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摘 要：时代变迁，企业管理在社会变迁下也不断更新。在这个全球经济处于的高度竞争的环境下，我国企业想要谋生存、谋发展、谋出路，就必须制定、实施人才管理体系。
企业管理中，绩效管理是重中之重。但我国企业普遍仍未有效实施，大多数企业绩效评价体系趋于死板，而在信息经济时代，顾客需求多样化，技术换代越来越快，企业要在这个时代谋求生存，就必须用有效的绩效管理体系予以支撑。
当下中小型企业的绩效考核，往往是硬性、刻板的标准，导致大量人才流失。因此，企业应实行弹性福利保障制度，即企业根据员工需求信息而制定一份福利菜单，员工在保证每月基础工资情况下，可选择与自己绩效相对应的福利，这样既控制了企业成本，又提升了员工满意度。
同时，应引入竞争机制，对于长期绩效较差的员工实施末位淘汰制，调动员工積极性，筛选人才，使员工树立良好的责任感和事业心。本文将采用SWOT模型，分析率土之滨中人力资源管理的体现。
关键词：管理;率土之滨;中小企业
1.研究目的和意义
1.1研究目的
上世纪80年代起，中小企业发展和创新呈现高速增长趋势，成为我国市场经济中不可或缺的主体。然而，这类企业在很多方面，如管理经验和人才培养机制仍有致命短板。因此，探索并建立有效的科学管理体系尤为重要。率土之滨中的“同盟”机制与现实中小企业有相同特点：规模小、数量多、人员管理困难。因为率土之滨特殊的领土扩张方式使得玩家必须依赖同盟。因此，“同盟”间如何划分疆域及“同盟”成员绩效标准评价、定期福利、入盟条件都成为领导层要考虑的问题。因此，本文率土之滨之中“同盟”管理为例，在总结国内外实践经验和理论综述的基础上，通过类比分析，为我国中小企业提供思路、建议。
1.2研究意义
虽然国外在绩效考核领域方式现金，但盲目引进会造成企业与自身发展目标偏离，而率土之滨给了大众一个实践平台，在“同盟”各自为战的混乱环境下实行创新的人力资源管理体系。，以寻求一个适合我国实际情况的方式。
1.3研究思路及内容
本文通过阐述相关管理理论，结合率土之滨“同盟”情况及应用，选择了以平衡计分卡为基础的绩效管理体系和与之相匹配的弹性福利制度进行研究，通过SWOT分析剖析我国中小企业现存体系的不足，总结问题和原因所在，最后运用管理理论重塑能绩效管理评价体系，提高企业运营效率。
1.4研究技术路线
本文内部资料主要为公开资料，同盟盟友访谈，论坛资料的形式。严格遵循发现问题、分析问题和解决问题的有效办法。通过科学手段对率土之滨中“同盟”的人力资源管理体系进行分析，说明现行体系的优点，并提出改进意见。同时通过文献检索、阅读和分析了国外研究现状、方法、结论和不足之处，形成本文研究思路。
2文献综述及相关理论基础
2.1文献综述
2.1.1国内外企业绩效评价体系研究综述
随着国内经济快速发展，为了适应企业实际发展需求，很多专家学者从不同角度、背景下根据自身经验建立适合不同行业的人力资源管理体系。纵观西方国家的人力资源管理体系史，可以看出企业的绩效评价标准是重中之重。其主要分为如下几个阶段。
（1）早期简单的绩效评价体系。
这一时期企业所有权和经营权高度统一，生产工艺简单、价值链较短，投资者是企业唯一的评价主体，因此，未形成系统的绩效评价指标和方法。
（2）20世纪后，随着经济迅猛发展，股份制不断完善，企业的所有权和经营权进一步分离。在分权经营和多元化管理这两种制度下，1903年，杜邦发明了“杜邦分析图”，决定用“ 投资报酬率”来衡量企业各部门业绩，即投资报酬率=销售利润率x资产周转率。20世纪前半期杜邦公式和杜邦系统图处于评价指标的领导者地位。但由于财务指标注重短期经营成果，有时背离长期利益，不能真实反映企业创造的价值，很难做到对未来的预期，更不能从战略的高度来反映财务指标和非财务指标之间的关系，所以不能满足企业发展的要求。
（3）价值模式。该模式利用未来现金流量贴现计算指标，以股东财富最大化为直接导向。在1991年由斯特恩·斯图尔特公司建立，公式为EVA=NOPAT-WACCXNA。因通过对财务指标的调整，可以一定程度结合企业的决策、激励机制等。然而，这一模式对非财务指标考虑不足，对于其他利益方面也有所欠缺。
（4）非财务指标。因很多企业开始意识到财务指标评价体系的局限性，开始关注非财务指标。1990 年，马克奈尔、林奇和克洛斯从战略管理角度揭示了绩效评价指标间的因果关系，提出了业绩金字塔模型。伯曼和摩托瓦德罗提出的关系绩效评价法强调关系绩效和任务绩效融为一体，构成二维模式。托哈提出的FOM评价体系由盈利能力、生产力、外部质量、内部效率和其他质量五部分组成。可以看出这些模型在一定程度上弥补了杜邦和EVA片面强调财务指标的缺点，相对而言更适用于经济全球化趋势下的企业管理。
2.1.2国内外企业弹性福利制度研究综述
加拿大在2003版的《弹性福利手册》中对110位企业员工的调查和结果进行了详细的论述。弹性福利制度包含以下方面，福利套餐性、核心价选型、选择高低型、附加型。研究表明，所有员工对于企业的健康福利要求是一致的，如“五险一金”。而交通补贴和住房补贴是最为受欢迎的福利项目，其次则是过节费、再教育培训补贴等等。因此，企业应当结合实际情况指定弹性福利制度与不同等级的绩效评价标准相匹配。
2.1.3企业人力资源战略的SWOT分析综述
企业战略是指为了实现企业目标而做出的规划和执行方案。其主要包括以下三点：总体战略、事业战略和职能战略。
其中职能战略是各职能部门所需的战略计划和执行，人力资源战略是企业为满足既定战略目标而设计执行的一系列有战略意义的规划和管理工作。人力资源以企业战略为依托，又对战略的制定、执行和效果有着重大影响。 2.1.4企业末位淘汰制问题综述
末位淘汰制是企业对于部分绩效评价得分久居后位的员工进行淘汰的绩效管理制度。适当降低企业经营负担，精简人力资源结构，从客观上推动了职工工作的积极性。
在企业实施末尾淘汰制的同时，有存在信息纰漏不完全的情况，因此会出现“逆向选择”，其力度随工作努力程度对工作效率的影响不同而变化。
2.2相关理论基础
2.2.1绩效考核评价的界定
绩效，是企业或个人在某个时间段某个环境下想要达到的愿景。现代绩效考核有两个最基本的作用，首先是评价作用，主要用于测评员工对企业的贡献度。第二是拓展作用，通过考核结果回馈信息对员工进行针对性培训，为其职业生涯发展提供强力的帮助。
为避免形式主义，应采用多个不同指标进行界定。其中包括财务类、客户类指标作为为界定标准参考。
2.2.2弹性福利制度特点及维度
弹性福利，是让员工可以依照自己的实际需求，从公司所提供的不同类别福利方案中，选择组合自己需求的福利方案。及不同绩效标准模式下的“自助福利晋升”的体系，其中有以下两个维度：
（1）员工选择的福利范围较大，就应当适当地在员工薪资中扣除一定金额来补足。
（2）如果员工所选福利价值较低，可获得企业发放的有关现金补助的差额。
很明显，选择高弹性福利计划与低弹性福利计划相比，对员工较为有利，不过人力资源部门的成本将因此增加。
2.2.3企业人力资源战略分析
国内企业创新实践或是新产品研发过程广泛应用MSC，如参与性运算、平衡计分卡、目标成本法等。与上述理论不同，《率土之滨》同盟管理控制系统中，组成内容不仅包含了以会计控制为主的MCS，而且将激励控制、行政控制也融合其中。具有内部一致性，形成了一套循环的生态，不同的用户都能找到自己对应可以去玩下去的空间。
因为企业的人力资源战略有动态前瞻性、统筹兼顾性、战略渐进性等复杂属性，所以在规划人力资源战略的时候，不仅要考虑今后较长一段时间内人力资源供需情况，还要平衡和协调企业内外部关系，企业的人力资源战略必须与企业发展进程高度契合，并且根据企业战略调整和内外环境变化不断调整、补充、改进。
2.2.4末位淘汰制概述
1981年，杰克·韦尔奇发明了“末位淘汰制”。但该制度在法律上并没有明确支持的条款，相关的用人单位可根据《劳动合同法》中的第36条所述，与该“末位” 劳动者和平协商达成一致，解除劳动合同，也就是我们俗称的“劝退”。作为典型“狼性文化” 中的一环，“末位淘汰制”应和水平较高的薪酬待遇、客观量化的考核标准、足额足份的离职补偿一起配套实施，以抵消制度对劳动者的刺激，同时释放出竞争带来的优势，从而进行人才资源配置优化。
3率土之滨中“同盟”的绩效评价现状及分析
3.1率土之滨“同盟”分布概况及绩效评价现状
率土的特殊领土扩张方式需要玩家的地块必须相邻，战斗也需要基于这种机制才可进行，随着玩家的个人成长，就需要占领更大面积的土地，玩家的扩张过程往往对资源呈现供不应求，因此需要在同盟中寻求帮助。同时，同盟成员的土地也能提供跳板，让玩家可以借助友军的领地进行远距离的扩张。大多数同盟会进行同盟分组，把庞大的组织分成小的单元，盟主只需要给这些“小团队”下发任务，再对其进行任务分配和绩效考核。
现有的绩效评价方式仅仅注重结果，这就导致了大部分玩家只是完成盟内基本任务就开始“养老”，大大降低了同盟的质量，而出色完成绩效任务的队伍也没有得到应有的表彰，降低了优秀玩家的同盟归属感和满意度。
3.2率土之滨部分“同盟”绩效评价存在的问题
国内许多中小民营企业的绩效管理机制存在问题，下面就几个典型问题以率土之滨中事例说明：
（1）绩效指标不明确。如：A盟派遣盟中甲乙丙丁四国各出四支队伍攻打B同盟，绩效奖励是一定数量的资源补充。假设这16支队伍平均兵力为5500，去试探B同盟的各个据点兵力，一场战役之后，甲乙丙丁四国完成探查B盟兵力的绩效指标，但也损失主力部队，无力攻打五级地，因此甲乙丙丁四国的“绩效奖励”落入其他同盟国口袋，之后这四国迅速被B盟攻破，丧失其全部资源，也未得到盟内的资源补充，最终成为掉队玩家。A盟由中型同盟迅速衰落为小型同盟。
（2）只注重财务指标。如：A盟派遣玩家甲去“拓地”，绩效评价标准是每开十块五级地可以报销一个武将画像，开五十块送一个率土周边，周期为1天，因地段较远，甲“铺路”消耗半天时间，在打完第七塊地的时候B盟某国发现了甲并迅速调配兵力备战，甲明白在B盟国注视下无法占领五级地，索性攻打B盟边境军营，探测出其实际兵力，代价是军队全员覆灭，而同盟中非但没有给甲适当的绩效奖励，甚至因为甲未达到绩效评价指标取消了对甲的资源补偿。
（3）掉队玩家流失问题。设A盟有成员79个，其中九个玩家不常玩，当大多数玩家平均战力达到五千以上的时候，这几个玩家再次上线兵力只有3000多，完全跟不上同盟玩家派兵节奏，于是纷纷选择退游。还有部分玩家长期无法完成同盟的绩效标准，因而退出同盟。
3.3平衡计分卡在率土之滨“同盟”的适用性分析
3.3.1率土之滨“同盟”现行绩效评价体系存在的问题原因分析
首先，同盟的考核目的过于简单。不符合“同盟”内设定绩效评价体系的初衷，本身偏离了真正意义上的绩效范畴。其次同盟内部后续教育培训和人才分配管理不到位，单薄落后的管理意识很难支撑同盟的绩效管理工作的顺利实施，此过程也会因缺少战略导向而显得其功能不完善。
最后，率土之滨中同盟内没有根据工作性质、绩效阶段、内部流程制作相应的绩效评价表格，使得整体绩效考核显得单一，盟内领导也会加入大量主观判断使其缺乏科学合理性，考核结果往往不尽人意。 3.3.2“同盟”建立基于平衡计分卡的绩效评价体系优势
平衡计分卡作为一个行动框架可以给同盟提供一个明确可行的改进方向，全新的绩效管理评价体系可以打破传统只注重财务目标的落后片面的业绩管理方法。它不仅强调绩效进行管理与企业发展战略之间的密切相关关系，并提出了一系列问题具体指标框架，部门绩效和企业将能够组织与各种部门在同一个方向努力良好的综合性能通过“联盟”可以实现链接总体战略目标。并且它符合中国企业进行财务信息管理系统评价和非财务风险评价并重的业绩评价指标体系的设置原则。通过良好且平衡的财务指标与非财务指标相结合，在此基础上构建出一整套完整适合中小民营企业的综合评价指标体系。可以有效避免企业的短期行为。
3.4绩效评价体系设计基本思路
3.4.1体系设计目标及应遵循的原则
不同企业因自身情况差异，在绩效评价体系设计时根据企业特点各有侧重。基于此，体系设计应当遵循以下原则：
（1）战略指导原则。企业制定薪酬奖励制度必须与企业的相关发展战略要求相结合。企业的薪酬结构不仅只是作为一种社会制度，更是一种机制，合理的薪酬制度创新驱动和鞭策员工的工作热情和对企业的强烈认同感，同时使那些不利于企业文化发展战略的因素分析得到一个有效的遏制。
（2）实质大于形式原则。在一般的情况下，企业进行交易或事项的“经济发展实质”与其“法律教育形式”是统一的。
（3）根植文化的原则。1要真正认识到企业文化即“同盟”文化建设的重要性2、明确文化建设的目的和意义3、盟主要以身作则4、制定符合企业文化要求的制度、流程
（4）驱动因素指标合理化原则。
（5）重视沟通和绩效改进。广泛收集公司领导或员工对其工作的看法意见，并据此进行沟通和绩效改进。
3.4.2体系的构建流程与框架
该部分主要进行公司战略目标分解，依据SMART原则思想为主进行论述，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能实现的（Attainable）、实际的（Realistic）、有时限的（Timed）。
（1）具体可衡量的——财务层面。务角度都可以概括为三个主题，降低成本，提高生产力、资产利用，投资战略和收入增长。“同盟”想要发挥出平衡计分卡的应用价值，有必要建立一个科学合理的财务绩效评价体系，在这个过程中，还需要结合平衡计分卡的四个基本评价指标展开研究工作。另一方面又要增强其资源占有能力，设立专一部门负责资源统筹调配和绩效标准评定。、所以在设计财务层面指标时不仅要适应其长期的战略目标还要兼顾战略风险管理。
（2）可以做且可实现的——对于企业战略而言，因为其不能满足所有客户群体，因此企业要先明确受众，有针对性的保留老客户、开发新客户，通过与客户建立长期良好稳定的合作关系提高企业的满意度和忠诚度。企业通过对市场的细分提供精准服务。将其应用在“同盟”体系中，即对同洲其他盟进行分析，选取适合结盟的部分，放弃不适合结盟的“市场”，从而达到资源优化的目的。应对同盟成员进行细分，设定不同阶的绩效考核指标，调查不同阶的玩家需求，给予不同的福利制度。给与不同阶段玩家适当的游戏体验感，增加其对同盟的认同归属感。
（3）有时限的——发展层面。初创企业平均寿命只有2.5年，从平衡计分卡的本质来看，它又比较注重对企业未来的投资。所以企业发展战略应与适当激励绩效制度相结合，刺激员工主动推动企业发展。而率土之滨中由于“赛季”限制，每个同盟发展时间也有限，两者高度相似。因此，同盟应当以最快速度进行发展，同时不使自身过于“臃肿”导致人才流出。
3.5构建基于平衡计分卡的率土之滨“同盟”绩效评价体系
3.5.1公司层级关键绩效指标设置.
大多数中小企业在研究建立KPI的过程中由于缺乏思路，不知道要从哪些方面入手找到一个合适的指标。通过总结企业过去的经验，找出对企业发展有重大贡献的方面，进而找出可能影响企业未来发展的因素，同时进一步分解这些因素，形成企业关键绩效指标。
其次，梳理部门，岗位职责。通过工作分析，企业可以定义每个级别的责任，然后再分解实现个人目标，部门目标和联合的组织目标。还可以通过根据企业管理的需要进行适当引入能力分析指标和态度指标。
随着企业面临的和自身条件，企业战略和业务目标不断变化的外部环境也将作出反映企业的KPI指标也与企业的战略调整进行调整。根据中国企业经济发展的需要，可以删减一些对企业社会发展贡献低的指标，同时通过引入一些新的关键技术指标，保持KPI系统与企业管理实际的一致性。概括下来有以下几点：
①明确企业的经营和战略目的
②細化战略目标、提炼关键成功要素
③由关键成功要素逐层推导KPI，形成公司级KPI
④明确公司、部门和各岗位的主要工作，就能形成各层级的KPI
⑤形成整个公司的KPI体系。
3.5.2部门、员工层级绩效指标设置
在根据部门职责特点，分解选取了部门关键绩效指标后，还可根据指标具体可操作性对那些难以衡量的指标进行适当删减，以设置成合理的部门关键指标体系。下图是部门指标选取表：
员工平衡计分卡关键指标的确定方法与部门的基本-致，一般要先明确员工所从事职务工作内容，本文以员工的共性指标来说明员工层面关键指标设置。
同样，率土之滨中通过确立各部门、员工层级目标，完成绩效考核指标进行评价体系的构建。
3.6绩效评价实施的保障措施
（1）充分调动员工积极性力求全员参与。1、人是精神动物，所以适当的奖励、荣誉往往可以极大地激发员工的工作热情，并对企业产生极高的认同感和满足感。2、案例管理法。团队组织成员以案例形式进行小组合作讨论，找出可借鉴的价值点，总结成功因素，对积极的案例的研究和对负面问题反思，是团队学习最有效的操作工具，同时又可以调动全员参与。 （2）强化绩效体系执行机制并深化弹性福利制度改革。严格核算绩效，构建积分制的弹性福利计划，实现“多劳多得，久休则退”，激发员工积极性的同时又给予优秀人才施展自己才华的依托。
（3）营造一个良好的绩效评价体系运行环境。高效率的企业文化管理严格而不严苛，不会让员工因为严苛的气氛而失去工作的热情和乐趣。
4人力资源战略分析
4.1机遇与威胁
4.1.1机遇（Opportunity）
企业的发展前景与国家的政策导向和行业的发展趋势息息相关，近年来，中小企业快速发展受到党中央、国务院的高度重视。政策环境优沃，因此，中小企业有比较好的发展空间。
（1）政策环境。国家近年来相继推出扶持中小企业的政策管理措施引导并且鼓励组建具备较强竞争力和影响力的大中型企业。1.继续对小型微利企业实施所得税优惠政策2.“十二五”中小企业成长规划3.免征小型微型企业部分行政事业性收费并且延长金融服务企业发展涉农贷款和中小民营企业进行贷款损失准备金税前扣除执行期限4.调整个体工商户业主等三类个人所得税扣除标准调整
（2）人才供给。国内各个高等院校也开始逐渐迎合行业和社会需求，对相关专业和课程进行了优化和调整。为相关中小企业提供大量可开发的人力资源。在高端人才方面，近年来我国海外留学生陆续回国，带来了许多掌握高新技术和现在管理技术的高层次复合型优质人才。另外，随着国家体制改革的推进，越来越多的文化单位完成了转制改企，大批人才流入人力资源市场。
4.1.2威胁（Threat）
当今时代，对于中小民营企业来说，就是传统行业兴衰的分水岭，面对复杂的市场环境和艰难的生存环境，人力资本的质量将成为破冰的关键。
（1）传统民营企业的困境。在这个时代，传统民营企业遭受了前所未有的冲击，如业绩下滑、停刊、裁员、渠道萎缩、要在市场上生存，公司必须有自己独特的核心竞争力。虽然大量人才涌入市场，但企业如果不能用自适合自己企业的绩效、福利制度以及符合企业发展战略的人力资源战略规划，那么企业的缺陷就会被无限放大。
（2）各行业格局调整。如何在信息泛滥的时代留住优秀人才，传统文化企业应该如何搭乘中国互联网+的大船成功转型变得日益成为重要。因此如果传统企业不寻求破解之道，最终会被困死在这个互联网风口。
（3）人才需求产生变化。日前，《常熟市2020年度工作重点发展产业紧缺人才市场需求目录》发布，其工程电气工程硕士的学历要求，要求有相关工作经验至少10年。可见目前对人才需求的标准比以前更高，也导致一部分民营企业搶不到人才，最后落得无人可用的境地。
4.2优势与劣势
4.2.1 优势（Strengths）
（1）品牌优势和规模优势。首先，确定的中小型企业低质量下可以分化形象塑造，有效的品牌与其他品牌产生不同。其二，构建一个企业的价值体系。通过分析不同形象内容传输，可以不断的完善我国企业文化价值体系。最后，产业定位：市场形势是不断变化的，以及商业机会的企业家需要继续挖掘。市场经济发展中国至今，很多不同行业技术已经趋于饱和，若想从中获取市场份额，准确的行业定位或许他们可以通过成为它破局“利器”，而中小企业的灵活性优势体现的淋漓尽致。
（2）产业链优势。我们可以按照以大带小、上下联动、内外互动的思路，在纺织服装，电子信息，汽车零部件等行业对疫情影响较大的中小企业重点，开展专题调研，推动政策的落实支持中小企业楼，研究并提出政策建议，为进一步支持。
（3）新业态优势。随着一系列帮扶政策的实施，中小企业复业率稳步提高，传统中小企业在这个互联网+的时代逐渐轻车熟路，找到自身发展方向。
（4）人力资源优势。
虽然我国中小企业在吸引人才管理方面的困扰较多，但与大企业技术相比：中小企业进行具有对行业环境变化反应灵敏、发展经济潜力大等优点;有关人才在企业的发展的机会较多，更容易发挥学生个人的特长，体现其自身的能力。因此，中小企业应扬长避短，建立吸引人才的有效机制。
4.2.2劣势（Weakness）
（1）经营管理压力。随着人才大量涌入市场，人才市场也出现良莠不齐的现象，导致业绩一再下滑，利润增长率长期为负值，令投资方望而却步。
（2）人才结构不合理。中小企业大多更依赖于管理者个人力量，忽视了集体力量。应加深企业员工对于企业文化的认同感，这样才能让企业有针对性、计划性的引进人才。
（3）企业文化滞后。当前我国中小企业人才流动过于频繁，企业并不具备其独有的良好的企业文化增强员工的认同感，且大多数的企业员工都缺乏社会共同的价值管理观念。
4.3率土之滨“同盟”人力资源战略优化设计
（1）建立联盟的规则。联盟规定确有必要的，没有规矩不成方圆。有了盟规还不够，还需要有人去监督。
（2）同盟分组。如果把同盟分成几个集团，把庞大组织分成小单位，同盟的运作就会更有效率。
（3）盟国外交。与其他盟国的关系也很重要。成立专门的工作人员负责外交工作是十分必要的。
（4）情报收集。情报工作非常重要，知己知彼才能百战不殆。
除此之外，盟内还应设立周、月绩效考核制度，明文奖惩制度等，充分调动起各级玩家积极性，在选出一部分玩家做“人物榜”和“任务榜”予以表彰，“这样更能有效的利用同盟玩家资源，加强玩家的游戏认同感和归属感。
4.4人力资源战略实施的保障措施
（1）组织保障。人力资源部作为一个企业进行人力资源发展战略规划的主体，在制定和实施战略性人力资源规划时，要做好全面的动员工作，通过内部宣传等方式，把员工的思想认识与企业发展核心价值观进行统一管理起来，使员工认可并支持企业的人力资源战略，打好实现企业的战略目标奠定坚实基础。人力资源信息管理部应该制定一个完善的制度体系，把日常人事业务的管理权力逐级下放，将工作重心放在对公司人力资源战略的制定与贯彻上，结合企业发展战略不断调整完善公司的人力资源战略，确保公司人力资源战略能够更好的服务和服从于企业的整体战略，实现两者的动态匹配。 （2）文化保障。企业文化是企业在长期发展中积淀下来的精神财富的物化形象，包括物质、制度、精神。企业文化之所以可以是企业发展战略还是人力资源战略的实施的一个良好的载体，魅力所在就是它可以影响员工工作的思维方式和价值观进而塑造企业文化的整体形象和风格。企业发展文化能统一员工的价值观，约束公司员工工作行为，增强员工的认同感、归属感和向心力，拉近企业和员工之间的距离，帮助企业的人力资源战略落地生根。企业文化与人力资源管理是相辅相成、共同进步的，企业的发展将起到极大的推动作用。
5结论
5.1研究结论
本文主要结合率土之滨中同盟内部的能体现企业人力资源管理体系问题及对策的事例，通过对中小企业人才管理体系问题的探究以及对策的寻找，以率土之滨中同盟内部例子作为参考，我们可以得出以下结论：
第一：在这个经济发展势头迅猛的社会，企业的“第一资源”就是人才，企业如果想要在激烈的市场环境中谋求生存发展，其管理模式需要有优秀的绩效评价系统来强化。
第二：与优秀绩效评价系统相匹配的弹性福利制度能够让企业每个成员明白付出能换来什么，形成高效的信息反馈系统，可以建立各种认可和支持。
第三：从人力资源战略的SWOT分析角度来说，目前中小企业的发展正处于一个风口，受否能做好企业的发展战略以及人力资源管理将决定企业今后会死否能在市场上生存发展下去。
第四：企业实行末位淘汰制度，可以充分激励员工，同时有为企业提供了员工硬挺道德减轻逆向选择的对策措施，提高员工企业认同感，提高企业人力资源素质同时，提高员工企业认同感。
第五：论文根据人力资源管理在率土之滨“同盟”内实例，提出了三方面的实施要点并提出了顺利运行的保障制度，对同行业其他单位进行参考借鉴有一定意义。
5.2研究中存在的问题及进一步研究的方向
由于本人在理论方面尚且存在一定缺陷和不足，再加上实践经验的相对匮乏，因此本文在研究深度上尚且存在缺憾。
首先，本文立足于率土之滨的具体案例进行理论描述并提出对策，并没有对我国中小企业的整体宏观环境做一般性分析，缺乏普遍适用性。
其次，由于有限的时间，篇文章中设定的部门和工作水平的指标只选择个别部門的工作，以说明个别指标分别设定的方式。
最后，本位写作目的是通过率土之滨中同盟内的人力资源管理问题说明现实中中小企业人力资源管理方面尚且存在严重的问题，需要实践活动的进一步检验，这也是论文下一步要重点研究的方向。
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企业管理中，绩效管理是重中之重。但我国企业普遍仍未有效实施，大多数企业绩效评价体系趋于死板，而在信息经济时代，顾客需求多样化，技术换代越来越快，企业要在这个时代谋求生存，就必须用有效的绩效管理体系予以支撑。
当下中小型企业的绩效考核，往往是硬性、刻板的标准，导致大量人才流失。因此，企业应实行弹性福利保障制度，即企业根据员工需求信息而制定一份福利菜单，员工在保证每月基础工资情况下，可选择与自己绩效相对应的福利，这样既控制了企业成本，又提升了员工满意度。
同时，应引入竞争机制，对于长期绩效较差的员工实施末位淘汰制，调动员工積极性，筛选人才，使员工树立良好的责任感和事业心。本文将采用SWOT模型，分析率土之滨中人力资源管理的体现。
关键词：管理;率土之滨;中小企业
1.研究目的和意义
1.1研究目的
上世纪80年代起，中小企业发展和创新呈现高速增长趋势，成为我国市场经济中不可或缺的主体。然而，这类企业在很多方面，如管理经验和人才培养机制仍有致命短板。因此，探索并建立有效的科学管理体系尤为重要。率土之滨中的“同盟”机制与现实中小企业有相同特点：规模小、数量多、人员管理困难。因为率土之滨特殊的领土扩张方式使得玩家必须依赖同盟。因此，“同盟”间如何划分疆域及“同盟”成员绩效标准评价、定期福利、入盟条件都成为领导层要考虑的问题。因此，本文率土之滨之中“同盟”管理为例，在总结国内外实践经验和理论综述的基础上，通过类比分析，为我国中小企业提供思路、建议。
1.2研究意义
虽然国外在绩效考核领域方式现金，但盲目引进会造成企业与自身发展目标偏离，而率土之滨给了大众一个实践平台，在“同盟”各自为战的混乱环境下实行创新的人力资源管理体系。，以寻求一个适合我国实际情况的方式。
1.3研究思路及内容
本文通过阐述相关管理理论，结合率土之滨“同盟”情况及应用，选择了以平衡计分卡为基础的绩效管理体系和与之相匹配的弹性福利制度进行研究，通过SWOT分析剖析我国中小企业现存体系的不足，总结问题和原因所在，最后运用管理理论重塑能绩效管理评价体系，提高企业运营效率。
1.4研究技术路线
本文内部资料主要为公开资料，同盟盟友访谈，论坛资料的形式。严格遵循发现问题、分析问题和解决问题的有效办法。通过科学手段对率土之滨中“同盟”的人力资源管理体系进行分析，说明现行体系的优点，并提出改进意见。同时通过文献检索、阅读和分析了国外研究现状、方法、结论和不足之处，形成本文研究思路。
2文献综述及相关理论基础
2.1文献综述
2.1.1国内外企业绩效评价体系研究综述
随着国内经济快速发展，为了适应企业实际发展需求，很多专家学者从不同角度、背景下根据自身经验建立适合不同行业的人力资源管理体系。纵观西方国家的人力资源管理体系史，可以看出企业的绩效评价标准是重中之重。其主要分为如下几个阶段。
（1）早期简单的绩效评价体系。
这一时期企业所有权和经营权高度统一，生产工艺简单、价值链较短，投资者是企业唯一的评价主体，因此，未形成系统的绩效评价指标和方法。
（2）20世纪后，随着经济迅猛发展，股份制不断完善，企业的所有权和经营权进一步分离。在分权经营和多元化管理这两种制度下，1903年，杜邦发明了“杜邦分析图”，决定用“ 投资报酬率”来衡量企业各部门业绩，即投资报酬率=销售利润率x资产周转率。20世纪前半期杜邦公式和杜邦系统图处于评价指标的领导者地位。但由于财务指标注重短期经营成果，有时背离长期利益，不能真实反映企业创造的价值，很难做到对未来的预期，更不能从战略的高度来反映财务指标和非财务指标之间的关系，所以不能满足企业发展的要求。
（3）价值模式。该模式利用未来现金流量贴现计算指标，以股东财富最大化为直接导向。在1991年由斯特恩·斯图尔特公司建立，公式为EVA=NOPAT-WACCXNA。因通过对财务指标的调整，可以一定程度结合企业的决策、激励机制等。然而，这一模式对非财务指标考虑不足，对于其他利益方面也有所欠缺。
（4）非财务指标。因很多企业开始意识到财务指标评价体系的局限性，开始关注非财务指标。1990 年，马克奈尔、林奇和克洛斯从战略管理角度揭示了绩效评价指标间的因果关系，提出了业绩金字塔模型。伯曼和摩托瓦德罗提出的关系绩效评价法强调关系绩效和任务绩效融为一体，构成二维模式。托哈提出的FOM评价体系由盈利能力、生产力、外部质量、内部效率和其他质量五部分组成。可以看出这些模型在一定程度上弥补了杜邦和EVA片面强调财务指标的缺点，相对而言更适用于经济全球化趋势下的企业管理。
2.1.2国内外企业弹性福利制度研究综述
加拿大在2003版的《弹性福利手册》中对110位企业员工的调查和结果进行了详细的论述。弹性福利制度包含以下方面，福利套餐性、核心价选型、选择高低型、附加型。研究表明，所有员工对于企业的健康福利要求是一致的，如“五险一金”。而交通补贴和住房补贴是最为受欢迎的福利项目，其次则是过节费、再教育培训补贴等等。因此，企业应当结合实际情况指定弹性福利制度与不同等级的绩效评价标准相匹配。
2.1.3企业人力资源战略的SWOT分析综述
企业战略是指为了实现企业目标而做出的规划和执行方案。其主要包括以下三点：总体战略、事业战略和职能战略。
其中职能战略是各职能部门所需的战略计划和执行，人力资源战略是企业为满足既定战略目标而设计执行的一系列有战略意义的规划和管理工作。人力资源以企业战略为依托，又对战略的制定、执行和效果有着重大影响。 2.1.4企业末位淘汰制问题综述
末位淘汰制是企业对于部分绩效评价得分久居后位的员工进行淘汰的绩效管理制度。适当降低企业经营负担，精简人力资源结构，从客观上推动了职工工作的积极性。
在企业实施末尾淘汰制的同时，有存在信息纰漏不完全的情况，因此会出现“逆向选择”，其力度随工作努力程度对工作效率的影响不同而变化。
2.2相关理论基础
2.2.1绩效考核评价的界定
绩效，是企业或个人在某个时间段某个环境下想要达到的愿景。现代绩效考核有两个最基本的作用，首先是评价作用，主要用于测评员工对企业的贡献度。第二是拓展作用，通过考核结果回馈信息对员工进行针对性培训，为其职业生涯发展提供强力的帮助。
为避免形式主义，应采用多个不同指标进行界定。其中包括财务类、客户类指标作为为界定标准参考。
2.2.2弹性福利制度特点及维度
弹性福利，是让员工可以依照自己的实际需求，从公司所提供的不同类别福利方案中，选择组合自己需求的福利方案。及不同绩效标准模式下的“自助福利晋升”的体系，其中有以下两个维度：
（1）员工选择的福利范围较大，就应当适当地在员工薪资中扣除一定金额来补足。
（2）如果员工所选福利价值较低，可获得企业发放的有关现金补助的差额。
很明显，选择高弹性福利计划与低弹性福利计划相比，对员工较为有利，不过人力资源部门的成本将因此增加。
2.2.3企业人力资源战略分析
国内企业创新实践或是新产品研发过程广泛应用MSC，如参与性运算、平衡计分卡、目标成本法等。与上述理论不同，《率土之滨》同盟管理控制系统中，组成内容不仅包含了以会计控制为主的MCS，而且将激励控制、行政控制也融合其中。具有内部一致性，形成了一套循环的生态，不同的用户都能找到自己对应可以去玩下去的空间。
因为企业的人力资源战略有动态前瞻性、统筹兼顾性、战略渐进性等复杂属性，所以在规划人力资源战略的时候，不仅要考虑今后较长一段时间内人力资源供需情况，还要平衡和协调企业内外部关系，企业的人力资源战略必须与企业发展进程高度契合，并且根据企业战略调整和内外环境变化不断调整、补充、改进。
2.2.4末位淘汰制概述
1981年，杰克·韦尔奇发明了“末位淘汰制”。但该制度在法律上并没有明确支持的条款，相关的用人单位可根据《劳动合同法》中的第36条所述，与该“末位” 劳动者和平协商达成一致，解除劳动合同，也就是我们俗称的“劝退”。作为典型“狼性文化” 中的一环，“末位淘汰制”应和水平较高的薪酬待遇、客观量化的考核标准、足额足份的离职补偿一起配套实施，以抵消制度对劳动者的刺激，同时释放出竞争带来的优势，从而进行人才资源配置优化。
3率土之滨中“同盟”的绩效评价现状及分析
3.1率土之滨“同盟”分布概况及绩效评价现状
率土的特殊领土扩张方式需要玩家的地块必须相邻，战斗也需要基于这种机制才可进行，随着玩家的个人成长，就需要占领更大面积的土地，玩家的扩张过程往往对资源呈现供不应求，因此需要在同盟中寻求帮助。同时，同盟成员的土地也能提供跳板，让玩家可以借助友军的领地进行远距离的扩张。大多数同盟会进行同盟分组，把庞大的组织分成小的单元，盟主只需要给这些“小团队”下发任务，再对其进行任务分配和绩效考核。
现有的绩效评价方式仅仅注重结果，这就导致了大部分玩家只是完成盟内基本任务就开始“养老”，大大降低了同盟的质量，而出色完成绩效任务的队伍也没有得到应有的表彰，降低了优秀玩家的同盟归属感和满意度。
3.2率土之滨部分“同盟”绩效评价存在的问题
国内许多中小民营企业的绩效管理机制存在问题，下面就几个典型问题以率土之滨中事例说明：
（1）绩效指标不明确。如：A盟派遣盟中甲乙丙丁四国各出四支队伍攻打B同盟，绩效奖励是一定数量的资源补充。假设这16支队伍平均兵力为5500，去试探B同盟的各个据点兵力，一场战役之后，甲乙丙丁四国完成探查B盟兵力的绩效指标，但也损失主力部队，无力攻打五级地，因此甲乙丙丁四国的“绩效奖励”落入其他同盟国口袋，之后这四国迅速被B盟攻破，丧失其全部资源，也未得到盟内的资源补充，最终成为掉队玩家。A盟由中型同盟迅速衰落为小型同盟。
（2）只注重财务指标。如：A盟派遣玩家甲去“拓地”，绩效评价标准是每开十块五级地可以报销一个武将画像，开五十块送一个率土周边，周期为1天，因地段较远，甲“铺路”消耗半天时间，在打完第七塊地的时候B盟某国发现了甲并迅速调配兵力备战，甲明白在B盟国注视下无法占领五级地，索性攻打B盟边境军营，探测出其实际兵力，代价是军队全员覆灭，而同盟中非但没有给甲适当的绩效奖励，甚至因为甲未达到绩效评价指标取消了对甲的资源补偿。
（3）掉队玩家流失问题。设A盟有成员79个，其中九个玩家不常玩，当大多数玩家平均战力达到五千以上的时候，这几个玩家再次上线兵力只有3000多，完全跟不上同盟玩家派兵节奏，于是纷纷选择退游。还有部分玩家长期无法完成同盟的绩效标准，因而退出同盟。
3.3平衡计分卡在率土之滨“同盟”的适用性分析
3.3.1率土之滨“同盟”现行绩效评价体系存在的问题原因分析
首先，同盟的考核目的过于简单。不符合“同盟”内设定绩效评价体系的初衷，本身偏离了真正意义上的绩效范畴。其次同盟内部后续教育培训和人才分配管理不到位，单薄落后的管理意识很难支撑同盟的绩效管理工作的顺利实施，此过程也会因缺少战略导向而显得其功能不完善。
最后，率土之滨中同盟内没有根据工作性质、绩效阶段、内部流程制作相应的绩效评价表格，使得整体绩效考核显得单一，盟内领导也会加入大量主观判断使其缺乏科学合理性，考核结果往往不尽人意。 3.3.2“同盟”建立基于平衡计分卡的绩效评价体系优势
平衡计分卡作为一个行动框架可以给同盟提供一个明确可行的改进方向，全新的绩效管理评价体系可以打破传统只注重财务目标的落后片面的业绩管理方法。它不仅强调绩效进行管理与企业发展战略之间的密切相关关系，并提出了一系列问题具体指标框架，部门绩效和企业将能够组织与各种部门在同一个方向努力良好的综合性能通过“联盟”可以实现链接总体战略目标。并且它符合中国企业进行财务信息管理系统评价和非财务风险评价并重的业绩评价指标体系的设置原则。通过良好且平衡的财务指标与非财务指标相结合，在此基础上构建出一整套完整适合中小民营企业的综合评价指标体系。可以有效避免企业的短期行为。
3.4绩效评价体系设计基本思路
3.4.1体系设计目标及应遵循的原则
不同企业因自身情况差异，在绩效评价体系设计时根据企业特点各有侧重。基于此，体系设计应当遵循以下原则：
（1）战略指导原则。企业制定薪酬奖励制度必须与企业的相关发展战略要求相结合。企业的薪酬结构不仅只是作为一种社会制度，更是一种机制，合理的薪酬制度创新驱动和鞭策员工的工作热情和对企业的强烈认同感，同时使那些不利于企业文化发展战略的因素分析得到一个有效的遏制。
（2）实质大于形式原则。在一般的情况下，企业进行交易或事项的“经济发展实质”与其“法律教育形式”是统一的。
（3）根植文化的原则。1要真正认识到企业文化即“同盟”文化建设的重要性2、明确文化建设的目的和意义3、盟主要以身作则4、制定符合企业文化要求的制度、流程
（4）驱动因素指标合理化原则。
（5）重视沟通和绩效改进。广泛收集公司领导或员工对其工作的看法意见，并据此进行沟通和绩效改进。
3.4.2体系的构建流程与框架
该部分主要进行公司战略目标分解，依据SMART原则思想为主进行论述，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能实现的（Attainable）、实际的（Realistic）、有时限的（Timed）。
（1）具体可衡量的——财务层面。务角度都可以概括为三个主题，降低成本，提高生产力、资产利用，投资战略和收入增长。“同盟”想要发挥出平衡计分卡的应用价值，有必要建立一个科学合理的财务绩效评价体系，在这个过程中，还需要结合平衡计分卡的四个基本评价指标展开研究工作。另一方面又要增强其资源占有能力，设立专一部门负责资源统筹调配和绩效标准评定。、所以在设计财务层面指标时不仅要适应其长期的战略目标还要兼顾战略风险管理。
（2）可以做且可实现的——对于企业战略而言，因为其不能满足所有客户群体，因此企业要先明确受众，有针对性的保留老客户、开发新客户，通过与客户建立长期良好稳定的合作关系提高企业的满意度和忠诚度。企业通过对市场的细分提供精准服务。将其应用在“同盟”体系中，即对同洲其他盟进行分析，选取适合结盟的部分，放弃不适合结盟的“市场”，从而达到资源优化的目的。应对同盟成员进行细分，设定不同阶的绩效考核指标，调查不同阶的玩家需求，给予不同的福利制度。给与不同阶段玩家适当的游戏体验感，增加其对同盟的认同归属感。
（3）有时限的——发展层面。初创企业平均寿命只有2.5年，从平衡计分卡的本质来看，它又比较注重对企业未来的投资。所以企业发展战略应与适当激励绩效制度相结合，刺激员工主动推动企业发展。而率土之滨中由于“赛季”限制，每个同盟发展时间也有限，两者高度相似。因此，同盟应当以最快速度进行发展，同时不使自身过于“臃肿”导致人才流出。
3.5构建基于平衡计分卡的率土之滨“同盟”绩效评价体系
3.5.1公司层级关键绩效指标设置.
大多数中小企业在研究建立KPI的过程中由于缺乏思路，不知道要从哪些方面入手找到一个合适的指标。通过总结企业过去的经验，找出对企业发展有重大贡献的方面，进而找出可能影响企业未来发展的因素，同时进一步分解这些因素，形成企业关键绩效指标。
其次，梳理部门，岗位职责。通过工作分析，企业可以定义每个级别的责任，然后再分解实现个人目标，部门目标和联合的组织目标。还可以通过根据企业管理的需要进行适当引入能力分析指标和态度指标。
随着企业面临的和自身条件，企业战略和业务目标不断变化的外部环境也将作出反映企业的KPI指标也与企业的战略调整进行调整。根据中国企业经济发展的需要，可以删减一些对企业社会发展贡献低的指标，同时通过引入一些新的关键技术指标，保持KPI系统与企业管理实际的一致性。概括下来有以下几点：
①明确企业的经营和战略目的
②細化战略目标、提炼关键成功要素
③由关键成功要素逐层推导KPI，形成公司级KPI
④明确公司、部门和各岗位的主要工作，就能形成各层级的KPI
⑤形成整个公司的KPI体系。
3.5.2部门、员工层级绩效指标设置
在根据部门职责特点，分解选取了部门关键绩效指标后，还可根据指标具体可操作性对那些难以衡量的指标进行适当删减，以设置成合理的部门关键指标体系。下图是部门指标选取表：
员工平衡计分卡关键指标的确定方法与部门的基本-致，一般要先明确员工所从事职务工作内容，本文以员工的共性指标来说明员工层面关键指标设置。
同样，率土之滨中通过确立各部门、员工层级目标，完成绩效考核指标进行评价体系的构建。
3.6绩效评价实施的保障措施
（1）充分调动员工积极性力求全员参与。1、人是精神动物，所以适当的奖励、荣誉往往可以极大地激发员工的工作热情，并对企业产生极高的认同感和满足感。2、案例管理法。团队组织成员以案例形式进行小组合作讨论，找出可借鉴的价值点，总结成功因素，对积极的案例的研究和对负面问题反思，是团队学习最有效的操作工具，同时又可以调动全员参与。 （2）强化绩效体系执行机制并深化弹性福利制度改革。严格核算绩效，构建积分制的弹性福利计划，实现“多劳多得，久休则退”，激发员工积极性的同时又给予优秀人才施展自己才华的依托。
（3）营造一个良好的绩效评价体系运行环境。高效率的企业文化管理严格而不严苛，不会让员工因为严苛的气氛而失去工作的热情和乐趣。
4人力资源战略分析
4.1机遇与威胁
4.1.1机遇（Opportunity）
企业的发展前景与国家的政策导向和行业的发展趋势息息相关，近年来，中小企业快速发展受到党中央、国务院的高度重视。政策环境优沃，因此，中小企业有比较好的发展空间。
（1）政策环境。国家近年来相继推出扶持中小企业的政策管理措施引导并且鼓励组建具备较强竞争力和影响力的大中型企业。1.继续对小型微利企业实施所得税优惠政策2.“十二五”中小企业成长规划3.免征小型微型企业部分行政事业性收费并且延长金融服务企业发展涉农贷款和中小民营企业进行贷款损失准备金税前扣除执行期限4.调整个体工商户业主等三类个人所得税扣除标准调整
（2）人才供给。国内各个高等院校也开始逐渐迎合行业和社会需求，对相关专业和课程进行了优化和调整。为相关中小企业提供大量可开发的人力资源。在高端人才方面，近年来我国海外留学生陆续回国，带来了许多掌握高新技术和现在管理技术的高层次复合型优质人才。另外，随着国家体制改革的推进，越来越多的文化单位完成了转制改企，大批人才流入人力资源市场。
4.1.2威胁（Threat）
当今时代，对于中小民营企业来说，就是传统行业兴衰的分水岭，面对复杂的市场环境和艰难的生存环境，人力资本的质量将成为破冰的关键。
（1）传统民营企业的困境。在这个时代，传统民营企业遭受了前所未有的冲击，如业绩下滑、停刊、裁员、渠道萎缩、要在市场上生存，公司必须有自己独特的核心竞争力。虽然大量人才涌入市场，但企业如果不能用自适合自己企业的绩效、福利制度以及符合企业发展战略的人力资源战略规划，那么企业的缺陷就会被无限放大。
（2）各行业格局调整。如何在信息泛滥的时代留住优秀人才，传统文化企业应该如何搭乘中国互联网+的大船成功转型变得日益成为重要。因此如果传统企业不寻求破解之道，最终会被困死在这个互联网风口。
（3）人才需求产生变化。日前，《常熟市2020年度工作重点发展产业紧缺人才市场需求目录》发布，其工程电气工程硕士的学历要求，要求有相关工作经验至少10年。可见目前对人才需求的标准比以前更高，也导致一部分民营企业搶不到人才，最后落得无人可用的境地。
4.2优势与劣势
4.2.1 优势（Strengths）
（1）品牌优势和规模优势。首先，确定的中小型企业低质量下可以分化形象塑造，有效的品牌与其他品牌产生不同。其二，构建一个企业的价值体系。通过分析不同形象内容传输，可以不断的完善我国企业文化价值体系。最后，产业定位：市场形势是不断变化的，以及商业机会的企业家需要继续挖掘。市场经济发展中国至今，很多不同行业技术已经趋于饱和，若想从中获取市场份额，准确的行业定位或许他们可以通过成为它破局“利器”，而中小企业的灵活性优势体现的淋漓尽致。
（2）产业链优势。我们可以按照以大带小、上下联动、内外互动的思路，在纺织服装，电子信息，汽车零部件等行业对疫情影响较大的中小企业重点，开展专题调研，推动政策的落实支持中小企业楼，研究并提出政策建议，为进一步支持。
（3）新业态优势。随着一系列帮扶政策的实施，中小企业复业率稳步提高，传统中小企业在这个互联网+的时代逐渐轻车熟路，找到自身发展方向。
（4）人力资源优势。
虽然我国中小企业在吸引人才管理方面的困扰较多，但与大企业技术相比：中小企业进行具有对行业环境变化反应灵敏、发展经济潜力大等优点;有关人才在企业的发展的机会较多，更容易发挥学生个人的特长，体现其自身的能力。因此，中小企业应扬长避短，建立吸引人才的有效机制。
4.2.2劣势（Weakness）
（1）经营管理压力。随着人才大量涌入市场，人才市场也出现良莠不齐的现象，导致业绩一再下滑，利润增长率长期为负值，令投资方望而却步。
（2）人才结构不合理。中小企业大多更依赖于管理者个人力量，忽视了集体力量。应加深企业员工对于企业文化的认同感，这样才能让企业有针对性、计划性的引进人才。
（3）企业文化滞后。当前我国中小企业人才流动过于频繁，企业并不具备其独有的良好的企业文化增强员工的认同感，且大多数的企业员工都缺乏社会共同的价值管理观念。
4.3率土之滨“同盟”人力资源战略优化设计
（1）建立联盟的规则。联盟规定确有必要的，没有规矩不成方圆。有了盟规还不够，还需要有人去监督。
（2）同盟分组。如果把同盟分成几个集团，把庞大组织分成小单位，同盟的运作就会更有效率。
（3）盟国外交。与其他盟国的关系也很重要。成立专门的工作人员负责外交工作是十分必要的。
（4）情报收集。情报工作非常重要，知己知彼才能百战不殆。
除此之外，盟内还应设立周、月绩效考核制度，明文奖惩制度等，充分调动起各级玩家积极性，在选出一部分玩家做“人物榜”和“任务榜”予以表彰，“这样更能有效的利用同盟玩家资源，加强玩家的游戏认同感和归属感。
4.4人力资源战略实施的保障措施
（1）组织保障。人力资源部作为一个企业进行人力资源发展战略规划的主体，在制定和实施战略性人力资源规划时，要做好全面的动员工作，通过内部宣传等方式，把员工的思想认识与企业发展核心价值观进行统一管理起来，使员工认可并支持企业的人力资源战略，打好实现企业的战略目标奠定坚实基础。人力资源信息管理部应该制定一个完善的制度体系，把日常人事业务的管理权力逐级下放，将工作重心放在对公司人力资源战略的制定与贯彻上，结合企业发展战略不断调整完善公司的人力资源战略，确保公司人力资源战略能够更好的服务和服从于企业的整体战略，实现两者的动态匹配。 （2）文化保障。企业文化是企业在长期发展中积淀下来的精神财富的物化形象，包括物质、制度、精神。企业文化之所以可以是企业发展战略还是人力资源战略的实施的一个良好的载体，魅力所在就是它可以影响员工工作的思维方式和价值观进而塑造企业文化的整体形象和风格。企业发展文化能统一员工的价值观，约束公司员工工作行为，增强员工的认同感、归属感和向心力，拉近企业和员工之间的距离，帮助企业的人力资源战略落地生根。企业文化与人力资源管理是相辅相成、共同进步的，企业的发展将起到极大的推动作用。
5结论
5.1研究结论
本文主要结合率土之滨中同盟内部的能体现企业人力资源管理体系问题及对策的事例，通过对中小企业人才管理体系问题的探究以及对策的寻找，以率土之滨中同盟内部例子作为参考，我们可以得出以下结论：
第一：在这个经济发展势头迅猛的社会，企业的“第一资源”就是人才，企业如果想要在激烈的市场环境中谋求生存发展，其管理模式需要有优秀的绩效评价系统来强化。
第二：与优秀绩效评价系统相匹配的弹性福利制度能够让企业每个成员明白付出能换来什么，形成高效的信息反馈系统，可以建立各种认可和支持。
第三：从人力资源战略的SWOT分析角度来说，目前中小企业的发展正处于一个风口，受否能做好企业的发展战略以及人力资源管理将决定企业今后会死否能在市场上生存发展下去。
第四：企业实行末位淘汰制度，可以充分激励员工，同时有为企业提供了员工硬挺道德减轻逆向选择的对策措施，提高员工企业认同感，提高企业人力资源素质同时，提高员工企业认同感。
第五：论文根据人力资源管理在率土之滨“同盟”内实例，提出了三方面的实施要点并提出了顺利运行的保障制度，对同行业其他单位进行参考借鉴有一定意义。
5.2研究中存在的问题及进一步研究的方向
由于本人在理论方面尚且存在一定缺陷和不足，再加上实践经验的相对匮乏，因此本文在研究深度上尚且存在缺憾。
首先，本文立足于率土之滨的具体案例进行理论描述并提出对策，并没有对我国中小企业的整体宏观环境做一般性分析，缺乏普遍适用性。
其次，由于有限的时间，篇文章中设定的部门和工作水平的指标只选择个别部門的工作，以说明个别指标分别设定的方式。
最后，本位写作目的是通过率土之滨中同盟内的人力资源管理问题说明现实中中小企业人力资源管理方面尚且存在严重的问题，需要实践活动的进一步检验，这也是论文下一步要重点研究的方向。
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