在过去20多年中，随着我国金融市场的不断开放，商业银行在外部环境变化和各种法规政策出台的影响下，不断扩大其业务范围并积极调整自身组织架构，实现了竞争力和业绩方面的大幅提升。但随着其自身组织架构的不断膨胀，不少问题也随之暴露出来。

历史成因

　　纵观当前中国商业银行组织架构的形成，大致经历了四个阶段，而每一个阶段的调整和发展都体现了不同的时代主题，并向市场化迈进。
　　第一阶段，改革开放之初：简单粗放的组织架构。
　　1979年开始，为了响应改革开放的号召，我国先后恢复了中国农业银行、中国银行、中国建设银行，并将中国工商银行从中国人民银行中分设出来。但在当时的经济体制下，国有银行在经济中发挥的作用非常有限。国有企业的资金需求主要是由财政供应，国有银行主要是扮演出纳的角色，国企的资金基本由财政拨付，只有少数超额部分需要向银行申请贷款，也就是所谓的“大财政，小银行”。因此，此时的国有银行管理粗放，组织架构设置带有严重的行政色彩，只是简单地划分为总行-省行-地方行。
　　第二阶段，20世纪80年代到90年代初：业务扩张，组织完善。

　　商业银行在宏观环境引导和外部竞争等因素推动下，开始进入快速扩张期，分支机构数量成倍数增长，组织架构也不断健全，逐步建立以存贷为主体的组织架构体系。
　　第三阶段，20世纪90年代末到21世纪初：组织架构改革。
　　由于银行体制改革和企业体制改革不同步等原因，国有银行在20世纪90年代初积累了大量的不良资产。中央决定对国有银行进行股份制改革，推动银行上市，并将国有银行的不良资产全部剥离给信达等四大资产管理公司。各大银行开始强化公司治理，引入战略投资者，由原来行长“大权独揽”的格局演变成董事会共同作决策。
　　这段时期，国内也掀起一场“洋行追捧热”，争先恐后地投入学习国外领先银行业务模式的热潮中。
　　国内银行的传统做法是将经营全过程都集中体现在分支机构，并无前中后台之分。而国际领先银行，例如花旗、汇丰等，通常是以客户为中心，把内部职责和功能分为前中后台。前台负责市场营销、金融理财推介等，也是所谓的“利润中心”；中台主要是财管和风险管理，包括贷款审批、风险评价等；后台主要包含人力资源和IT等。中后台是银行的“成本中心”。通过流程安排，前中后台实现紧密配合同时也相互制约。
　　商业银行纷纷效仿的后果就是将原来的一个部门拆分成（前、中、后）三个部门，组织架构变得更加庞大。到了2000年中期，中国推出了新资本协议Ⅱ，加强了银行对资本运用的概念并了解到传统的信贷业务对资本的消耗巨大， 引入了“中间收入” 的新概念，从而开始了中间业务的管理和推广。
　　从前后台的分离到中间业务的开展，均同时带来了更多新的机关部门的成立。随着银行到资本市场挂牌上市，又推出了“董事会”的新概念，随之多设立了一个层次的管理，相应的各种委员会也相继产生。
　　第四阶段，金融危机至今：业务多元化，架构日益庞大复杂。
　　首先是海外分支机构的扩张。2008年，金融海啸席卷全球，中国政府启动4万亿经济刺激计划，国内商业银行资金相对充裕。但此时的国外金融机构却受到巨大的冲击，不少金融机构甚至濒于破产，市场估值一跌再跌。国内商业银行开始纷纷出手购买海外“廉价资产”。
　　2008年7月，国开行在亏损8亿英镑的情况下，毅然继续增持巴克莱；2009年，工商银行收购加拿大东亚银行80%的股权。这也意味着国内商业银行的组织架构中包含的不再是简单的海外分支机构，而是增加了不少对管理要求更高的海外被并购实体。
　　与此同时，国内业务也日趋多元化，突出表现在银行对理财、保险及租赁等业务版图的拓展上。
　　也正是由于4万亿刺激计划，相当一部分资金流入房地产，催生了不少百万富翁，从而引发了新一轮的理财需求。第三方理财诸如诺亚财富，以及信托行业开始蓬勃发展。国内商业银行也趁此良机开始大量涉足理财和信托领域。
　　2009年以来，国内商业银行纷纷入股保险公司。建行于2011年入股太平洋安泰人寿，并更名为建信人寿；2012年，由于法国安盛集团在金融危机后效益不理想，将旗下与五矿集团合资成立的金盛人寿的大部分股权出售给工商银行。
　　2007年开始，央行频频出台银行信贷规模限制，各大商业银行为了减少客户流失，纷纷涉足金融租赁行业。截至2013年10月，工银租赁境内外总资产已经超过1700亿元人民币。
　　此外，巴塞尔协议等重大银行业法律法规的每一次出台，都会对银行风险规范方面新增不少要求，部分银行为了达到合规要求还专门成立新的部门来负责相关业务，这也愈发增加了银行组织架构的复杂性，并导致总行人数逐年攀升。
　　这一系列的新业务和地域扩张均在短短的几年迅速发展起来。金融机构为了更好地应对这些新的、更大、更远的业务范围/种类，自然地在总行增设了更多管理机关部门。不知不觉地，总行的机构部门数量和人数在过去的几年不断地迅速庞大。

诸多组织弊端

　　尽管过去20多年的金融体制和组织架构改革显著提升了我国商业银行在全球范围领域的竞争力水平，但目前的组织架构中仍存在不少弊端。
　　首先，管理层次过多，机构臃肿，导致决策链条过长。我国商业银行目前的组织架构无一不存在着繁冗复杂的问题，这使得每项决策都需要经过多方部门和人员审批，造成决策效率低下，市场反应迟缓。同时，银行决策往往涉及多个利益相关方，需要妥协各方意见，导致最后的决策往往并不是最优决策，甚至有时候导致无法决策的僵局。有一家银行的核心系统在2004年已经设计完毕，但2009年底才开始试点，可以想象当中该银行失去了多少的市场机会。
　　其次，银行总行扮演双重角色：经过多轮业务扩充之后，组织并没有在集团层面上单独去设置高级管理层，而多半是让银行总行的高层不仅继续负责银行内部重大决策，而且还要肩负整个集团的管理任务。金融业务的复杂性对管理层必然带来巨大的管理压力。
　　第三，高管配置不当：我国商业银行经过多年的发展，逐步实现业务多元化，在商业银行的基础上，又扩展了保险、投资理财、租赁等业务。然而我国商业银行往往惯性地将银行的中高层，调配或者升迁去担任其他新拓展业务的高管。例如，工行并购金寿保险之后，金寿保险的董事长则由该行某分行行长担任。类似这样的跨行业的管理层配置比比皆是，当中必然会出现商业银行的高管是否真正具备管理保险公司能力的问题。

改进的方向

　　首先，商业银行在集团组织架构层面，应该为银行、保险、租赁等各项业务分配均衡的角色，将银行视为一个重大战略商业单元进行管理。集团的高层应该考虑的是整个组织内部的协同作用和集团层面的整体风险控制与平衡，银行的高层应该只关注自身商业银行内部的运营和绩效。
　　其次，将大家都负责（会签），改为单点问责，让责任和权力吻合，这样可以把许多不必要的部门和流程大大地简化，以便提高决策效率和质量。
　　最后，对于不同的岗位选择真正合适的人才，而非千篇一律地采用内部岗位升迁和顶替的方法，尤其是涉及跨业务的高管人员配置。确保人尽其才、才尽其用、用尽其能。