样推进营销团队的管理,并提高团队成员的快乐因素,进行快乐营销,是本文所要探讨的问题。
  
  营销团队管理的新变化
  
  (一)营销团队的控制方法
  网络工具的出现和发展,使得营销负责人可以及时地了解团队成员的行为。并且在人性化管理下,成员以自我控制为主,自查自律为主要手段。
  (二)管理重点
  在人性化管理中,团队管理者要更好地把握内部成员的思想,而不是拘泥于原来的行为上,以直接管人的思想来间接的影响人的行为,即以文化来管理。
  (三)领导者类型
  团队领导者由埋头苦干型向教练式领导转变。尤其在网络时代,可以采取多种手段进行育才式领导。
  (四)组织的形式
  网络信息时代使得传统的团队组织结构发生了很大的变化,出现了虚拟团队组织形式。这种虚拟的团队可以最大限度地网络各种人才,实现人才的“非凡”组合。
  (五)激励方式
  根据赫兹伯格的双因素激励理论,网络的出现可以使得工作环境和工作本身发生一系列变化,从而激励员工,并一定程度上消除了不满意的因素。管理者可以采取弹性工作制等方式对员工进行激励。
  (六)管理手段
  网络信息时代团队的人性化管理,可以依靠文化的灌输、员工认同、感情互动等手段。
  
  应对新变化的快乐团队管理
  
  所谓快乐管理,即让团队成员感到快乐的管理方式。其本质是让成员从工作中感到快乐,尽可能地改善原有的管理弊端。团队管理一般分为两个层次:团队整体和个人。就整体而言,快乐管理强调一种和谐的氛围,在这种氛围中,工作是为了获得某种心理体验,员工要获得的不仅是得到满足这一结果,更重要的是要在体验过程中感受到快乐。就个体而言,快乐管理不仅注重工作条件等外在因素与工作内容内在因素的统一,而且强调工作与人的统一。如果说传统的管理是从各种激励理论出发,考虑到人的心理上的满足,快乐管理是让员工不仅要从心理上,更要从情感上获得满足,感到工作的幸福。从另外一个角度来讲,快乐管理其实是更充分地体现人性化管理的方式,它在团队中建立起一种精神契约,使得人性得到充分肯定与发挥,可以让生活和工作融为一体。本文的快乐管理不是管理的目的,而是营销团队走向高效能的途径。根据日本富士施乐总合教育研究所1999年11-12月,以29家企业的1256名营销人员(具有2年以上的工作经验)为对象进行的问卷调查,其中“关于营销员的高业绩与低业绩的差距的决定因素”的排序如下:第1位:主动性;第2位:果断;第3位:对压力的耐性;第4位:高科技适用能力。综上可知,团队领导者需要思考如何才能使团队成员主动积极地去工作,不能只是在会议上空喊口号。一个好的领导者应该善于创造良好的工作环境,带领团队走向成功。领导者应该实行快乐管理,创造快乐的工作环境,让团队在快乐的状态下进行工作,以达到最高的工作绩效。因此,我们要从快乐的角度去分析,如何创造快乐的因素,消除不快乐的因素,向理想状态靠拢。
  (一)创建快乐的文化氛围
  管理者应当重视经济与文化的结合,文化与管理的结合,建立全新的快乐的管理模式。依托团队文化建设,凝炼充满快乐的团队文化。团队文化能否发挥功能,关键在于是否得到团队成员的认可。应当注意的是:团队文化和企业整体文化是相一致的。员工是文化的创造者、补充者、完善者和体现者,而不是被动的承受者。要制造快乐工作环境的一个基础就是让每一个人都感受到快乐。
  (二)制定跳起来可达到的清晰目标
  高效的团队对要达到的目标有清楚的理解,这种目标的重要性还激励团队成员把个人目标升华为群体目标。但是团队领导者在为团队成员设定目标的时候需要考虑目标设定的科学性。没有人会刻意主动地追求失败。如果目标设定过高,团队成员全力以赴也无法达成,那么其首先能做到的就是选择放弃,领导者自然就无法达到管理的初衷。如果目标定的过低,团队成员又会感到无压力、无挑战、不被信任或重视。因此,在考虑团队目标的同时,要充分考虑团队成员的个人现状。这个时候领导者最好与团队成员共同商定其目标,表示领导者的期望并激励成员。另外,还需注意的是要把成员的个人目标和团队目标结合起来,尽量一致。
  (三)发挥支持作用,而非帮助
  制定了科学的目标之后,第二步就是支持团队成员,做个教练式的领导者。教练式的领导者可以从很多方面去支持团队成员,而不是帮助。因为支持更能促进团队成员的成长。就像学习骑自行车一样,如果后面的人一直在给我们扶着车子,我们可能要花很长时间才学会。但是如果后面的人放手让我们自己去体验,他们只是伸出两只手在旁边保护,我们可能就会很快学会骑自行车。同样,对于团队成员,他们在领导者的“暗中”保护下成功掌握某项技能或者拿下某个订单,那么领导者要做的就只有为他喝彩。另外,从支持角度看,对团队成员的适当培训都是不错的方法。通过有针对性地对员工进行文化、知识、价值观等培训,可以让员工体验到工作的快乐。还要根据不同的个体现状选择合适的支持方法,这种方法的选择要建立在尊重和关心的人性化的基础之上,否则可能会有相反的效果。
  (四)交流和沟通,培养成员积极的情感体验
  如果一个团队的交流很积极,快乐就会开始蔓延。如果缺乏交流,快乐就会窒息。团队成员间的交流以及领导者与下属之间的交流都要充分地进行,不仅要采用合作必须的交流形式,还可以包括其他各种形式。在一个信息被自由共享的环境中,快乐也是可以不断增加的。通过积极的交流和沟通,培养成员对工作产生积极的情绪,在结果中会体验到自我价值得到实现的快乐感,还可以提升团队的创新精神,增强活力。
  (五)信任、尊重和关心
  马斯洛需求层次理论中很重要的一个转折点就是人的归属感需要。这点对于营销人员来说尤其重要,特别是那些需要不断外出见客户的业务人员。他们不但体力支出较大,精神方面也会承受很大的压力。因此,他们是最需要尊重和关心的,领导者应该给予他们最真诚的关心。信任是团队高效的显著特征,而很多团队无法发扬快乐文化的原因就在于成员无法互相信任。当交流不畅时,信任也就无从产生了。当成员感到自己不被赏识的时候,他们就很容易嘲笑领导者的决定。很多团队都是把涉及到每个人利益的决定和改变方案自上而下进行传达,却并不向团队成员做出任何解释。如果团队的领导者可以信任他们的团队成员的智力和能力,并把自己的想法传达给他们,这些成员也会信任他们的领导,并更充分地了解他们要做的事情。那些对领导者和其他工作伙伴充分信任的成员也更容易在工作中添加快乐的因素。领导者相信他们会恰当地处理事务、有成效的工作,这样成员自己也能发挥自身的潜能,同时也能获得工作的快乐。
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