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新产品、新技术、新市场，必然带来新的组织(管理)。
一汽轿车通过多年的探索和实践，深谙发达国家的发展真谛——只有通过应用现代工业工程等管理创新的技术与方法，积极推进精益生产和集成管理，打造适合自身文化和基础能力需求的管理模式，才能真正找到企业的创新发展道路。
企业创新发展，首先是管理创新，而管理创新重在基础能力和体系建设，体系建设还需找到合适的工具和方法。遗憾的是我国的多数企业，还缺乏运营的效率性基础，更缺乏在质量、成本等方面的手段和方法，尤其缺乏基础运作能力和适合自身发展管理模式的构建，这几乎成为困扰所有企业的未解难题。
不过，当我们将精益生产、六西格玛管理等系统范式的现代工业工程体系与现代信息技术集成起来，并进一步与本土企业文化紧密结合后，就不难找到解决企业发展问题的金钥匙。
一汽轿车紧握创新方法求精的法宝，走出了适合自己的“红旗生产方式”发展之路。
红旗生产方式(HPS)
一汽轿车是中国第一汽车集团发展自主品牌乘用车的核心控股子公司，传承着新中国第一辆小轿车(东风牌)和红旗牌高级轿车之精华，更担负着振兴民族轿车产业的重任。
一向仅为党和国家领导人乘用的尊贵红旗轿车，随着改革开放也融入了市场经济大潮。面对市场激烈竞争的格局，它确立了以产品开发和产品制造为核心的“产品创新 管理创新”的发展战略，“红旗生产方式”就是其管理创新结出的硕果。
一张抽象的牛形图，形象而生动地展示着红旗生产方式(HPS)总体架构，一汽轿车总部会议室、副总经理汪玉春对此讲解道：“‘HPS’脱胎于丰田TPS管理方式和奥迪、马自达生产方式的融合，在与优秀的‘红旗精神’和一汽企业文化特性的结合过程中诞生。其英文缩写HPS(HongqiProduction System)，‘H’代表的是‘红旗’的第一个汉语拼音字母。牛形图源自一汽轿车开发的全新自主品牌奔腾——其造型设计理念来自华尔街标志性的雕塑牛，同时它也代表着脚踏实地、埋头苦干的品行和忠诚、自强、学习、创新的红旗精神。”
“HPS”是面向全制造过程的生产管理模式的本质突破，是在效率、质量、成本、安全、知识集成、人才培养和环境改善等方面的系统提升，是经过长期探索、借鉴、自主、创新而形成的一套有机管理创新系统。
“lIPS”包括十项主体内容：一大目标——目标管理；两大核,b--平准化生产、准时化物流；三大支撑方法——标准化作业、过程质量控制、效率化保全维修；四大基础工具——班组管理、全员改善、人才育成、现场6s管理。各个要素无不体现其相互关联、密不可分的功能和机制特征。
管理是企业的功夫，正是这10大主体要素，把车完美地“造”出来，使一汽轿车在“清华IE”的逐鹿战场上一“剑”惊人。
“清华IE亮剑”
IE是Industrial Engineering的缩写——工业工程。它是将科学的方法带到管理领域加上科技的知识而演变成的一门科学，是影响西方工业文明百年的管理技术，更是提高企业效率和效益的思想方法。
2011年10月15～16日，“清华工E亮剑全国工业工程应用案例大赛”决赛在清华大学举行。经过激烈的角逐，最终，一汽轿车二工厂涂装车间“百炼成金”工人小组获得了金奖!
涂装车间是汽车制造四大工艺中的第三道工序，而上下道工序之间工艺的实现全部靠输送系统来实现。一个现代化的汽车涂装生产线，输送系统的自动化水平决定了其生产的稳定和效率。涂装车间的每分钟停台(设备因某种原因而停止工作)会造成1330元的成本浪费。如何减少停台、最大限度地降低成本浪费、提高生产效率，是员工们纠结于心的难题。
“百炼成金”小组在“全员改善”活动中，首先将车间内部的停台进行有效统计，找出关键的故障点。最后，他们锁定PVC组所管辖的区域为车间设备故障高发区域。小组将“UBS底涂入口转挂不良故障递减”列为课题，并确定目标：停台时间由98件，降至0件。
世上无难事，只怕有心人。小组成员废寝忘食、艰难摸索、深入分析、反复实践，2011年4月中旬到6月初，故障频次一降再降，最终实现了“0”故障目标，将故障时间由单月平均153分钟，降低到0分钟，从而每月节省20.35万元，1年节省244万元!“百炼成金”小组共有成员6人，平均年龄26岁，凭借在“全员改善”创新活动中激发出的聪明才智和探索精神，取得了非凡的业绩。
在一汽轿车，像“百炼成金”这样的一线工人"QC小组”遍布全厂各个车间和班组，“求索小组”也是其中的一个。一汽轿车二工厂焊装车间“求索小组’一一个由七人组成的“Qc小组”——在2008年“清华IE亮剑”大赛上获得金奖。他们发明了“点焊机监控器”，弥补了白车身焊点漏焊、开焊的质量缺陷，由此获得了国家实用新型专利。这项发明现己在一汽轿车70多个工位进行了推广。
从2008年开始，一汽轿车连续三年在“清华IE亮剑”大赛上拿金奖，获奖者来自一汽轿车不同车间班组，其共同点是“全员改善”创新活动中涌现出来的普通工人代表。
自“全员改善”活动开展以来，每年创新活动的案例多达上万项，五年节约成本32476.6万元，降低工时13017分钟。公司共成立以改进改善为主的Qc小组295个，解决了大量的生产难题。员工们勇于创新，敢于担当，不断进取，创造了一个又一个奇迹。
归于源头，还是得益于“HPS”。“IIPS”三大支撑方法之一就是“标准化作业”。它是在系统、方法研究和时间研究基础上，建立起来的面向作业流程、每个操作人员、加工设备和作业速度的一整套作业规范。
它以简化的动作、精准的节奏、确定的顺序、最小的制品存货、最快的速度完成所有作业过程。经过标准化作业，2011年一汽轿车公司全员效率提升优化1042(岗位)人。
HPS闪光成果
一汽轿车通过全面实施红旗生产方式，取得了显著的成效。
产能水平提升：在面临一工厂改扩建或再建新工厂的决策时，公司选择进行一工厂改造，实现了精益工厂建设。公司通过实施工艺流程优化、改进生产线和设施设备布局、创新物流配送模式、加强员工培训等四项关键改进，在短时间内很快实现预期目标。
相比建新厂，改造后的一工厂产能从12万辆一次性提升到20万辆，满负荷产能24万辆，增产100％改造仅投资2.98亿元，节省19.42亿元，单车投资成本降低1.49万元；新建工厂需增加人员3340人，改建工厂新增人员仅需1100人，节省2240人，大幅降低人工成本：新建工厂需新增面积189265平方米，改建仅需新增生产面积27031平方米，节省162234平方米，单位面积产出率大幅提升；生产车型从原来的2种增至5种。
大量先进制造技术被采用：如激光焊接技术、铆接技术、二涂层珠光白漆涂装、中频一体化焊接、机器人柔性抓手技术、内高压成型、冲压短工序、高强钢冷压成型、虚拟制造技术、一模四件工艺、冲压件CAE等等。
产量与生产效率提升：生产节拍速度由之前的192秒逐次缩短到65秒。轿车日产量从280辆提高到800辆，生产速度和效率跻身国际轿车行列一流水平。
工时利用率提升：通过实施标准化作业和持续的管理技术方法研究创新，工人作业的工时利用率从之前的72％大幅增加到88％，并继续保持良好的改进趋势。
人员劳动效率提升：通过实施科学的工作设计和多能工培训，生产岗位工作标准作业率达到100％，年人均劳动生产率从38辆每人上升到59辆每人。
设备效率提升：通过实施全面生产维护(TPM)等管理技术方法创新，设备直通率从90％提高到95％。
产品质量改进：遵循精益生产的全面质量管理原则，实施全员、全生产过程质量管理，尤其通过大力实施统计过程控制(SPC)和Qc改善活动，产品质量目标达成率连续多年保持在100％。
企业经营业绩大幅度提升：在较短时间内，轿车销售规模从每年6万辆增长至19万辆；主营收入从每年103亿元增长至277亿元：营业利润从每年3.38亿元增至16.29亿元；净资产收益率也从6.5％上升到22.9％。2010年产销27万辆，收入313亿，利润22亿。
一汽轿车通过多年的探索和实践，深谙发达国家的发展真谛——只有通过应用现代工业工程等管理创新的技术与方法，积极推进精益生产和集成管理，打造适合自身文化和基础能力需求的管理模式，才能真正找到企业的创新发展道路。
企业创新发展，首先是管理创新，而管理创新重在基础能力和体系建设，体系建设还需找到合适的工具和方法。遗憾的是我国的多数企业，还缺乏运营的效率性基础，更缺乏在质量、成本等方面的手段和方法，尤其缺乏基础运作能力和适合自身发展管理模式的构建，这几乎成为困扰所有企业的未解难题。
不过，当我们将精益生产、六西格玛管理等系统范式的现代工业工程体系与现代信息技术集成起来，并进一步与本土企业文化紧密结合后，就不难找到解决企业发展问题的金钥匙。
一汽轿车紧握创新方法求精的法宝，走出了适合自己的“红旗生产方式”发展之路。
红旗生产方式(HPS)
一汽轿车是中国第一汽车集团发展自主品牌乘用车的核心控股子公司，传承着新中国第一辆小轿车(东风牌)和红旗牌高级轿车之精华，更担负着振兴民族轿车产业的重任。
一向仅为党和国家领导人乘用的尊贵红旗轿车，随着改革开放也融入了市场经济大潮。面对市场激烈竞争的格局，它确立了以产品开发和产品制造为核心的“产品创新 管理创新”的发展战略，“红旗生产方式”就是其管理创新结出的硕果。
一张抽象的牛形图，形象而生动地展示着红旗生产方式(HPS)总体架构，一汽轿车总部会议室、副总经理汪玉春对此讲解道：“‘HPS’脱胎于丰田TPS管理方式和奥迪、马自达生产方式的融合，在与优秀的‘红旗精神’和一汽企业文化特性的结合过程中诞生。其英文缩写HPS(HongqiProduction System)，‘H’代表的是‘红旗’的第一个汉语拼音字母。牛形图源自一汽轿车开发的全新自主品牌奔腾——其造型设计理念来自华尔街标志性的雕塑牛，同时它也代表着脚踏实地、埋头苦干的品行和忠诚、自强、学习、创新的红旗精神。”
“HPS”是面向全制造过程的生产管理模式的本质突破，是在效率、质量、成本、安全、知识集成、人才培养和环境改善等方面的系统提升，是经过长期探索、借鉴、自主、创新而形成的一套有机管理创新系统。
“lIPS”包括十项主体内容：一大目标——目标管理；两大核,b--平准化生产、准时化物流；三大支撑方法——标准化作业、过程质量控制、效率化保全维修；四大基础工具——班组管理、全员改善、人才育成、现场6s管理。各个要素无不体现其相互关联、密不可分的功能和机制特征。
管理是企业的功夫，正是这10大主体要素，把车完美地“造”出来，使一汽轿车在“清华IE”的逐鹿战场上一“剑”惊人。
“清华IE亮剑”
IE是Industrial Engineering的缩写——工业工程。它是将科学的方法带到管理领域加上科技的知识而演变成的一门科学，是影响西方工业文明百年的管理技术，更是提高企业效率和效益的思想方法。
2011年10月15～16日，“清华工E亮剑全国工业工程应用案例大赛”决赛在清华大学举行。经过激烈的角逐，最终，一汽轿车二工厂涂装车间“百炼成金”工人小组获得了金奖!
涂装车间是汽车制造四大工艺中的第三道工序，而上下道工序之间工艺的实现全部靠输送系统来实现。一个现代化的汽车涂装生产线，输送系统的自动化水平决定了其生产的稳定和效率。涂装车间的每分钟停台(设备因某种原因而停止工作)会造成1330元的成本浪费。如何减少停台、最大限度地降低成本浪费、提高生产效率，是员工们纠结于心的难题。
“百炼成金”小组在“全员改善”活动中，首先将车间内部的停台进行有效统计，找出关键的故障点。最后，他们锁定PVC组所管辖的区域为车间设备故障高发区域。小组将“UBS底涂入口转挂不良故障递减”列为课题，并确定目标：停台时间由98件，降至0件。
世上无难事，只怕有心人。小组成员废寝忘食、艰难摸索、深入分析、反复实践，2011年4月中旬到6月初，故障频次一降再降，最终实现了“0”故障目标，将故障时间由单月平均153分钟，降低到0分钟，从而每月节省20.35万元，1年节省244万元!“百炼成金”小组共有成员6人，平均年龄26岁，凭借在“全员改善”创新活动中激发出的聪明才智和探索精神，取得了非凡的业绩。
在一汽轿车，像“百炼成金”这样的一线工人"QC小组”遍布全厂各个车间和班组，“求索小组”也是其中的一个。一汽轿车二工厂焊装车间“求索小组’一一个由七人组成的“Qc小组”——在2008年“清华IE亮剑”大赛上获得金奖。他们发明了“点焊机监控器”，弥补了白车身焊点漏焊、开焊的质量缺陷，由此获得了国家实用新型专利。这项发明现己在一汽轿车70多个工位进行了推广。
从2008年开始，一汽轿车连续三年在“清华IE亮剑”大赛上拿金奖，获奖者来自一汽轿车不同车间班组，其共同点是“全员改善”创新活动中涌现出来的普通工人代表。
自“全员改善”活动开展以来，每年创新活动的案例多达上万项，五年节约成本32476.6万元，降低工时13017分钟。公司共成立以改进改善为主的Qc小组295个，解决了大量的生产难题。员工们勇于创新，敢于担当，不断进取，创造了一个又一个奇迹。
归于源头，还是得益于“HPS”。“IIPS”三大支撑方法之一就是“标准化作业”。它是在系统、方法研究和时间研究基础上，建立起来的面向作业流程、每个操作人员、加工设备和作业速度的一整套作业规范。
它以简化的动作、精准的节奏、确定的顺序、最小的制品存货、最快的速度完成所有作业过程。经过标准化作业，2011年一汽轿车公司全员效率提升优化1042(岗位)人。
HPS闪光成果
一汽轿车通过全面实施红旗生产方式，取得了显著的成效。
产能水平提升：在面临一工厂改扩建或再建新工厂的决策时，公司选择进行一工厂改造，实现了精益工厂建设。公司通过实施工艺流程优化、改进生产线和设施设备布局、创新物流配送模式、加强员工培训等四项关键改进，在短时间内很快实现预期目标。
相比建新厂，改造后的一工厂产能从12万辆一次性提升到20万辆，满负荷产能24万辆，增产100％改造仅投资2.98亿元，节省19.42亿元，单车投资成本降低1.49万元；新建工厂需增加人员3340人，改建工厂新增人员仅需1100人，节省2240人，大幅降低人工成本：新建工厂需新增面积189265平方米，改建仅需新增生产面积27031平方米，节省162234平方米，单位面积产出率大幅提升；生产车型从原来的2种增至5种。
大量先进制造技术被采用：如激光焊接技术、铆接技术、二涂层珠光白漆涂装、中频一体化焊接、机器人柔性抓手技术、内高压成型、冲压短工序、高强钢冷压成型、虚拟制造技术、一模四件工艺、冲压件CAE等等。
产量与生产效率提升：生产节拍速度由之前的192秒逐次缩短到65秒。轿车日产量从280辆提高到800辆，生产速度和效率跻身国际轿车行列一流水平。
工时利用率提升：通过实施标准化作业和持续的管理技术方法研究创新，工人作业的工时利用率从之前的72％大幅增加到88％，并继续保持良好的改进趋势。
人员劳动效率提升：通过实施科学的工作设计和多能工培训，生产岗位工作标准作业率达到100％，年人均劳动生产率从38辆每人上升到59辆每人。
设备效率提升：通过实施全面生产维护(TPM)等管理技术方法创新，设备直通率从90％提高到95％。
产品质量改进：遵循精益生产的全面质量管理原则，实施全员、全生产过程质量管理，尤其通过大力实施统计过程控制(SPC)和Qc改善活动，产品质量目标达成率连续多年保持在100％。
企业经营业绩大幅度提升：在较短时间内，轿车销售规模从每年6万辆增长至19万辆；主营收入从每年103亿元增长至277亿元：营业利润从每年3.38亿元增至16.29亿元；净资产收益率也从6.5％上升到22.9％。2010年产销27万辆，收入313亿，利润22亿。