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一 、前言
全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，能够做到明确整个企业、部门、科室班组乃至基层员工的预算目标，起到调动全体员工的工作积极主动性，加强内部控制，提高管理效率，提升企业竞争的作用。全面预算管理没有一个能够被借鉴的统一模式，其实施必须考虑不同行业的特征和企业管理文化的特点，因势利导逐步深入。本文就电力企业实施全面预算管理的一些情况来谈谈在电力企业开展全面预算管理的一些体会。本文重点是与大家共同商讨在电力企业内，全面预算管理如何寻找到适合的切入点，从而帮助电力企业更有效的提升管理水平和经济效益。
二、电力企业特征分析
电力企业的产能、成本结构不是从投资运行后才确定，而是在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定；其次，电力企业是虽然属于高度计划性的单位，实际生产运行更注重对生产的实时监控和调节，生产一线的员工对于生产过程具有绝对的控制权。评价一线员工的工作业绩时，不能通过实际运行结果与预算计划值进行简单对比来判断生产运行质量；再次，电力企业是连续运行生产的流程性企业，不同专业、不同岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量，团队建设（目前在我国被称为“班组建设”）在电力企业中起着不可忽略的作用；最后，电力效益企业受燃料价格波动、电力市场确定因素影响，使得利润目标往往难以准确预计。
三、电力企业全面预算管理存在的问题
相比以前，目前电力企业全面预算管理的内容已经有了很大的进步，但仍存在一些问题，具体有以下几方面：
（一）全面预算管理的基础工作薄弱，支撑全面预算管理的基础工作仍需加强
当前很多电力企业组织制定了指标清册、标准成本清册和价格清册，对发电生产经营过程情况的生产指标、消耗指标、效率指标、燃料指标、安全质量指标、财务指标等近10个技术、经济指标进行了摸底，列示了各电厂有关技术经济指标的设计值、试验值、历史最好水平值以及上年度实际完成值，形成指标清册；对电厂各明细成本项目、费用支出项目分机组容量按人员定额、物料消耗定额、计划检修项目等进行了调查，结合企业实际形成标准成本定额；对电厂目前对外付费文件依据、付费基数、付费价格等进行了全面调查，形成价格清册等。但实际上各电厂企业数据基础资料不全、不细、不准，各项定额资料陈旧，反映各企业具体情况的修正系数及指标间逻辑关系式欠缺，不能满足全面预算管理的需要。
同时，受管理体制及历史原因的影响，个别电厂会计核算不够规范，给编制规范、统一的全面预算带来一定的困难。目前，各厂成本项目的核算内容不够统一，同一指标的可比性不强，必须进一步规范会计核算工作。
（二）全面预算管理的考核评价问题
当前电力企业全面预算还未形成统一的考核办法，考核相应的激励机制尚未建立，考核指标体系尚未完备，指标考核周期不明确。在全面预算管理过程中，没有预算标准考核责任单位和责任人，或者以考核结果执行奖惩时，存在较大的问题，具体表现为：被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的问题，而考核方则常常掺杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在有色眼镜下进行，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作仅仅流于形式。
（三）电力企业员工观念落后，还需要进一步提高全面预算认识
电力企业员工普遍认为编制全面预算是企业领导要我编，对将全面预算作为企业提升管理水平的手段的认识还不够，因此个别员工将全面预算管理工作视为负担，以消极的态度来对待，同时个别领导在编制预算过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调，在预算执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段。另外，在部分基层领导的认识中，实行全面预算管理是为了全方位的控制基层企业，所以从主观的态度上不积极支持，使得推行预算管理工作进度缓慢。
四、解决电力企业全面预算管理策略
针对上面所存在的问题，笔者建议采取以下策略：
夯实全面预算管理，首先要做的就是完善全面预算管理基础资料，包括指标清册、标准成本清册和价格清册，它们是建立预算模型和各项标准的基础，也是编制实施全面预算的必要条件，这需要有几点改进：一是指标清册汇总了反映电力生产经营过程的生产指标、消耗指标、效率指标、燃料指标、安全质量指标、财务指标等各项技术经济指标，下一步应分别根据设计值、试验值、 历史最好水平值、上年度实际完成值据实填列，并根据目前电力企业机组状况确定年度预算中的指标数值，注意指标之间的相互关系，以附注的形式列出逻辑关系式，对清册中没有列示的小指标，应根据实际情况补填；二是标准成本清册对企业各明细成本项目、费用支出项目等分机组容量按照人员定额、物料消耗定额、计划检修项目等分别核定费用定额，形成标准成本，为编制费用预算及为各不同电厂之间进行比较提供基础资料，下一步应根据对与人员相关的费用指标，对照各企业平均水平分析因人数而增加的费用额，找出相关调整系数，以附注的形式列出逻辑关系式，对与机组容量、制造厂家、投产使用年限、循环方式、所在地区、资产规模等客观因素有关的费用项目，也要找出相关系数；三是需要对企业目前对外付费文件依据、付费基数、付费价格等进行统一管理，形成编制标准成本、费用预算的基础资料，进一步比较各地区同一项目之间付费的差距，随时掌握付费情况及付费变化，付费依据不够充分的费用项目应单独列示。
其次是加强对全面预算管理的审计工作，审计在企业运作中有着不可替代的作用，所以要加强审计队伍建设，不断提高审计人员素质，充分发挥内部审计的作用，积极参与全面预算管理审计，建立畅通的信息渠道，健全各种内控制度，为企业提升管理水平，完成各项任务服务，主要需要注意两个方面:
一方面是标准成本清册、指标清册、付费依据清册的审计，三本清册是建立预算模型和各项标准的基础，也是编制、实施全面预算的必要条件，审计人员要对各项指标的收集、指标的合理性以及企业平均水平的调整系数要进行全面的审查。
另一方面是预算模型的审计，预算模型是企业整体经营状况的反映，包含了企业财务收支活动及影响资产、负债、所有者权益变动的全部活动，审计人员重点要在综合预算、业务预算、项目支撑预算、资产状况及经营状况的合理性、经济效益的评价等方面进行审查。
第三是创新全面预算管理考核评价体系，笔者建议预算考核应当实行下管一级、逐级考核的原则，电力企业对各电厂进行年度考核，考核结果直接与工资总额挂钩，对相关责任中心的考核，可实行按月分析控制预算执行情况，实行季度预考核和年度考核，考核结果直接与各责任中心的獎惩挂钩。
对责任中心的指标考核应包括生产指标及费用指标两部分：生产指标包括发电量、厂用电率、检修质量等，这部分指标可通过月度协调会予以确定，按月进行分析，并由分管部门根据完成情况提出奖惩意见经预算委员会研究后进行考核；费用指标按季度进行预考核，年度进行考核兑现，超支减少兑现工资总额，节约可按一定比例进行奖励，通过严格的预算考核，调动各部门积极性，使每一名员工尤其是部门负责人在发生经济行为前首先考虑到预算指标及费用效益，树立勤俭节约的意识，真正体现全员参与原则，同时维护全面预算的权威性及严肃性。
第四是转变员工观念，全面预算管理是以企业的经营目标为导向，以现金流量为核心，通过对业务、资金、信息、人力资源的整合，对一定时期的现金流进行统筹安排，从而达到有效控制企业各种经济行为的新型管理方式。在管理诸要素中人是最重要的，管理过程中各个环节都要由人去掌握和操作，管理活动的各项职能，管理目标的实现都要通过人的活动来落实，离开了人，管理活动就会失去存在的基础。同样，在整个全面预算管理体系中，人是预算的制订者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，以人为本是预算管理的核心，离开了对人的关注的预算，企业的预算管理便无法有效运行，所以必须做好耐心细致的工作，特别是宣传发动工作，要反复讲、经常讲，要使每一个员工都深刻认识全面预算管理的重要性和必要性，培养员工作为企业主人翁的意识。
五、结束语
全面预算管理是管理模式的创新，要改变长期形成的目标管理体系，肯定会遇到很多困难。目前推行的全面预算管理，不仅要强化原来管理模式下的目标体系，更要加大全面预算管理的过程考核力度，通过考核来鼓励先进，惩戒落后，使基层逐步自觉地融入到全面预算管理的良性轨道上来。
参考文献:
［1］许波，王硕，费江华 基于电子商务的企业全面预算模式分析与研究［J］ 控制与决策， 2008，(SI )
［2］张启波 企业全面预算管理信息系统的应用与改进［J］ 计算机系统应用，2007 ，(OI )
全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，能够做到明确整个企业、部门、科室班组乃至基层员工的预算目标，起到调动全体员工的工作积极主动性，加强内部控制，提高管理效率，提升企业竞争的作用。全面预算管理没有一个能够被借鉴的统一模式，其实施必须考虑不同行业的特征和企业管理文化的特点，因势利导逐步深入。本文就电力企业实施全面预算管理的一些情况来谈谈在电力企业开展全面预算管理的一些体会。本文重点是与大家共同商讨在电力企业内，全面预算管理如何寻找到适合的切入点，从而帮助电力企业更有效的提升管理水平和经济效益。
二、电力企业特征分析
电力企业的产能、成本结构不是从投资运行后才确定，而是在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定；其次，电力企业是虽然属于高度计划性的单位，实际生产运行更注重对生产的实时监控和调节，生产一线的员工对于生产过程具有绝对的控制权。评价一线员工的工作业绩时，不能通过实际运行结果与预算计划值进行简单对比来判断生产运行质量；再次，电力企业是连续运行生产的流程性企业，不同专业、不同岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量，团队建设（目前在我国被称为“班组建设”）在电力企业中起着不可忽略的作用；最后，电力效益企业受燃料价格波动、电力市场确定因素影响，使得利润目标往往难以准确预计。
三、电力企业全面预算管理存在的问题
相比以前，目前电力企业全面预算管理的内容已经有了很大的进步，但仍存在一些问题，具体有以下几方面：
（一）全面预算管理的基础工作薄弱，支撑全面预算管理的基础工作仍需加强
当前很多电力企业组织制定了指标清册、标准成本清册和价格清册，对发电生产经营过程情况的生产指标、消耗指标、效率指标、燃料指标、安全质量指标、财务指标等近10个技术、经济指标进行了摸底，列示了各电厂有关技术经济指标的设计值、试验值、历史最好水平值以及上年度实际完成值，形成指标清册；对电厂各明细成本项目、费用支出项目分机组容量按人员定额、物料消耗定额、计划检修项目等进行了调查，结合企业实际形成标准成本定额；对电厂目前对外付费文件依据、付费基数、付费价格等进行了全面调查，形成价格清册等。但实际上各电厂企业数据基础资料不全、不细、不准，各项定额资料陈旧，反映各企业具体情况的修正系数及指标间逻辑关系式欠缺，不能满足全面预算管理的需要。
同时，受管理体制及历史原因的影响，个别电厂会计核算不够规范，给编制规范、统一的全面预算带来一定的困难。目前，各厂成本项目的核算内容不够统一，同一指标的可比性不强，必须进一步规范会计核算工作。
（二）全面预算管理的考核评价问题
当前电力企业全面预算还未形成统一的考核办法，考核相应的激励机制尚未建立，考核指标体系尚未完备，指标考核周期不明确。在全面预算管理过程中，没有预算标准考核责任单位和责任人，或者以考核结果执行奖惩时，存在较大的问题，具体表现为：被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的问题，而考核方则常常掺杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在有色眼镜下进行，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作仅仅流于形式。
（三）电力企业员工观念落后，还需要进一步提高全面预算认识
电力企业员工普遍认为编制全面预算是企业领导要我编，对将全面预算作为企业提升管理水平的手段的认识还不够，因此个别员工将全面预算管理工作视为负担，以消极的态度来对待，同时个别领导在编制预算过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调，在预算执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段。另外，在部分基层领导的认识中，实行全面预算管理是为了全方位的控制基层企业，所以从主观的态度上不积极支持，使得推行预算管理工作进度缓慢。
四、解决电力企业全面预算管理策略
针对上面所存在的问题，笔者建议采取以下策略：
夯实全面预算管理，首先要做的就是完善全面预算管理基础资料，包括指标清册、标准成本清册和价格清册，它们是建立预算模型和各项标准的基础，也是编制实施全面预算的必要条件，这需要有几点改进：一是指标清册汇总了反映电力生产经营过程的生产指标、消耗指标、效率指标、燃料指标、安全质量指标、财务指标等各项技术经济指标，下一步应分别根据设计值、试验值、 历史最好水平值、上年度实际完成值据实填列，并根据目前电力企业机组状况确定年度预算中的指标数值，注意指标之间的相互关系，以附注的形式列出逻辑关系式，对清册中没有列示的小指标，应根据实际情况补填；二是标准成本清册对企业各明细成本项目、费用支出项目等分机组容量按照人员定额、物料消耗定额、计划检修项目等分别核定费用定额，形成标准成本，为编制费用预算及为各不同电厂之间进行比较提供基础资料，下一步应根据对与人员相关的费用指标，对照各企业平均水平分析因人数而增加的费用额，找出相关调整系数，以附注的形式列出逻辑关系式，对与机组容量、制造厂家、投产使用年限、循环方式、所在地区、资产规模等客观因素有关的费用项目，也要找出相关系数；三是需要对企业目前对外付费文件依据、付费基数、付费价格等进行统一管理，形成编制标准成本、费用预算的基础资料，进一步比较各地区同一项目之间付费的差距，随时掌握付费情况及付费变化，付费依据不够充分的费用项目应单独列示。
其次是加强对全面预算管理的审计工作，审计在企业运作中有着不可替代的作用，所以要加强审计队伍建设，不断提高审计人员素质，充分发挥内部审计的作用，积极参与全面预算管理审计，建立畅通的信息渠道，健全各种内控制度，为企业提升管理水平，完成各项任务服务，主要需要注意两个方面:
一方面是标准成本清册、指标清册、付费依据清册的审计，三本清册是建立预算模型和各项标准的基础，也是编制、实施全面预算的必要条件，审计人员要对各项指标的收集、指标的合理性以及企业平均水平的调整系数要进行全面的审查。
另一方面是预算模型的审计，预算模型是企业整体经营状况的反映，包含了企业财务收支活动及影响资产、负债、所有者权益变动的全部活动，审计人员重点要在综合预算、业务预算、项目支撑预算、资产状况及经营状况的合理性、经济效益的评价等方面进行审查。
第三是创新全面预算管理考核评价体系，笔者建议预算考核应当实行下管一级、逐级考核的原则，电力企业对各电厂进行年度考核，考核结果直接与工资总额挂钩，对相关责任中心的考核，可实行按月分析控制预算执行情况，实行季度预考核和年度考核，考核结果直接与各责任中心的獎惩挂钩。
对责任中心的指标考核应包括生产指标及费用指标两部分：生产指标包括发电量、厂用电率、检修质量等，这部分指标可通过月度协调会予以确定，按月进行分析，并由分管部门根据完成情况提出奖惩意见经预算委员会研究后进行考核；费用指标按季度进行预考核，年度进行考核兑现，超支减少兑现工资总额，节约可按一定比例进行奖励，通过严格的预算考核，调动各部门积极性，使每一名员工尤其是部门负责人在发生经济行为前首先考虑到预算指标及费用效益，树立勤俭节约的意识，真正体现全员参与原则，同时维护全面预算的权威性及严肃性。
第四是转变员工观念，全面预算管理是以企业的经营目标为导向，以现金流量为核心，通过对业务、资金、信息、人力资源的整合，对一定时期的现金流进行统筹安排，从而达到有效控制企业各种经济行为的新型管理方式。在管理诸要素中人是最重要的，管理过程中各个环节都要由人去掌握和操作，管理活动的各项职能，管理目标的实现都要通过人的活动来落实，离开了人，管理活动就会失去存在的基础。同样，在整个全面预算管理体系中，人是预算的制订者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，以人为本是预算管理的核心，离开了对人的关注的预算，企业的预算管理便无法有效运行，所以必须做好耐心细致的工作，特别是宣传发动工作，要反复讲、经常讲，要使每一个员工都深刻认识全面预算管理的重要性和必要性，培养员工作为企业主人翁的意识。
五、结束语
全面预算管理是管理模式的创新，要改变长期形成的目标管理体系，肯定会遇到很多困难。目前推行的全面预算管理，不仅要强化原来管理模式下的目标体系，更要加大全面预算管理的过程考核力度，通过考核来鼓励先进，惩戒落后，使基层逐步自觉地融入到全面预算管理的良性轨道上来。
参考文献:
［1］许波，王硕，费江华 基于电子商务的企业全面预算模式分析与研究［J］ 控制与决策， 2008，(SI )
［2］张启波 企业全面预算管理信息系统的应用与改进［J］ 计算机系统应用，2007 ，(OI )