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1992年，陈泽民离开自己工作了30余年的医院，成立三全食品厂。那时的他，作为一家国营医院的副院长，毅然抛下铁饭碗，涉入内地从未有过的速冻行业。这样一个选择，即便在如今看来，也是十分冒险的。
为什么取名叫三全？陈泽民解释说：是为了感谢党的好政策，为了纪念三中全会。对于生逢这个充满了机会的大时代，陈泽民的言语里充满了感激，而作为市场的先驱者，从最初到现在，三全可以说一路都是在摸着石头过河。
滚雪球式发展
在陈泽民和三全之前，国内并没有速冻行业，一切均源自陈泽民对市场需求的细心观察。那时，他每年到河南过年都会带点儿四川汤圆，深受当地亲友欢迎。陈泽民总结，这是由于北方元宵都是用干面做的，不如南方来的香甜。身边亲朋好友对于这类“年货”的喜爱，让他感受到了小小汤圆里蕴含的巨大商机。
如何将南方的汤圆通过包装远程运输到各地，让全国的人都吃到，这个疑问成为了他走向速冻行业的一个契机。以此为起点，中国第一个速冻汤圆，在他手中诞生了。
从开始蹬着三轮车在大街上叫卖，到拿着模型到菜市场做宣传，再到费尽口舌说服卖场经理把汤圆引进商场，陈泽民通过自己的努力一步步解决了产品渠道问题，开拓了许多汤圆以前没有进入的领域。1993年，三全速冻食品公司正式成立。
三全速冻食品正式投入市场之后，立马出现了供不应求的局面。随着行业急速发展，市场也对企业产能提出了更高要求。由于当时食品厂里的汤圆都是工人们一个一个揉圆的，产能效率非常低，一天只能产出几百斤，人们排队想买都买不到。看清这个巨大缺口后，彼时的郑州，一下子就出现了38家同类型的食品厂，国营的民营的集体的，甚至还有当时排名第一的台湾龙凤食品，看清这个缺口之后顺势进入国内市场，来势汹汹。
不改变产能低的现状，三全将无法在市场中保持竞争力。技术创新是摆在陈泽民面前唯一的出路。于是，在大作坊大品牌的围攻下，“二次速冻法”在三全应运而生。
“把这个汤圆心子速冻一次成一个硬球，用实的面包起来再速冻一次。这就叫两次速冻法，”陈泽民如今说起自己的独家专利“二次速冻法”依旧充满了自豪，“这个技术我们当时就申请了专利。虽然现在听起来非常简单，但在当时可是我们的核心所在。”
陈泽民深知，持续创新是企业基业长青之本。接下来，他自掏腰包投入30万，组织建造了一套自己的生产设备，由此生产效率大大提高。
由于速冻食品自身具有需冷藏的属性特点，因此对企业的物流要求较高。企业往往较多采取产地销模式，即投入大量资金在消费地区附近建产。这缩短了产品投放市场的时间，提高了物流效率。于是，“扩大生产规模，减少流通环节，摊薄销售费用”成了三全的渠道调整策略。
根据食品规模经济，拥有庞大产能的大型企业可以有效地降低物流成本，促进渠道的扩张。三全为配合2006年开始实施的产地销模式，大力打造“冷链”供应链物流能力。通过建设“冷链”供应链，三全食品在全国分公司、办事处和近万个销售点连成一体，已经形成密集而完善的销售渠道和强力的分销网络，确保产品能在7天之内由生产基地到达终端市场。这样，三全食品市场覆盖率大大提高，成本也得到了有效的控制，大大增强了竞争力。
这十年当中，三全搬了7次家。用陈泽民的话说，每每都是今年赚点钱，搬一次家，扩大一次规模；明年又赚到一些，便再搬一次家，再扩大扩大规模。就是这样如滚雪球般的持续不断发展推动下，在解决初期生存竞争问题之后，三全食品迅速崛起，规模越来越大，时至今日成为在速冻食品的第一品牌。数据显示，除开2013年被三全收购的龙凤食品，如今国内的速冻行业主要以三全、思念、湾仔码头等品牌为主，其中，三全以27%的市场占有率站稳第一。
稳中求胜
无论是做企业，做速冻食品，还是与对手之间的博弈，陈泽民都有抱有一份随和淡然的心态，这也源于对自身产品的自信。
陈泽民不认为多元化是一条适合三全发展的道路，保持速冻食品这个主业的生产绝对地位不能动摇，专心、专注、专业、自制、敬业，不要受到方方面面利益的诱惑。陈泽民经营企业的策略还在于一个“稳”字：以小博大，小产品做大文章，稳中求快。“稳”字当头，之后才是快速发展。
质量是产品通向市场的通行证，三全正是通过严格的质量把关一步步打开市场，赢得消费者信赖的。曾经有这样一个事例。据说，三全生产车间有工人有次推车子时不小心把一个门玻璃打碎了，玻璃洒落在地上。这事正好被视察生产线的陈泽民发现了，担心员工打扫不干净，他当机立断，把这一批产品全部报废，第二天现场彻底清扫以后才恢复生产。而且从此之后把所有玻璃都换成了有机玻璃。
而跟对手思念集团创始人李伟的关系，也被业内人士津津乐道。一条街上的交替制霸速冻行业的两家企业，本应硝烟弥漫，但多年的合作与借鉴关系相处下来，两人一直是朋友。甚至三全有什么重大的决策，陈泽民还会邀请相隔不远的李伟来旁听，同时表示“三全永远对思念和李伟没有秘密。”
“我们的利益是一致的，我们的目标也是一致的。所以在竞争的同时也还是战友，又是合作的伙伴。像可口可乐，百事可乐，肯德基麦当劳。双雄竞争的结果，是有共同竞争的同时，把这个行业做得更大。”
陈泽民甚至觉得这是一件好事，对弈下不断的调整自身的经营体系，增强自家企业的综合竞争实力，形成双方之间一种亦敌亦友的良性竞争关系。无论是偶然还是必然，如今两个企业就都走上了共赢的道路，并将其他竞争者远远落下。
事实上，相比于思念创始人李伟尝试地产、白酒等其他产业多元化发展，陈泽民对于三全的规划更显得专注与坚持。
“我们是靠自己滚动发展的，我犯不着拿我自己辛辛苦苦赚的钱，去冒其他的风险。一锤子买卖都是短期行为，有可能赚点儿，但也很有可能影响我主业的发展。我在主业上面专注之后，何愁不能成为中国老大。”
现在，提到三全凌汤圆，大家总会想起那句家喻户晓的广告词“三全凌汤圆，味美香甜甜。”这也源自陈泽民在品牌策略上的坚持——多年来持续在央视投放广告。当时的三全还只是一家小小的企业，选择在中央台打广告，并且一打就是10多年不间断，确实需要极大地魄力和勇气。事实证明，陈泽民的判断是对的：对于速冻食品，消费者识别能力较强，长期的广告教育让三全在消费者眼中，俨然成为了汤圆和水饺等速冻食品的代名词。
“最早的时候，大家叫我中华汤圆王，因为在汤圆里面我们最大。后来，我们认为光汤圆最大还不行，一定要作为速冻食品的老大。所以后来我们提出做速冻食品专家的口号。但现在我觉得还是不行，我们要做世界餐桌的系统供应商。”
做大，还得是最大，陈泽民“野心”不小，但信心更大，“我们现有的实力、基础都比洋快餐来得有利。”这个自信来源于中国的饮食文化。如今的三全主要以水饺和汤圆为优势产品，接下来创新开发的各类强劲单品，包括京味的、广州味的、四川味的各种家乡味产品，都已开始打入各大商超，在让消费者从餐桌上回味家乡味道的同时，逐步成为餐桌上常见的食品。
对于现在与未来，陈泽民依然信心十足。“处在这个好时代，让你去发挥自己的潜能为社会创造财富，去干自己喜欢干的事情，这对我们民营企业家来说，就是最大的福祉。”
为什么取名叫三全？陈泽民解释说：是为了感谢党的好政策，为了纪念三中全会。对于生逢这个充满了机会的大时代，陈泽民的言语里充满了感激，而作为市场的先驱者，从最初到现在，三全可以说一路都是在摸着石头过河。
滚雪球式发展
在陈泽民和三全之前，国内并没有速冻行业，一切均源自陈泽民对市场需求的细心观察。那时，他每年到河南过年都会带点儿四川汤圆，深受当地亲友欢迎。陈泽民总结，这是由于北方元宵都是用干面做的，不如南方来的香甜。身边亲朋好友对于这类“年货”的喜爱，让他感受到了小小汤圆里蕴含的巨大商机。
如何将南方的汤圆通过包装远程运输到各地，让全国的人都吃到，这个疑问成为了他走向速冻行业的一个契机。以此为起点，中国第一个速冻汤圆，在他手中诞生了。
从开始蹬着三轮车在大街上叫卖，到拿着模型到菜市场做宣传，再到费尽口舌说服卖场经理把汤圆引进商场，陈泽民通过自己的努力一步步解决了产品渠道问题，开拓了许多汤圆以前没有进入的领域。1993年，三全速冻食品公司正式成立。
三全速冻食品正式投入市场之后，立马出现了供不应求的局面。随着行业急速发展，市场也对企业产能提出了更高要求。由于当时食品厂里的汤圆都是工人们一个一个揉圆的，产能效率非常低，一天只能产出几百斤，人们排队想买都买不到。看清这个巨大缺口后，彼时的郑州，一下子就出现了38家同类型的食品厂，国营的民营的集体的，甚至还有当时排名第一的台湾龙凤食品，看清这个缺口之后顺势进入国内市场，来势汹汹。
不改变产能低的现状，三全将无法在市场中保持竞争力。技术创新是摆在陈泽民面前唯一的出路。于是，在大作坊大品牌的围攻下，“二次速冻法”在三全应运而生。
“把这个汤圆心子速冻一次成一个硬球，用实的面包起来再速冻一次。这就叫两次速冻法，”陈泽民如今说起自己的独家专利“二次速冻法”依旧充满了自豪，“这个技术我们当时就申请了专利。虽然现在听起来非常简单，但在当时可是我们的核心所在。”
陈泽民深知，持续创新是企业基业长青之本。接下来，他自掏腰包投入30万，组织建造了一套自己的生产设备，由此生产效率大大提高。
由于速冻食品自身具有需冷藏的属性特点，因此对企业的物流要求较高。企业往往较多采取产地销模式，即投入大量资金在消费地区附近建产。这缩短了产品投放市场的时间，提高了物流效率。于是，“扩大生产规模，减少流通环节，摊薄销售费用”成了三全的渠道调整策略。
根据食品规模经济，拥有庞大产能的大型企业可以有效地降低物流成本，促进渠道的扩张。三全为配合2006年开始实施的产地销模式，大力打造“冷链”供应链物流能力。通过建设“冷链”供应链，三全食品在全国分公司、办事处和近万个销售点连成一体，已经形成密集而完善的销售渠道和强力的分销网络，确保产品能在7天之内由生产基地到达终端市场。这样，三全食品市场覆盖率大大提高，成本也得到了有效的控制，大大增强了竞争力。
这十年当中，三全搬了7次家。用陈泽民的话说，每每都是今年赚点钱，搬一次家，扩大一次规模；明年又赚到一些，便再搬一次家，再扩大扩大规模。就是这样如滚雪球般的持续不断发展推动下，在解决初期生存竞争问题之后，三全食品迅速崛起，规模越来越大，时至今日成为在速冻食品的第一品牌。数据显示，除开2013年被三全收购的龙凤食品，如今国内的速冻行业主要以三全、思念、湾仔码头等品牌为主，其中，三全以27%的市场占有率站稳第一。
稳中求胜
无论是做企业，做速冻食品，还是与对手之间的博弈，陈泽民都有抱有一份随和淡然的心态，这也源于对自身产品的自信。
陈泽民不认为多元化是一条适合三全发展的道路，保持速冻食品这个主业的生产绝对地位不能动摇，专心、专注、专业、自制、敬业，不要受到方方面面利益的诱惑。陈泽民经营企业的策略还在于一个“稳”字：以小博大，小产品做大文章，稳中求快。“稳”字当头，之后才是快速发展。
质量是产品通向市场的通行证，三全正是通过严格的质量把关一步步打开市场，赢得消费者信赖的。曾经有这样一个事例。据说，三全生产车间有工人有次推车子时不小心把一个门玻璃打碎了，玻璃洒落在地上。这事正好被视察生产线的陈泽民发现了，担心员工打扫不干净，他当机立断，把这一批产品全部报废，第二天现场彻底清扫以后才恢复生产。而且从此之后把所有玻璃都换成了有机玻璃。
而跟对手思念集团创始人李伟的关系，也被业内人士津津乐道。一条街上的交替制霸速冻行业的两家企业，本应硝烟弥漫，但多年的合作与借鉴关系相处下来，两人一直是朋友。甚至三全有什么重大的决策，陈泽民还会邀请相隔不远的李伟来旁听，同时表示“三全永远对思念和李伟没有秘密。”
“我们的利益是一致的，我们的目标也是一致的。所以在竞争的同时也还是战友，又是合作的伙伴。像可口可乐，百事可乐，肯德基麦当劳。双雄竞争的结果，是有共同竞争的同时，把这个行业做得更大。”
陈泽民甚至觉得这是一件好事，对弈下不断的调整自身的经营体系，增强自家企业的综合竞争实力，形成双方之间一种亦敌亦友的良性竞争关系。无论是偶然还是必然，如今两个企业就都走上了共赢的道路，并将其他竞争者远远落下。
事实上，相比于思念创始人李伟尝试地产、白酒等其他产业多元化发展，陈泽民对于三全的规划更显得专注与坚持。
“我们是靠自己滚动发展的，我犯不着拿我自己辛辛苦苦赚的钱，去冒其他的风险。一锤子买卖都是短期行为，有可能赚点儿，但也很有可能影响我主业的发展。我在主业上面专注之后，何愁不能成为中国老大。”
现在，提到三全凌汤圆，大家总会想起那句家喻户晓的广告词“三全凌汤圆，味美香甜甜。”这也源自陈泽民在品牌策略上的坚持——多年来持续在央视投放广告。当时的三全还只是一家小小的企业，选择在中央台打广告，并且一打就是10多年不间断，确实需要极大地魄力和勇气。事实证明，陈泽民的判断是对的：对于速冻食品，消费者识别能力较强，长期的广告教育让三全在消费者眼中，俨然成为了汤圆和水饺等速冻食品的代名词。
“最早的时候，大家叫我中华汤圆王，因为在汤圆里面我们最大。后来，我们认为光汤圆最大还不行，一定要作为速冻食品的老大。所以后来我们提出做速冻食品专家的口号。但现在我觉得还是不行，我们要做世界餐桌的系统供应商。”
做大，还得是最大，陈泽民“野心”不小，但信心更大，“我们现有的实力、基础都比洋快餐来得有利。”这个自信来源于中国的饮食文化。如今的三全主要以水饺和汤圆为优势产品，接下来创新开发的各类强劲单品，包括京味的、广州味的、四川味的各种家乡味产品，都已开始打入各大商超，在让消费者从餐桌上回味家乡味道的同时，逐步成为餐桌上常见的食品。
对于现在与未来，陈泽民依然信心十足。“处在这个好时代，让你去发挥自己的潜能为社会创造财富，去干自己喜欢干的事情，这对我们民营企业家来说，就是最大的福祉。”