任何一个变革都要经过精心策划和缜密考虑，天意公司要顺利实施精益生产，有以下几个路线图可以考虑：
　　首先，管理层需要统一认识，了解实施精益生产的目的，精益生产能为企业带来什么、在实施精益生产的过程中可能遇到的挑战，作好引领变革的心理准备和资源准备。
　　其次，关注客户需求。在实施精益生产的准备阶段要对客户需求作全面的了解和分析，可以邀请销售总监作为项目的核心成员，随时对市场变化作出应对，可以考虑适当放一些缓冲，平衡突然增长的客户需求。
　　第三，培训骨干。外部咨询顾问可以在项目启动时起到积极作用，但真正了解企业面临的困难、改进的机会并提出改进建议的，是企业内部员工。因此要在内部选拔熟悉企业情况、愿意接受新生事物、有较强协调沟通和学习能力的员工，参加精益生产的系统培训。实施精益生产可以从装配车间起步，扩展到加工制造车间，再到仓库和供应链。要从生产逐渐向销售、设计、财务延伸。从企业本身到企业外部延伸，如供应商和经销商。
　　第四，调整考核和激励制度。天意公司现在以计件制度来考核员工，导致工人不关心下道工序的需求，不需要按照节拍生产，不需要了解客户需要什么，什么时间需要。计件工资制下，生产越多奖金越高，但生产出来的产品很可能是客户现在不需要的，或下道工序现在不需要的，这是一个需要改变的激励机制。管理层对调整考核和奖励机制议而不决，显然不能很好地调动员工的积极性。对多数制造企业来讲，工人收入中很大一部分是加班工资，导入精益生产，大幅提升产能，加班时间会减少，工人工资就会缩水。这时，管理层要考虑怎样将奖金以一定形式反馈给工人：如提高他们的基本工资，使企业以更有竞争力的条件招到优秀工人；也可以以项目奖励的形式。奖励不仅仅是钱，也可以是表扬和晋升。
　　随着精益生产的导入、产能的提高，员工可能会多出来。在这时千万不要考虑把员工栽掉，因为装配车间做好了，还有生产制造车间，还有其他部门和供应商。天意可以把积极投入、掌握精益生产基本工具方法的一线员工调出来，成为内部精益顾问。
　　第五，沟通、沟通、沟通。变革必然会影响到一部分人的利益，所以沟通在整个过程中是时刻需要关注的。包括什么时间沟通、沟通的频率、沟通的对象、沟通的内容。天意公司在变革之初就应该制定缜密的沟通计划，让公司上下理解精益生产能给企业带来什么。特别是要给员工提供献计献策的机会，这样才能养成持续改进的文化和氛围。