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纷繁复杂的走马换将背后往往隐藏着既得利益群体的权力之争，不论谁输谁赢，友邦业绩方面受到的损伤总是最为致命
一年半前，在上海保险业拼杀了10年的寿险“教父”徐正广离开了友邦保险上海分公司；接替他衣钵的是一位香港人，名叫陈润权，此人做财务出身，为人谦虚，工作勤奋，属下说他经常工作到深夜两点，需要配备两名秘书值班辅助，但他上任才一年，就于今年9月被调离；继任者是来自友邦保险深圳分公司的鲍可维，一个在澳门出生的广东中山人，他喜欢赛车，当了十几年赛车节目评论员，初到上海，就被部下亲切地称为“大帅哥”。
鲍可维喜欢用这样一段话来描述自己：“我不是香港人或者广东人，我是一个中国人。我不是高高在上的，风格比较‘亲民’。我是诚恳的，开放待人是我的原则。我喜欢听多一点，但不是一个只喜欢听好话的人。代理人可以随时敲我的门，如果有时间，我会尽量安排和他们见面。他们发电子邮件给我，我一定会一一回复。我有很多同事在帮我，如果说我有一点成绩的话，绝对不是我的功劳而是大家的功劳。”
仅仅一个月时间，这个具有亲和力的新老总已经走访了公司的很多营管处，并和一些主管、代理人谈天说地。这种做法不仅拉近了他和员工们的距离，也增加了他对友邦上海公司的了解。
尽管友邦上海公司经过几年努力，在很多方面已成绩斐然，令他惊喜，但鲍可维还是觉得，友邦上海公司有一丝暮气沉沉。他说，自己的当务之急是鼓舞士气。
在公司的内部刊物上，鲍可维给公司5000多名保险代理人写了一封公开信，他说：我将大力发掘和栽培有潜能的同事，承诺一定用心为大家提供美好的发展前途，期望我们都能够一直为友邦服务直至退休。
但这样的“承诺”对每个人来说，不是万无一失、随心就能如意的。
多事之秋
2003年是友邦上海公司在上海过的第11个生日。在上海保险业已经称得上是老大哥的友邦，早已习惯了黄埔江潮起潮落和保险业的花开花落。
但是，从2002年年中开始，人事震荡不断、高层相继挂冠、代理人队伍缩水不止的现象让友邦上下忐忑不安。
一年前，陈润权肯定没想到自己会是一个过渡性人物。2002年7月上任时的慷慨陈词依稀还在耳畔，一纸调令就让他离开了“自己非常喜欢”的上海公司，前往台湾主管南山人寿财务、行政及运营等工作，并担任COO一职。从行政级别上来看，陈是荣升。由原先的资深副总裁（SVP）擢升为执行副总裁（EVP）。但知情人士透露，南山人寿和友邦保险相比只能算是个小弟弟，陈其实是明升暗降。
至于陈被调离的原因，主要是公司总部对于友邦上海公司的发展现状不满意。就业绩来讲，陈任期内寿险保费增长一度跌落至个位数，虽然离任前夕开始反弹，但和整个友邦保险中国区保费增长相比还是差距不小。 友邦中国区执行副总裁Kenneth Juneau曾预计，2003年的友邦寿险保费将增长40%以上。
也许是巧合，在陈润权管理友邦上海公司期间，走马换将似乎空前频繁。友邦的人事地震几乎是接连不断。先是公司副总经理谢树锦在今年4月中旬提出了辞职；接着6月底，资格最老的外勤业务总监李先先最终被竞争对手安联大众招至麾下；随后在7月，公司助理副总经理（主管寿险业务）刘也改投新锐力量太平人寿；几乎同一时间，另一位部门经理杨军也弃友邦而去，后任职于新成立的海康人寿；9月16日，中国内地第一位北美精算师薄卫民也从友邦上海公司挂冠而去。
与此相对应的是，友邦的保险代理人队伍也发生了大缩水。2002年底曾一度减至4300人左右，和陈上任初期的5000人相比，减少幅度高达20%。对于实施代理人制度的寿险公司而言，这种缩水的严重后果不言自明。
关于人事变动，陈润权的解释是，在正常范围之内。不过在同业看来，人才如此大的流动显然已经超出了正常范围。
向前追溯至2002年6月份，离徐正广时代的友邦上海公司不过只有短短的18个月。徐正广当年和他的同事们在10年时间都相濡以沫，即使在开疆辟土最艰难的日子里，公司高层也一直是坚如磐石，从来没有过如此大的变动。
对如此令人咋舌的人事地震，有人揣测，这是跨国公司固有的“玻璃天花板”所至。不过这不一定讲得通，因为目前友邦上海公司的助理总经理都是本地人，新任总经理鲍可维也表示，“从长远来看，通过内部挖潜，由本地人才担任友邦上海的总经理是一个趋势。”也有人认为，保险代理人的流失是因为友邦的代理人没有底薪，压力太大所至。事实上，这个理由也站不住脚，因为10年来，友邦上海公司的机制一直如此，公司新引进的保险代理人在半年之内也是有每个月500元的培训津贴的。
权力纷争
当然，人员的变动只是友邦上海公司正在发生的众多变化的一个方面。公司最主要的变动还发生在自身的组织架构上——友邦中国区正式设立。
友邦上海新任总经理鲍可维对友邦的震荡曾有一个合理的解释：友邦在应对保险市场的变化做“主动调整”，调整的原因就是外面的保险环境发生了变化。但坊间的另一种说法是，友邦中国区的设立，对友邦上海公司的组织架构和人事都形成了冲击。
友邦内部一开始是没有中国区这一说法的，只有南区和北区的提法，因为在2001年以前，友邦在内地最多时候也只有上海、广州、深圳和佛山4家公司，中国区的设置多少有点画蛇添足。当时，友邦上海的总经理徐正广一度是北区的执行总监。
时过境迁，在中国加入WTO后，友邦中国的分支公司渐次达到了8家，为了更好地管理整个中国区域的业务，南区和北区开始被统一的中国区取代。徐正广离开上海以前递给记者的名片上就赫然印着资深副总裁暨中国区域执行总监的头衔。不过，那时候作为组织架构的中国区还没有完全建立起来，只负责一些日常的事务。
也是在一年半以前，真正意义的中国区开始在上海建立起来。这个机构凌驾于友邦在中国的各个分公司之上，友邦上海公司和友邦中国区之间的界限也日益分明，中国区执行总监也不再由上海分公司总经理兼任。友邦香港总部专门委派有25年保险从业经历的原友邦韩国公司总经理Kenneth Juneau空降上海，担任中国区执行副总裁一职，成为友邦中国区事实上的“一把手”。
目前，友邦中国区总部由IT、精算、法律、人事等人员构成，人数大约有100多号人，在友邦大厦的8楼办公。用友邦上海新任总经理鲍可维的话来说，“上海和所有友邦中国的分支公司都被要求向中国区Report(汇报)”。根据友邦上海刚刚离任的总经理陈润权的解释，友邦中国区的职能是制定及策划公司策略，协调、统一公司内部的一些行政工作流程，同时支持友邦各分支公司的运营。实际上，这个中国区就是拥有充分权力的区域性总部。
今年4月，友邦中国区启动了旨在简化和统一中国区域各分支公司的“统一应用系统计划”。到9月底，友邦在中国的8家分支机构都已先后实施。友邦负责中国区域IT部门的叶素兰副总裁表示，“该计划不仅使得友邦新产品上市的时间大大缩短,而且还使得友邦各分支公司能够更加紧密地联系在一起。”
中国区的设立对于友邦上海公司产生了不小的影响。在中国区设立之前，友邦上海公司在中国的各家分公司是举足轻重的，因为最早设立的缘故，其他分公司都惟上海公司马首是瞻，上海公司的一些经验也成为其他分公司的学习样板。
但在中国区设立之后，友邦上海公司逐渐和其他分公司地位平等，更有甚者，上海公司的一些职能部门也被划分到中国区，由中国区管理。比如，原友邦上海公司的精算部门被吸收为友邦中国区的组成部分，由后来调任的香港人钟希贤统管；由友邦上海公司COO分管的中国区IT、精算、会计、核保核赔等各大后勤主要部门，都被要求同时向执行副总裁Kenneth Juneau汇报工作。
正是这些变动，令原来在中国市场有极大自由的友邦上海公司发生了很多变化，从而也使得友邦上海公司的高层如此伤筋动骨。
下野已经一年多的友邦北区副总裁刘明亮在接受媒体采访时曾发出强烈质询：“我请问友邦上海、北京、香港当局，今天在台上的这些人（所做的事情）难道上海友邦没有人会做？不能直接由本地人来做？”
业内人士分析，友邦上海公司高层的不稳定，使得公司无暇他顾，各级主管也心不在焉，保险代理人队伍也因此人心浮动，最终导致人才流失、业绩不佳。
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鲍可维 如何力挽狂澜？
文｜本刊特约记者韩圣海
能被友邦保险香港总部信任并委以友邦上海公司总经理的重任，鲍可维自有傲人的一面，那就是在人力资源方面的出色管理经验，而这恰恰是友邦保险这几年在中国市场疯狂扩张、奋力拼杀中最欠缺的。
在友邦上海公司员工的眼里，鲍可维是一个很有魄力的人。
在熟悉友邦上海公司的过程中，鲍可维已逐渐发现了自己首先应该做的功课，那就是培训，培训，再培训。
根据他的规划，2004年友邦上海公司的重中之重就是，要对包括新加盟的代理人、原来的代理人以及主管在内的全体员工进行魔鬼式训练。鲍可维举了一个例子，要成为一个友邦保险的代理人，一般会经过考试培训、考试和签约，前面两个环节友邦通常会按照程序来进行，但在签约后的培训将要做得非常细致，与众不同——具体来说，就是各个阶段有不同的培训科目：针对新人的有新人基础、业务推销技巧等培训；针对普通代理人有产品销售、推销话术等培训；针对业绩不好的代理人有火凤凰培训；主管一层有增员百分百、理财顾问、情境管理一对一辅导等培训……
据悉，为了加强培训，友邦上海公司最近已从新加坡引进了一位“严厉”的女性主管。
作为一个在人力资源管理方面有独到经验的总经理，鲍可维尤其强调对公司主管一层的考核和管理。他说，“主管的培养非常重要，因为他们有自己的团队，如果管理不善将非常糟糕。对于一个保险公司来说，人际关系和团体精神是最重要的，赚钱只是最表面的东西。”
为了激发员工的工作热情，鲍可维还强化了保险代理人的勉励机制。他认为，对一个正式的友邦保险代理人来说，在不同阶段用不同的东西去激励他是要讲究技巧的，比如一个新加盟的代理人，根据获得成果的大小可以分别获得开门红、F100、五星会和金星会等荣誉，同时也可以获得从一个普通业务员到见习业务主任到业务主任到业务襄理再到业务经理的晋升机会。
在鲍可维的计划中，增员也是2004年度的重头戏。他预计，新加盟的员工在2004年要超过1000人，使得公司保险代理人队伍达到6000人，并不断增加。而对新加盟的员工，友邦依然会承袭一以贯之的企业文化——由自己培养。鲍可维说，“我会让新员工明白，总经理非常欢迎他，公司对他是有期望的，会让他明白公司需要他做什么以及他以后在公司的发展前景。”
除了人力资源战略外，鲍可维说他还有很多事情要做。友邦上海公司目前正在加强跟其他公司的合作，进行数据共享。尤其是和银行的合作，前不久，友邦刚和工商银行、花旗银行达成协议，以拓宽保险的销售渠道。此外，继续强化友邦上海公司在当地的口碑，为客户提供个性化、多元化、结构合理的险种也是他任期内的重要使命。
针对友邦上海公司此前发生的种种“变故”，鲍可维的解释是，主动调整已经完成。在9月份和10月份公司业绩已有了明显回升，保费增长幅度已接近40%。
在采访结束的时候，鲍可维突然冒出一句话：“下个月我又要去澳门当评论员了，那儿的赛车比赛又开始了。我喜欢这样充满速度和挑战的比赛。”或许，鲍可维心里想的就是在充满激烈竞争的中国保险市场上，千方百计冲破险阻在更高层面上达成友邦抢占市场领先地位的宏伟愿望。
一年半前，在上海保险业拼杀了10年的寿险“教父”徐正广离开了友邦保险上海分公司；接替他衣钵的是一位香港人，名叫陈润权，此人做财务出身，为人谦虚，工作勤奋，属下说他经常工作到深夜两点，需要配备两名秘书值班辅助，但他上任才一年，就于今年9月被调离；继任者是来自友邦保险深圳分公司的鲍可维，一个在澳门出生的广东中山人，他喜欢赛车，当了十几年赛车节目评论员，初到上海，就被部下亲切地称为“大帅哥”。
鲍可维喜欢用这样一段话来描述自己：“我不是香港人或者广东人，我是一个中国人。我不是高高在上的，风格比较‘亲民’。我是诚恳的，开放待人是我的原则。我喜欢听多一点，但不是一个只喜欢听好话的人。代理人可以随时敲我的门，如果有时间，我会尽量安排和他们见面。他们发电子邮件给我，我一定会一一回复。我有很多同事在帮我，如果说我有一点成绩的话，绝对不是我的功劳而是大家的功劳。”
仅仅一个月时间，这个具有亲和力的新老总已经走访了公司的很多营管处，并和一些主管、代理人谈天说地。这种做法不仅拉近了他和员工们的距离，也增加了他对友邦上海公司的了解。
尽管友邦上海公司经过几年努力，在很多方面已成绩斐然，令他惊喜，但鲍可维还是觉得，友邦上海公司有一丝暮气沉沉。他说，自己的当务之急是鼓舞士气。
在公司的内部刊物上，鲍可维给公司5000多名保险代理人写了一封公开信，他说：我将大力发掘和栽培有潜能的同事，承诺一定用心为大家提供美好的发展前途，期望我们都能够一直为友邦服务直至退休。
但这样的“承诺”对每个人来说，不是万无一失、随心就能如意的。
多事之秋
2003年是友邦上海公司在上海过的第11个生日。在上海保险业已经称得上是老大哥的友邦，早已习惯了黄埔江潮起潮落和保险业的花开花落。
但是，从2002年年中开始，人事震荡不断、高层相继挂冠、代理人队伍缩水不止的现象让友邦上下忐忑不安。
一年前，陈润权肯定没想到自己会是一个过渡性人物。2002年7月上任时的慷慨陈词依稀还在耳畔，一纸调令就让他离开了“自己非常喜欢”的上海公司，前往台湾主管南山人寿财务、行政及运营等工作，并担任COO一职。从行政级别上来看，陈是荣升。由原先的资深副总裁（SVP）擢升为执行副总裁（EVP）。但知情人士透露，南山人寿和友邦保险相比只能算是个小弟弟，陈其实是明升暗降。
至于陈被调离的原因，主要是公司总部对于友邦上海公司的发展现状不满意。就业绩来讲，陈任期内寿险保费增长一度跌落至个位数，虽然离任前夕开始反弹，但和整个友邦保险中国区保费增长相比还是差距不小。 友邦中国区执行副总裁Kenneth Juneau曾预计，2003年的友邦寿险保费将增长40%以上。
也许是巧合，在陈润权管理友邦上海公司期间，走马换将似乎空前频繁。友邦的人事地震几乎是接连不断。先是公司副总经理谢树锦在今年4月中旬提出了辞职；接着6月底，资格最老的外勤业务总监李先先最终被竞争对手安联大众招至麾下；随后在7月，公司助理副总经理（主管寿险业务）刘也改投新锐力量太平人寿；几乎同一时间，另一位部门经理杨军也弃友邦而去，后任职于新成立的海康人寿；9月16日，中国内地第一位北美精算师薄卫民也从友邦上海公司挂冠而去。
与此相对应的是，友邦的保险代理人队伍也发生了大缩水。2002年底曾一度减至4300人左右，和陈上任初期的5000人相比，减少幅度高达20%。对于实施代理人制度的寿险公司而言，这种缩水的严重后果不言自明。
关于人事变动，陈润权的解释是，在正常范围之内。不过在同业看来，人才如此大的流动显然已经超出了正常范围。
向前追溯至2002年6月份，离徐正广时代的友邦上海公司不过只有短短的18个月。徐正广当年和他的同事们在10年时间都相濡以沫，即使在开疆辟土最艰难的日子里，公司高层也一直是坚如磐石，从来没有过如此大的变动。
对如此令人咋舌的人事地震，有人揣测，这是跨国公司固有的“玻璃天花板”所至。不过这不一定讲得通，因为目前友邦上海公司的助理总经理都是本地人，新任总经理鲍可维也表示，“从长远来看，通过内部挖潜，由本地人才担任友邦上海的总经理是一个趋势。”也有人认为，保险代理人的流失是因为友邦的代理人没有底薪，压力太大所至。事实上，这个理由也站不住脚，因为10年来，友邦上海公司的机制一直如此，公司新引进的保险代理人在半年之内也是有每个月500元的培训津贴的。
权力纷争
当然，人员的变动只是友邦上海公司正在发生的众多变化的一个方面。公司最主要的变动还发生在自身的组织架构上——友邦中国区正式设立。
友邦上海新任总经理鲍可维对友邦的震荡曾有一个合理的解释：友邦在应对保险市场的变化做“主动调整”，调整的原因就是外面的保险环境发生了变化。但坊间的另一种说法是，友邦中国区的设立，对友邦上海公司的组织架构和人事都形成了冲击。
友邦内部一开始是没有中国区这一说法的，只有南区和北区的提法，因为在2001年以前，友邦在内地最多时候也只有上海、广州、深圳和佛山4家公司，中国区的设置多少有点画蛇添足。当时，友邦上海的总经理徐正广一度是北区的执行总监。
时过境迁，在中国加入WTO后，友邦中国的分支公司渐次达到了8家，为了更好地管理整个中国区域的业务，南区和北区开始被统一的中国区取代。徐正广离开上海以前递给记者的名片上就赫然印着资深副总裁暨中国区域执行总监的头衔。不过，那时候作为组织架构的中国区还没有完全建立起来，只负责一些日常的事务。
也是在一年半以前，真正意义的中国区开始在上海建立起来。这个机构凌驾于友邦在中国的各个分公司之上，友邦上海公司和友邦中国区之间的界限也日益分明，中国区执行总监也不再由上海分公司总经理兼任。友邦香港总部专门委派有25年保险从业经历的原友邦韩国公司总经理Kenneth Juneau空降上海，担任中国区执行副总裁一职，成为友邦中国区事实上的“一把手”。
目前，友邦中国区总部由IT、精算、法律、人事等人员构成，人数大约有100多号人，在友邦大厦的8楼办公。用友邦上海新任总经理鲍可维的话来说，“上海和所有友邦中国的分支公司都被要求向中国区Report(汇报)”。根据友邦上海刚刚离任的总经理陈润权的解释，友邦中国区的职能是制定及策划公司策略，协调、统一公司内部的一些行政工作流程，同时支持友邦各分支公司的运营。实际上，这个中国区就是拥有充分权力的区域性总部。
今年4月，友邦中国区启动了旨在简化和统一中国区域各分支公司的“统一应用系统计划”。到9月底，友邦在中国的8家分支机构都已先后实施。友邦负责中国区域IT部门的叶素兰副总裁表示，“该计划不仅使得友邦新产品上市的时间大大缩短,而且还使得友邦各分支公司能够更加紧密地联系在一起。”
中国区的设立对于友邦上海公司产生了不小的影响。在中国区设立之前，友邦上海公司在中国的各家分公司是举足轻重的，因为最早设立的缘故，其他分公司都惟上海公司马首是瞻，上海公司的一些经验也成为其他分公司的学习样板。
但在中国区设立之后，友邦上海公司逐渐和其他分公司地位平等，更有甚者，上海公司的一些职能部门也被划分到中国区，由中国区管理。比如，原友邦上海公司的精算部门被吸收为友邦中国区的组成部分，由后来调任的香港人钟希贤统管；由友邦上海公司COO分管的中国区IT、精算、会计、核保核赔等各大后勤主要部门，都被要求同时向执行副总裁Kenneth Juneau汇报工作。
正是这些变动，令原来在中国市场有极大自由的友邦上海公司发生了很多变化，从而也使得友邦上海公司的高层如此伤筋动骨。
下野已经一年多的友邦北区副总裁刘明亮在接受媒体采访时曾发出强烈质询：“我请问友邦上海、北京、香港当局，今天在台上的这些人（所做的事情）难道上海友邦没有人会做？不能直接由本地人来做？”
业内人士分析，友邦上海公司高层的不稳定，使得公司无暇他顾，各级主管也心不在焉，保险代理人队伍也因此人心浮动，最终导致人才流失、业绩不佳。
相关链接
鲍可维 如何力挽狂澜？
文｜本刊特约记者韩圣海
能被友邦保险香港总部信任并委以友邦上海公司总经理的重任，鲍可维自有傲人的一面，那就是在人力资源方面的出色管理经验，而这恰恰是友邦保险这几年在中国市场疯狂扩张、奋力拼杀中最欠缺的。
在友邦上海公司员工的眼里，鲍可维是一个很有魄力的人。
在熟悉友邦上海公司的过程中，鲍可维已逐渐发现了自己首先应该做的功课，那就是培训，培训，再培训。
根据他的规划，2004年友邦上海公司的重中之重就是，要对包括新加盟的代理人、原来的代理人以及主管在内的全体员工进行魔鬼式训练。鲍可维举了一个例子，要成为一个友邦保险的代理人，一般会经过考试培训、考试和签约，前面两个环节友邦通常会按照程序来进行，但在签约后的培训将要做得非常细致，与众不同——具体来说，就是各个阶段有不同的培训科目：针对新人的有新人基础、业务推销技巧等培训；针对普通代理人有产品销售、推销话术等培训；针对业绩不好的代理人有火凤凰培训；主管一层有增员百分百、理财顾问、情境管理一对一辅导等培训……
据悉，为了加强培训，友邦上海公司最近已从新加坡引进了一位“严厉”的女性主管。
作为一个在人力资源管理方面有独到经验的总经理，鲍可维尤其强调对公司主管一层的考核和管理。他说，“主管的培养非常重要，因为他们有自己的团队，如果管理不善将非常糟糕。对于一个保险公司来说，人际关系和团体精神是最重要的，赚钱只是最表面的东西。”
为了激发员工的工作热情，鲍可维还强化了保险代理人的勉励机制。他认为，对一个正式的友邦保险代理人来说，在不同阶段用不同的东西去激励他是要讲究技巧的，比如一个新加盟的代理人，根据获得成果的大小可以分别获得开门红、F100、五星会和金星会等荣誉，同时也可以获得从一个普通业务员到见习业务主任到业务主任到业务襄理再到业务经理的晋升机会。
在鲍可维的计划中，增员也是2004年度的重头戏。他预计，新加盟的员工在2004年要超过1000人，使得公司保险代理人队伍达到6000人，并不断增加。而对新加盟的员工，友邦依然会承袭一以贯之的企业文化——由自己培养。鲍可维说，“我会让新员工明白，总经理非常欢迎他，公司对他是有期望的，会让他明白公司需要他做什么以及他以后在公司的发展前景。”
除了人力资源战略外，鲍可维说他还有很多事情要做。友邦上海公司目前正在加强跟其他公司的合作，进行数据共享。尤其是和银行的合作，前不久，友邦刚和工商银行、花旗银行达成协议，以拓宽保险的销售渠道。此外，继续强化友邦上海公司在当地的口碑，为客户提供个性化、多元化、结构合理的险种也是他任期内的重要使命。
针对友邦上海公司此前发生的种种“变故”，鲍可维的解释是，主动调整已经完成。在9月份和10月份公司业绩已有了明显回升，保费增长幅度已接近40%。
在采访结束的时候，鲍可维突然冒出一句话：“下个月我又要去澳门当评论员了，那儿的赛车比赛又开始了。我喜欢这样充满速度和挑战的比赛。”或许，鲍可维心里想的就是在充满激烈竞争的中国保险市场上，千方百计冲破险阻在更高层面上达成友邦抢占市场领先地位的宏伟愿望。