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对于商品的控制力，是传统零售业铺网很难突破的一个核心原因。
对于实体零售行业来说，如今创新最大的关注点莫过于电子商务的发展。
我至今记得在上世纪90年代，我翻译的《营销创新》里面有这样一段话让人印象特别深刻：沃尔玛是零售行业的巨无霸，唯一能打败它的是电子商务。而那个时候电子商务才刚刚开始发展。
其实，实体传统商业必须创新在国内是有目共睹的。在目前英国的家电专业连锁行业中，据统计，高峰时期才55%，这相当于关掉了将近一半的家电卖场。因为电子商务在分流，家电行业受冲击很大，其他的专业连锁店店铺的数量也在陆续减少，功能也在变化。
反观我国零售企业的铺网过程，虽然时间不长，但总体来看并不十分理想，特别是本土实体连锁企业。中国连锁经营协会的调查显示，最近几年连锁百强企业中，涉及到电子商务的数量越来越多，去年已经达到70%；发展的时间历程也不算很短，但是从现在掌握的情况来看，成功的案例少之又少。包括苏宁的线上线下融合，其对店铺功能进行改造，同行对苏宁的转型之路也是仁者能仁，智者见智，不过大多数还是持一个观望的态度。
在我看来，一般性的连锁铺网的方式比较简单化，开一个网店或者在天猫的平台上开一个网店，这种方式比较多，但成功的案例非常少。总的来说，主要是销售额增长非常缓慢，而成本却一直居高不下。
最近传统实体零售业又迎来了第二轮铺网的热潮。其代表企业一个是银泰，一个是步步高。尽管它们也总结了第一轮实体零售搞电商的一些经验和教训，不过，第二轮零售企业铺网能不能取得预期的成效，使传统零售和电商进行有效的融合，现在也还是一个不解之谜。
体系再造对接互联网
在我看来，新一轮连锁店的触网方式，主要有以下几个特点：第一是重新建立了商品采购体系。
前段时间我去太原参加协会会员企业唐久便利的铺网活动，它在太原大约有700家连锁门店，也是选择和京东商城进行战略合作。京东和唐久便利合作，把一个区域的二级省会城市里某一大品类——快销品品类全交给了当地的零售商，这对于京东来讲，也是之前从来没有的，把商品采购的数据库也和唐久便利进行分享，应该说是全面开放它的资源和实体的企业合作。
把一个市场全部交给一个实体的零售企业经营，把太原的10万个京东活跃客户数据全部分享给了唐久便利。京东还把整个第二界的界面给了唐久便利，这在中国网上综合零售业的历史上也是头一回。
对于实体零售企业来讲，也有很多更加深入的、更加专业的一些配套行动。比如说唐久是一个便利店企业，日常经营只有3000单品，这远远满足不了电商对于快销品品类的需求，这次为了和京东合作，重新建立了商品采购体系，目前已经采购了一万种商品，按照大卖场的商品结构。
第二是它建立了新的配送体系。唐久便利在传统实体体系基础上，围绕网上销售的需要重新配置了一个新的配送体系，是按照电子商务的配送，而不是按照传统购物中心的B2C的建立，而且和原来的系统进行了嫁接。有单子和它原来B2B一起走，这些建立了配送中心。两种方式，一种是到店里取，或者购物者说这个送到家，他们由店里进行配送，这样降低了很大一部分运营成本。
此外，还有一个重大的调整，就是店铺的考核方式，原来按照销售毛利来考核，现在改成了网上客流导物量考评。店铺经营的重要指标，传统的店铺考核的方式，随着这次电商的合作，也做了大改变，这几个方面都是连锁百强在铺网的时候没有做到位的，它们都做了探索。
模式转型掌控供应链
国外十家电商中有九家是传统零售业出身，在美国和英国都是如此，而国内的情况则完全不同，大多数都是新的玩家，新的进入者反而做得比较成功。仔细想想，为何我们传统的零售行业有商品的优势、了解消费者，但就做不成功呢？
现在来看，传统零售业和网上的铺网，一个很重要的原因就是因为国内传统零售业或者是国内传统连锁企业经营模式有一个重大缺陷，他们很少关注商品。
在零售行业发展的20多年里，都是以店铺的开发，以简单的房屋出租，经营场所获得通道费用，这种方式存在很大的问题，就是对于商品的经营管理能力，对于商品的控制力，这方面的能力不断弱化，所以当零售企业决定在网上开店的时候就不会像垂直电商一样有自己开发的品牌。我们可以看到，垂直电商在网上卖的商品可以控制它的价格，不至于与其经营的体系产生冲突，因为商品、品牌价格都在自己手里。因此，在我看来这是垂直网站做电商相对比较成功的一个关键因素。
一直以来，美国的食品零售业在商品经营这块其实也没有多大创新，以百货店为例，分为三个层次进行商品管理，第一是买断经营，到世界各地采购商品，买断商品，它的款式花色可以和其他的零售商区分开来，同时它的商品价格库存也都在自己手里进行掌控，这是西方零售商普遍最基础的做法。深层次的模式，他们和知名的品牌定制一些只有在这个系统上销售的商品，或者和CUCCI这样的品牌合作，只有我的店能买到这种普拉达的产品，使一些商品形成自己特有的风格。还有更高水平的，花重金请全世界最好的设计师给它设计一些家具用品，包括一些服装，因为它的销售量非常大，网点非常多，可以用最好的设计师设计出平价的高设计，普通的中产阶级也可以花得起钱买到。
而值得关注的是，他们对于商品供应链的控制，对于商品的所有权、控制权非常强，这恰恰是中国零售业最欠缺的一点。
当国内零售商决定开网店占领新的市场，让原来的消费者在网上购物的时候还是购买店里的东西，他的网店开起来非常尴尬，卖自己的东西和自己竞争。同时供应商可以开网店，他们有更多的款式，所以导致我们现在传统零售商，铺网当中一直很难实现一个突破。因此，我认为，对于商品的控制力，是我们传统零售业铺网很难突破的一个核心原因。
不管是第一轮还是第二轮铺网，或者是今后零售企业不断进军电子商务领域，如果这个问题没有解决，传统零售业要想在新的互联网时代，能够继续保持自己的市场份额，是非常难的。这不是简单靠技术能解决的问题，而是传统零售业经营模式和盈利模式必须进行彻底的“手术式”改造之后才会有所突破。
如今国内连锁企业越做越大，但离商品却越来越远，离顾客也越来越远，我们非常需要回归到零售业的本质，把商品经营好，把顾客服务好，有了这样一个底蕴和基础，无论是现在的电商，或是不久的将来移动互联网等新技术方式的快速发展，都要有这样的立足之本。只有这样，各种方式运用起来才会游刃有余。
对于实体零售行业来说，如今创新最大的关注点莫过于电子商务的发展。
我至今记得在上世纪90年代，我翻译的《营销创新》里面有这样一段话让人印象特别深刻：沃尔玛是零售行业的巨无霸，唯一能打败它的是电子商务。而那个时候电子商务才刚刚开始发展。
其实，实体传统商业必须创新在国内是有目共睹的。在目前英国的家电专业连锁行业中，据统计，高峰时期才55%，这相当于关掉了将近一半的家电卖场。因为电子商务在分流，家电行业受冲击很大，其他的专业连锁店店铺的数量也在陆续减少，功能也在变化。
反观我国零售企业的铺网过程，虽然时间不长，但总体来看并不十分理想，特别是本土实体连锁企业。中国连锁经营协会的调查显示，最近几年连锁百强企业中，涉及到电子商务的数量越来越多，去年已经达到70%；发展的时间历程也不算很短，但是从现在掌握的情况来看，成功的案例少之又少。包括苏宁的线上线下融合，其对店铺功能进行改造，同行对苏宁的转型之路也是仁者能仁，智者见智，不过大多数还是持一个观望的态度。
在我看来，一般性的连锁铺网的方式比较简单化，开一个网店或者在天猫的平台上开一个网店，这种方式比较多，但成功的案例非常少。总的来说，主要是销售额增长非常缓慢，而成本却一直居高不下。
最近传统实体零售业又迎来了第二轮铺网的热潮。其代表企业一个是银泰，一个是步步高。尽管它们也总结了第一轮实体零售搞电商的一些经验和教训，不过，第二轮零售企业铺网能不能取得预期的成效，使传统零售和电商进行有效的融合，现在也还是一个不解之谜。
体系再造对接互联网
在我看来，新一轮连锁店的触网方式，主要有以下几个特点：第一是重新建立了商品采购体系。
前段时间我去太原参加协会会员企业唐久便利的铺网活动，它在太原大约有700家连锁门店，也是选择和京东商城进行战略合作。京东和唐久便利合作，把一个区域的二级省会城市里某一大品类——快销品品类全交给了当地的零售商，这对于京东来讲，也是之前从来没有的，把商品采购的数据库也和唐久便利进行分享，应该说是全面开放它的资源和实体的企业合作。
把一个市场全部交给一个实体的零售企业经营，把太原的10万个京东活跃客户数据全部分享给了唐久便利。京东还把整个第二界的界面给了唐久便利，这在中国网上综合零售业的历史上也是头一回。
对于实体零售企业来讲，也有很多更加深入的、更加专业的一些配套行动。比如说唐久是一个便利店企业，日常经营只有3000单品，这远远满足不了电商对于快销品品类的需求，这次为了和京东合作，重新建立了商品采购体系，目前已经采购了一万种商品，按照大卖场的商品结构。
第二是它建立了新的配送体系。唐久便利在传统实体体系基础上，围绕网上销售的需要重新配置了一个新的配送体系，是按照电子商务的配送，而不是按照传统购物中心的B2C的建立，而且和原来的系统进行了嫁接。有单子和它原来B2B一起走，这些建立了配送中心。两种方式，一种是到店里取，或者购物者说这个送到家，他们由店里进行配送，这样降低了很大一部分运营成本。
此外，还有一个重大的调整，就是店铺的考核方式，原来按照销售毛利来考核，现在改成了网上客流导物量考评。店铺经营的重要指标，传统的店铺考核的方式，随着这次电商的合作，也做了大改变，这几个方面都是连锁百强在铺网的时候没有做到位的，它们都做了探索。
模式转型掌控供应链
国外十家电商中有九家是传统零售业出身，在美国和英国都是如此，而国内的情况则完全不同，大多数都是新的玩家，新的进入者反而做得比较成功。仔细想想，为何我们传统的零售行业有商品的优势、了解消费者，但就做不成功呢？
现在来看，传统零售业和网上的铺网，一个很重要的原因就是因为国内传统零售业或者是国内传统连锁企业经营模式有一个重大缺陷，他们很少关注商品。
在零售行业发展的20多年里，都是以店铺的开发，以简单的房屋出租，经营场所获得通道费用，这种方式存在很大的问题，就是对于商品的经营管理能力，对于商品的控制力，这方面的能力不断弱化，所以当零售企业决定在网上开店的时候就不会像垂直电商一样有自己开发的品牌。我们可以看到，垂直电商在网上卖的商品可以控制它的价格，不至于与其经营的体系产生冲突，因为商品、品牌价格都在自己手里。因此，在我看来这是垂直网站做电商相对比较成功的一个关键因素。
一直以来，美国的食品零售业在商品经营这块其实也没有多大创新，以百货店为例，分为三个层次进行商品管理，第一是买断经营，到世界各地采购商品，买断商品，它的款式花色可以和其他的零售商区分开来，同时它的商品价格库存也都在自己手里进行掌控，这是西方零售商普遍最基础的做法。深层次的模式，他们和知名的品牌定制一些只有在这个系统上销售的商品，或者和CUCCI这样的品牌合作，只有我的店能买到这种普拉达的产品，使一些商品形成自己特有的风格。还有更高水平的，花重金请全世界最好的设计师给它设计一些家具用品，包括一些服装，因为它的销售量非常大，网点非常多，可以用最好的设计师设计出平价的高设计，普通的中产阶级也可以花得起钱买到。
而值得关注的是，他们对于商品供应链的控制，对于商品的所有权、控制权非常强，这恰恰是中国零售业最欠缺的一点。
当国内零售商决定开网店占领新的市场，让原来的消费者在网上购物的时候还是购买店里的东西，他的网店开起来非常尴尬，卖自己的东西和自己竞争。同时供应商可以开网店，他们有更多的款式，所以导致我们现在传统零售商，铺网当中一直很难实现一个突破。因此，我认为，对于商品的控制力，是我们传统零售业铺网很难突破的一个核心原因。
不管是第一轮还是第二轮铺网，或者是今后零售企业不断进军电子商务领域，如果这个问题没有解决，传统零售业要想在新的互联网时代，能够继续保持自己的市场份额，是非常难的。这不是简单靠技术能解决的问题，而是传统零售业经营模式和盈利模式必须进行彻底的“手术式”改造之后才会有所突破。
如今国内连锁企业越做越大，但离商品却越来越远，离顾客也越来越远，我们非常需要回归到零售业的本质，把商品经营好，把顾客服务好，有了这样一个底蕴和基础，无论是现在的电商，或是不久的将来移动互联网等新技术方式的快速发展，都要有这样的立足之本。只有这样，各种方式运用起来才会游刃有余。