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二线品牌经销商队伍建设向来是很多企业颇为头疼的事情，特别是在国内经济发展放缓的大背景下，经历了快速发展进入白热化竞争的行业，而地板行业正是此情形的典型代表。
A企业作为二线品牌企业之一，有自己的生产线，通过市场的不断摸爬滚打，在本地市场形成了一定的影响力，意欲在全国市场分得一杯羹，扩大公司销售规模，提升公司品牌在全国的影响力。
面对这一目标，经销商队伍建设成了首要突破的问题。
A企业的突破却并非一帆风顺，初期聚焦于目标省份优质经销商的争夺，意图快速拿下经销商，做大当地市场规模，在资源的持续投入下，效果却并不理想，甚至可以说接近失败。
而这部分优质经销商恰恰也是同行业竞争最为激烈的目标，他们凭借着自身的优势不断提条件、列要求，奋力争夺下来后，虽说赢得了两三家外省份优质经销商的合作，但投入产出效果却极不理想，一时间经销商队伍开发陷入了困境。
与此同时，公司初期招商中个别不被看好的经销商，却通过与公司的持续沟通交流，不断得到公司的帮扶支持，反而业务规模不断扩大，这一现象引起了公司的重视。
A公司的经销商体系建设可以概括为28个字：
广泛宣传做推广，
高效激励有保障。
核心关键是帮扶，
开拓市场共成长。
广泛宣传与高效激励这一点对于经销商队伍建设来说都颇为熟悉，公司会通过媒体广告、展会、网络等多种途径发布招商信息，吸引经销商群体关注，然后通过公司确定的经销商选择标准，筛选符合公司条件的经销商。针对经销商队伍，公司会制定不同的激励政策，刺激经销商队伍为公司带来业绩的提升，并实时淘汰不合格的经销商。
对于经销商的帮扶成长，则是二线品牌企业做大做强经销商队伍的关键命题。
团队管理不乱
A公司选择的经销商群体，包括当地的销售公司、连锁店面、个体店面等，这些群体由于其发展经历不同，管理也可谓是参差不齐，各有特点。
某地市Y经销商的特点是有业务，管理乱。Y经销商在业务快速增长的过程中，核心人员的亲戚不断进入，并只界定了大体的负责范围，亲戚关系的穿插与分工的粗泛，导致Y经销商看似人人都管事，但又管不了事，内耗的日益严重不断制约着Y经销商的进一步发展。
A公司针对Y经销商的现状，与核心人员一起以标杆经销商的组织与分工为参考，结合Y经销商的实际，引导Y经销商确立了新的组织架构与职能分工，以及关键人员的权限，Y经销商的管理呈现出新的面貌，而这一管理的改善，也带动了业绩的快速增长。
无论规模大小，A公司皆引导经销商理顺团队的组织架构与职能分工，粗细程度则依据经销商的管理状况而定，但均需明确最终决策人、市场负责人、其他职能负责人及相应的职能权限分工，经销商团队人员组成则以价值观趋同为主要目标，通过架构、分工及价值观三个方面保障经销商自身的团队管理不乱。
市场方向选对
不同地域的市场竞争格局不同，一方面是因为各地消费者购买习惯有差异，另一方面是竞争对手的手法各异。L经销商地处经济发达的东部省份地市，当地建材商城林立，居民消费水平相对较高，L经销商经历了初期业务的快速增长后，出现了增长的瓶颈。
A公司销售人员与L经销商一起分析了当地的竞争态势，各销售厂商的重点多聚焦于建材商场的有利位置、商场的广告以及当地媒体的推广，针对这一状况， A公司的产品专家顾问、销售人员以及L经销商的销售人员，联合当地装修设计公司，组成联盟销售团队，优选当地的部分中高档小区，以实木、实木复合等中高档产品为突破口，通过现场的活动宣传，进行产品与服务的示范讲解，在小区销售与异业联盟的助力下，L经销商实现了销售额的增长突破。
A公司在各地的经销商面临着不同的地区市场，因此在产品、价格、渠道、服务等方面都各有各的特点。基于以上差异，A公司的销售人员与经销商共同分析当地市场的销售态势，制定与当地市场相匹配的销售策略，开展针对性的市场推广与销售活动，实现销售业绩的提升。
流程制度保障
方法的高与低，影响业务拓展的效率，而流程制度的完善，则可以通过更有效的方式方法提升业务开发的效率。
经销商店面的选址、设计、装修、样品规划、上样，市场的推广，新客户的一般开发；重点大客户的专项开发，老客户的维护，售前、售中、售后服务等这些关键流程制度的制定，让经销商业务开发过程中有了样板的参考。
A公司在日常经销商管理中，对于出现的问题、好的做法，及时进行总结优化，调整完善流程制度样板，从而更有效地支持经销商的业务管理提升，解决经销商业务开发中的乱忙状态。
人员激励有劲
业务开发的好坏，在方向、方式方法之外，很重要的一点，就是业务人员的激励。
H经销商地处经济发达的东部省份，在业务人员管理中，一直是粗线条地依据业务量的一定标准提成，在具体执行中，业务人员对产品销售的积极性不断下降。
针对这一情况，A公司与H经销商一起，引导H经销商重新梳理了激励政策，依据新老客户划分、异业联盟情形（与装修公司、设计公司合作等）、产品类型等，制定了不同的提成比例，进行针对性的激励刺激，引导业务人员实现倾向性的重点销售，通过实施新的政策，改变了过去业务人员的销售疲态，转而以新政策为导向，冲击更高的销售业绩，从而获得更多的报酬收入。
针对经销商员工的培训，指导经销商对不同层级人员开展多样性的培训，包括参加内部培训、外部培训等方式，支持业务人员队伍的能力成长。
A公司正是通过以上几个关键点的帮扶，培养了自己的经销商队伍。帮扶是一个慢动作，不会立竿见影出效果，但却可以通过持续的帮扶支持，实现厂家与经销商两者“铁”的关系，带来厂家与经销商的共赢。
A企业作为二线品牌企业之一，有自己的生产线，通过市场的不断摸爬滚打，在本地市场形成了一定的影响力，意欲在全国市场分得一杯羹，扩大公司销售规模，提升公司品牌在全国的影响力。
面对这一目标，经销商队伍建设成了首要突破的问题。
A企业的突破却并非一帆风顺，初期聚焦于目标省份优质经销商的争夺，意图快速拿下经销商，做大当地市场规模，在资源的持续投入下，效果却并不理想，甚至可以说接近失败。
而这部分优质经销商恰恰也是同行业竞争最为激烈的目标，他们凭借着自身的优势不断提条件、列要求，奋力争夺下来后，虽说赢得了两三家外省份优质经销商的合作，但投入产出效果却极不理想，一时间经销商队伍开发陷入了困境。
与此同时，公司初期招商中个别不被看好的经销商，却通过与公司的持续沟通交流，不断得到公司的帮扶支持，反而业务规模不断扩大，这一现象引起了公司的重视。
A公司的经销商体系建设可以概括为28个字：
广泛宣传做推广，
高效激励有保障。
核心关键是帮扶，
开拓市场共成长。
广泛宣传与高效激励这一点对于经销商队伍建设来说都颇为熟悉，公司会通过媒体广告、展会、网络等多种途径发布招商信息，吸引经销商群体关注，然后通过公司确定的经销商选择标准，筛选符合公司条件的经销商。针对经销商队伍，公司会制定不同的激励政策，刺激经销商队伍为公司带来业绩的提升，并实时淘汰不合格的经销商。
对于经销商的帮扶成长，则是二线品牌企业做大做强经销商队伍的关键命题。
团队管理不乱
A公司选择的经销商群体，包括当地的销售公司、连锁店面、个体店面等，这些群体由于其发展经历不同，管理也可谓是参差不齐，各有特点。
某地市Y经销商的特点是有业务，管理乱。Y经销商在业务快速增长的过程中，核心人员的亲戚不断进入，并只界定了大体的负责范围，亲戚关系的穿插与分工的粗泛，导致Y经销商看似人人都管事，但又管不了事，内耗的日益严重不断制约着Y经销商的进一步发展。
A公司针对Y经销商的现状，与核心人员一起以标杆经销商的组织与分工为参考，结合Y经销商的实际，引导Y经销商确立了新的组织架构与职能分工，以及关键人员的权限，Y经销商的管理呈现出新的面貌，而这一管理的改善，也带动了业绩的快速增长。
无论规模大小，A公司皆引导经销商理顺团队的组织架构与职能分工，粗细程度则依据经销商的管理状况而定，但均需明确最终决策人、市场负责人、其他职能负责人及相应的职能权限分工，经销商团队人员组成则以价值观趋同为主要目标，通过架构、分工及价值观三个方面保障经销商自身的团队管理不乱。
市场方向选对
不同地域的市场竞争格局不同，一方面是因为各地消费者购买习惯有差异，另一方面是竞争对手的手法各异。L经销商地处经济发达的东部省份地市，当地建材商城林立，居民消费水平相对较高，L经销商经历了初期业务的快速增长后，出现了增长的瓶颈。
A公司销售人员与L经销商一起分析了当地的竞争态势，各销售厂商的重点多聚焦于建材商场的有利位置、商场的广告以及当地媒体的推广，针对这一状况， A公司的产品专家顾问、销售人员以及L经销商的销售人员，联合当地装修设计公司，组成联盟销售团队，优选当地的部分中高档小区，以实木、实木复合等中高档产品为突破口，通过现场的活动宣传，进行产品与服务的示范讲解，在小区销售与异业联盟的助力下，L经销商实现了销售额的增长突破。
A公司在各地的经销商面临着不同的地区市场，因此在产品、价格、渠道、服务等方面都各有各的特点。基于以上差异，A公司的销售人员与经销商共同分析当地市场的销售态势，制定与当地市场相匹配的销售策略，开展针对性的市场推广与销售活动，实现销售业绩的提升。
流程制度保障
方法的高与低，影响业务拓展的效率，而流程制度的完善，则可以通过更有效的方式方法提升业务开发的效率。
经销商店面的选址、设计、装修、样品规划、上样，市场的推广，新客户的一般开发；重点大客户的专项开发，老客户的维护，售前、售中、售后服务等这些关键流程制度的制定，让经销商业务开发过程中有了样板的参考。
A公司在日常经销商管理中，对于出现的问题、好的做法，及时进行总结优化，调整完善流程制度样板，从而更有效地支持经销商的业务管理提升，解决经销商业务开发中的乱忙状态。
人员激励有劲
业务开发的好坏，在方向、方式方法之外，很重要的一点，就是业务人员的激励。
H经销商地处经济发达的东部省份，在业务人员管理中，一直是粗线条地依据业务量的一定标准提成，在具体执行中，业务人员对产品销售的积极性不断下降。
针对这一情况，A公司与H经销商一起，引导H经销商重新梳理了激励政策，依据新老客户划分、异业联盟情形（与装修公司、设计公司合作等）、产品类型等，制定了不同的提成比例，进行针对性的激励刺激，引导业务人员实现倾向性的重点销售，通过实施新的政策，改变了过去业务人员的销售疲态，转而以新政策为导向，冲击更高的销售业绩，从而获得更多的报酬收入。
针对经销商员工的培训，指导经销商对不同层级人员开展多样性的培训，包括参加内部培训、外部培训等方式，支持业务人员队伍的能力成长。
A公司正是通过以上几个关键点的帮扶，培养了自己的经销商队伍。帮扶是一个慢动作，不会立竿见影出效果，但却可以通过持续的帮扶支持，实现厂家与经销商两者“铁”的关系，带来厂家与经销商的共赢。