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有时把“未来领导者”放到快速发展的业务岗位上并不一定能帮助他们快速成长。对很多人来说，被认定为人才是祸不是福。
在这个人才竞争的时代，对一些人来说，作为人才得到认可成了一种诅咒。事实的确如此。有志成为领导者的人才为了满足他人的期望而勤奋工作，最初令他们显得出类拔萃并投身工作的特质渐渐被湮没。他们的行为与他人趋于一致，精力和抱负受到影响。他们可能会开始敷衍工作，也可能会选择逃离。
人才诅咒的心理机制
组织给某个员工提供培养平台，希望这位员工借此得到合伙人地位、高管职位，或者只是拓宽其职业选择——通常在这个时候，诅咒就开始了。当事人起初感到荣幸和感激，但最终会产生怨恨和焦虑——这种感受很难解释，无可辩护。人在面临新挑战的时候都会产生不确定感，但人才诅咒不同于普通的不确定感，它并非来自新的挑战，而是植根于自我。
研究证明，理想化和同一化这两种心理机制相结合，对高潜力人才而言是毁灭性的。其他人将他们的才能理想化，以对抗公司未来的不确定性。而高潜力人才会认同自己拥有这份才能，从而担负起这种不确定性。在很多工作场所，人们赞美有才能者的潜力，有才能者感受到自己的才能带来的重荷，呈现出明显的理想化和同一化。如果未来不尽如人意，就是有才能者的失败。
高潜力人才的才能逐渐成为他们自身的定义，让他们觉得自己的未来与组织休戚相关。他们一心想着自己应该做什么才能确保自己在组织中的地位。这种期望可能被他们自己放大了，但这并不只是因为他们自己的缘故。按照公司的价值观，要胜任领导职位，必须以身作则。绩效反馈和非正式的交流互动也增强了这种期望。
每一个机会都会成为一份责任，每一次挑战都是一次检验。高潜力人才想努力做尽善尽美的领导者，却抑制了激情和个人特质等当初使其出类拔萃的因素。诅咒使得人才管理与其本身的目的背道而驰，没能赋权给那些有领导才能的人，反而加剧了其不安全感，迫使他们迎合一致的标准，像交保护费一样满足公司的高要求，以换取一时的安定。“未来的领导者”变成了“优秀的顺从者”。
三个危险信号
有抱负的领导者不会不顾别人的期望，但如果没有防护措施，最终会耗尽你的力气。为了做好防护，你必须学习辨别以下三个危险信号 。
1.从单纯地运用才能变成要证明才能。进入高潜力人才库之后，你会发现自己得到认可的激动感迅速冷却，新的期望对自己造成了压力。这是常有的事。在这个当口，有抱负的领导者常常会把当下看作是证明自己的时候。为了确保发挥出自己的潜力，他们会更加精心地筹划展现自己才能的时机和方式。
在一些组织里，高管留意到某些员工的才能，就会埋下隐患。比如劳拉，她原本在读人工智能博士学位，中途休学到商业世界小试身手。先是进入一家咨询公司，然后跳槽到某消费品公司的战略部门。一年后，上司的上司欣赏劳拉的数据分析能力，于是介绍她为公司某个前景堪忧的产品做数字营销。
劳拉了解数据分析，又有战略方面的经验，非常适合这项工作，她只须发挥出自己的才能即可。引荐她的那位高管告诉她，如果她在这个职位上获得成功，“以后在这个行业就一帆风顺了”。劳拉的压力随之而来。
劳拉陷入了超负荷工作的旋涡，急着向所有人（包括她自己）展示她能应付挑战。产品销量获得了提升，她却感到没有人注意到她的付出和成果。她想，或许是自己还不够出色。她说：“我害怕别人表面上对我和颜悦色，但不敢告诉我，其实我已经到了瓶颈期，我不行了。”其实，上司和同事习惯了她的才能和沉稳的态度，觉得她不需要帮助。能放手让她去做，大家当然很高兴。大家赞美她的独立和进取心，却没有意识到她隐藏的焦虑。
斯坦福大学心理学家卡罗尔·德维克在其开创性研究中提出了成绩导向和学习导向的区别。她发现，如果儿童认为自己的智力是固定不变的数值，就容易因为学校的作业难而沮丧，会迅速放弃无法轻易解决的问题；与之相比，认为智力有可塑性的儿童在难题上花的时间更多，会将其视为进步的途径。成绩导向的人因失败而难堪，学习导向的人则因失败而受到激励，从而更加努力。德维克发现，成年人对待工作的态度也是如此。
2.渴望本真却必须打造对外形象。一位最终选择离职的投资银行家告诉我们：“我总是在聚光灯下，总是在表演，努力扮演好他们期望的领导者角色。”虽然他经过努力得到了那个显赫的职位，然而进入快速晋升通道后，他感到自己消失了。就好像公司强行把他和他的事业心捆绑在一起了。用他的话说：“没有人看到真正的我。”
在证明自身才能的压力下，人才势必会关注对外形象。我们来自英士国际商学院的同事埃米尼亚·伊巴拉在对管理者更替的研究中发现，这是一个普遍存在的问题。在多数公司里，顺从组织文化，即遵守公司高层设定的价值观和愿景的人才会升职。因此，虽然许多公司邀请员工在工作中“展现自我”，但成为重点培养对象的人才往往只会展现出被认可的“领导才能”，并感到自己失去了本真。
有些人反感要靠“假装”才能获得新的领导能力。伊巴拉指出，其实假装可以帮助他们发掘自身新的潜力。而另一些似乎原本就非常适合某个职位的人，比如数据科学家劳拉，她可以轻松地展现出公司重视的解决问题、运用数据的能力，但这些能力不足以定义她本人。一个人不管多么适合某项职能，如果他一直只展现自己的某个方面，就会因此变得扁平化，受到限制。劳拉正是如此、只表现出自己被公司需求的那部分特质，让她感到失去了自主权和自发性。
心理学家艾丽斯·米勒在其经典研究中提出了具有争议性的“天才儿童的悲剧”的观点。她说，聪明且求知欲旺盛的孩子往往学着隐藏自己的感受和需求，以满足溺爱他们的父母的期望。时间一長，他们就变得不了解自己的感受和需求了。米勒记录的这种空虚和疏离感，与我们在高潜力管理者中发现的感受相似：才能得到认可，反而导致他们失去了才能，这似乎是个悖论。他们的才能依然存在，却不再属于他们，而是属于情感疏离的、苛刻的组织“父母”。 3.推迟有意义的工作。如果人才感到受困于组织期望，期待着忍受这种困境会得到丰厚的回报，“当下”对他们而言就失去了意义。他们开始将恢复和展现自我的希望放在未来，期待着有朝一日能够自由地说出自己想说的话，与他人坦诚地建立联系，顺应内心，按照自己的意愿领导他人。
一些人只会等待这种麻木感消退。还有一部分人想象着离开这个环境之后要做什么——他们只敢跟几个信得过的朋友说，担心那样的美梦也被劫持。这种现象可以归为荣格学派分析师赫尔顿·贝恩斯提出的“临时生活症”：如果成长中的领导者认为目前的工作是为将来的机会做准备，他们就会把未来的工作想象得有意义得多。“将来的自己”变得比“现在的自己”更加重要。“当下”失去了意义，所以他们不再竭尽全力。
一心记挂着未来，不再全力投入现在的工作，人才诅咒彻底降临。这时候的高潜力人才似乎是在埋头工作，但其实他们并没有真正沉浸其中。如果人才继续将眼前的工作视为虚无，就连离职也无济于事。劳拉向我们讲述她的经历时说过，她怀疑自己到底能不能当COO（首席运营官），紧接着就考虑回去读完博士学位。她在事业发展中考虑的每一步，似乎都要克服逃离的念头。她想放弃自己擅长的工作，离开重视她的公司，去寻求自我。
打破人才诅咒
人才诅咒会破坏高潜力人才的个人成长、敬业度和职业发展，但是可以破除。我们推荐以下三个步骤：
1.掌握你的才能，不要被其掌控。一旦才能成了你的标识，对才能的挑战（学习应对新问题的时候会遇到很多这样的挑战）就像是对自我的挑战。劳拉说，一位同事质疑她的能力，她觉得同事的做法“直击内心”。一味迎合所有人（包括你自己）的期望并非良策，那样你只会盲目地去做别人希望你做的事；忽视所有的期望也不行，其最轻微的后果是别人觉得你叛逆。我们建议，要留意你自己需要的和其他人想要的，但不要让这两者消耗你的精力。
为了达到这种平衡，通常要学习接受帮助，不要独自承担，即使你觉得自己不需要帮助也要接受。英士国际商学院高管教练迈克尔·桑松向客户强调：“高潜力人才意识到，自己不是要比别人做得更多，而是要与别人一起做得更多，这时候就会发生关键性的转变。”他解释说，有时候人们抵触反馈和训练，因为觉得这些东西承载着更多的期待。如果能将之视为提供支持的来源，而不是评判，他们就能更好地倾听，更快地学习，继而提升表现，成长为领导者。
2.在工作中展现全部自我，不要只展示最好的部分。我们都愿意表现自己闪光的部分。如果我们自己重视这些方面，别人也欣赏这些方面，那就更是如此。但我们最优秀的才能往往源自伤害和嘲讽，来自自身不那么温和顺从的部分。决心往往来自不安，创意往往来自焦虑，复原力往往来自我们经历过的不肯与人同道的挑战。富有同理心（所以人缘很好）的管理者有时会被情感淹没。不要对抗这些较为负面的才能来源，要学着疏导。
3.重视当下。这是打破诅咒最重要的一步。问问自己：如果现在就是最重要的时刻呢？如果当下的工作不是垫脚石，而是目的，那会怎样？你必须投入自己现在的工作，赋予其意义，这样才能从经验中得到成长。
要把你面对的期待、压力和怀疑当作所有领导者都会面对的东西。那些不是对领导力的检验，而是领导本身的特质。即使你证明了自己的才能，那些东西也不会消失，只会加剧。所以，现在就收集你需要的资源，准备好长期应对它们。而且要接受，即使有了大量资源，当领导也始终是需要勇气的事。某跨国公司前人才管理负责人梅特·斯图尔曾为世界各地许多高潜力人才做过培训，他说：“假如你想等待安全的时机才开口，那你是等不到的。”
必经之路
尽管人才诅咒会带来诸多痛苦和危机，但这却是人才发展的必经之路。打破人才诅咒，是提高领导力的重要部分。这是一个持续的过程，高潜力人才必须反复经历，才能得到成长，承担新的职责。
所以我们要提出最后一点：组织应当尽到努力打破诅咒。别再把有才能的年轻管理者称为“未来领导者”，因为这样会促使他们循规蹈矩、规避风险，放弃自己的独特性。不要再提出升职的承诺，给他们压上太多的责任。应当给他们留下空间，改变其他人对他们的单一印象。这样会缓解年轻管理者必须证明自己才能的壓力，让他们更好地发挥才能、投入工作，进而成长为更好的领导者。
归根结底，培养领导者的最佳方式，是帮助他们领导；学习领导的最佳方式，是在当下接受帮助。
在这个人才竞争的时代，对一些人来说，作为人才得到认可成了一种诅咒。事实的确如此。有志成为领导者的人才为了满足他人的期望而勤奋工作，最初令他们显得出类拔萃并投身工作的特质渐渐被湮没。他们的行为与他人趋于一致，精力和抱负受到影响。他们可能会开始敷衍工作，也可能会选择逃离。
人才诅咒的心理机制
组织给某个员工提供培养平台，希望这位员工借此得到合伙人地位、高管职位，或者只是拓宽其职业选择——通常在这个时候，诅咒就开始了。当事人起初感到荣幸和感激，但最终会产生怨恨和焦虑——这种感受很难解释，无可辩护。人在面临新挑战的时候都会产生不确定感，但人才诅咒不同于普通的不确定感，它并非来自新的挑战，而是植根于自我。
研究证明，理想化和同一化这两种心理机制相结合，对高潜力人才而言是毁灭性的。其他人将他们的才能理想化，以对抗公司未来的不确定性。而高潜力人才会认同自己拥有这份才能，从而担负起这种不确定性。在很多工作场所，人们赞美有才能者的潜力，有才能者感受到自己的才能带来的重荷，呈现出明显的理想化和同一化。如果未来不尽如人意，就是有才能者的失败。
高潜力人才的才能逐渐成为他们自身的定义，让他们觉得自己的未来与组织休戚相关。他们一心想着自己应该做什么才能确保自己在组织中的地位。这种期望可能被他们自己放大了，但这并不只是因为他们自己的缘故。按照公司的价值观，要胜任领导职位，必须以身作则。绩效反馈和非正式的交流互动也增强了这种期望。
每一个机会都会成为一份责任，每一次挑战都是一次检验。高潜力人才想努力做尽善尽美的领导者，却抑制了激情和个人特质等当初使其出类拔萃的因素。诅咒使得人才管理与其本身的目的背道而驰，没能赋权给那些有领导才能的人，反而加剧了其不安全感，迫使他们迎合一致的标准，像交保护费一样满足公司的高要求，以换取一时的安定。“未来的领导者”变成了“优秀的顺从者”。
三个危险信号
有抱负的领导者不会不顾别人的期望，但如果没有防护措施，最终会耗尽你的力气。为了做好防护，你必须学习辨别以下三个危险信号 。
1.从单纯地运用才能变成要证明才能。进入高潜力人才库之后，你会发现自己得到认可的激动感迅速冷却，新的期望对自己造成了压力。这是常有的事。在这个当口，有抱负的领导者常常会把当下看作是证明自己的时候。为了确保发挥出自己的潜力，他们会更加精心地筹划展现自己才能的时机和方式。
在一些组织里，高管留意到某些员工的才能，就会埋下隐患。比如劳拉，她原本在读人工智能博士学位，中途休学到商业世界小试身手。先是进入一家咨询公司，然后跳槽到某消费品公司的战略部门。一年后，上司的上司欣赏劳拉的数据分析能力，于是介绍她为公司某个前景堪忧的产品做数字营销。
劳拉了解数据分析，又有战略方面的经验，非常适合这项工作，她只须发挥出自己的才能即可。引荐她的那位高管告诉她，如果她在这个职位上获得成功，“以后在这个行业就一帆风顺了”。劳拉的压力随之而来。
劳拉陷入了超负荷工作的旋涡，急着向所有人（包括她自己）展示她能应付挑战。产品销量获得了提升，她却感到没有人注意到她的付出和成果。她想，或许是自己还不够出色。她说：“我害怕别人表面上对我和颜悦色，但不敢告诉我，其实我已经到了瓶颈期，我不行了。”其实，上司和同事习惯了她的才能和沉稳的态度，觉得她不需要帮助。能放手让她去做，大家当然很高兴。大家赞美她的独立和进取心，却没有意识到她隐藏的焦虑。
斯坦福大学心理学家卡罗尔·德维克在其开创性研究中提出了成绩导向和学习导向的区别。她发现，如果儿童认为自己的智力是固定不变的数值，就容易因为学校的作业难而沮丧，会迅速放弃无法轻易解决的问题；与之相比，认为智力有可塑性的儿童在难题上花的时间更多，会将其视为进步的途径。成绩导向的人因失败而难堪，学习导向的人则因失败而受到激励，从而更加努力。德维克发现，成年人对待工作的态度也是如此。
2.渴望本真却必须打造对外形象。一位最终选择离职的投资银行家告诉我们：“我总是在聚光灯下，总是在表演，努力扮演好他们期望的领导者角色。”虽然他经过努力得到了那个显赫的职位，然而进入快速晋升通道后，他感到自己消失了。就好像公司强行把他和他的事业心捆绑在一起了。用他的话说：“没有人看到真正的我。”
在证明自身才能的压力下，人才势必会关注对外形象。我们来自英士国际商学院的同事埃米尼亚·伊巴拉在对管理者更替的研究中发现，这是一个普遍存在的问题。在多数公司里，顺从组织文化，即遵守公司高层设定的价值观和愿景的人才会升职。因此，虽然许多公司邀请员工在工作中“展现自我”，但成为重点培养对象的人才往往只会展现出被认可的“领导才能”，并感到自己失去了本真。
有些人反感要靠“假装”才能获得新的领导能力。伊巴拉指出，其实假装可以帮助他们发掘自身新的潜力。而另一些似乎原本就非常适合某个职位的人，比如数据科学家劳拉，她可以轻松地展现出公司重视的解决问题、运用数据的能力，但这些能力不足以定义她本人。一个人不管多么适合某项职能，如果他一直只展现自己的某个方面，就会因此变得扁平化，受到限制。劳拉正是如此、只表现出自己被公司需求的那部分特质，让她感到失去了自主权和自发性。
心理学家艾丽斯·米勒在其经典研究中提出了具有争议性的“天才儿童的悲剧”的观点。她说，聪明且求知欲旺盛的孩子往往学着隐藏自己的感受和需求，以满足溺爱他们的父母的期望。时间一長，他们就变得不了解自己的感受和需求了。米勒记录的这种空虚和疏离感，与我们在高潜力管理者中发现的感受相似：才能得到认可，反而导致他们失去了才能，这似乎是个悖论。他们的才能依然存在，却不再属于他们，而是属于情感疏离的、苛刻的组织“父母”。 3.推迟有意义的工作。如果人才感到受困于组织期望，期待着忍受这种困境会得到丰厚的回报，“当下”对他们而言就失去了意义。他们开始将恢复和展现自我的希望放在未来，期待着有朝一日能够自由地说出自己想说的话，与他人坦诚地建立联系，顺应内心，按照自己的意愿领导他人。
一些人只会等待这种麻木感消退。还有一部分人想象着离开这个环境之后要做什么——他们只敢跟几个信得过的朋友说，担心那样的美梦也被劫持。这种现象可以归为荣格学派分析师赫尔顿·贝恩斯提出的“临时生活症”：如果成长中的领导者认为目前的工作是为将来的机会做准备，他们就会把未来的工作想象得有意义得多。“将来的自己”变得比“现在的自己”更加重要。“当下”失去了意义，所以他们不再竭尽全力。
一心记挂着未来，不再全力投入现在的工作，人才诅咒彻底降临。这时候的高潜力人才似乎是在埋头工作，但其实他们并没有真正沉浸其中。如果人才继续将眼前的工作视为虚无，就连离职也无济于事。劳拉向我们讲述她的经历时说过，她怀疑自己到底能不能当COO（首席运营官），紧接着就考虑回去读完博士学位。她在事业发展中考虑的每一步，似乎都要克服逃离的念头。她想放弃自己擅长的工作，离开重视她的公司，去寻求自我。
打破人才诅咒
人才诅咒会破坏高潜力人才的个人成长、敬业度和职业发展，但是可以破除。我们推荐以下三个步骤：
1.掌握你的才能，不要被其掌控。一旦才能成了你的标识，对才能的挑战（学习应对新问题的时候会遇到很多这样的挑战）就像是对自我的挑战。劳拉说，一位同事质疑她的能力，她觉得同事的做法“直击内心”。一味迎合所有人（包括你自己）的期望并非良策，那样你只会盲目地去做别人希望你做的事；忽视所有的期望也不行，其最轻微的后果是别人觉得你叛逆。我们建议，要留意你自己需要的和其他人想要的，但不要让这两者消耗你的精力。
为了达到这种平衡，通常要学习接受帮助，不要独自承担，即使你觉得自己不需要帮助也要接受。英士国际商学院高管教练迈克尔·桑松向客户强调：“高潜力人才意识到，自己不是要比别人做得更多，而是要与别人一起做得更多，这时候就会发生关键性的转变。”他解释说，有时候人们抵触反馈和训练，因为觉得这些东西承载着更多的期待。如果能将之视为提供支持的来源，而不是评判，他们就能更好地倾听，更快地学习，继而提升表现，成长为领导者。
2.在工作中展现全部自我，不要只展示最好的部分。我们都愿意表现自己闪光的部分。如果我们自己重视这些方面，别人也欣赏这些方面，那就更是如此。但我们最优秀的才能往往源自伤害和嘲讽，来自自身不那么温和顺从的部分。决心往往来自不安，创意往往来自焦虑，复原力往往来自我们经历过的不肯与人同道的挑战。富有同理心（所以人缘很好）的管理者有时会被情感淹没。不要对抗这些较为负面的才能来源，要学着疏导。
3.重视当下。这是打破诅咒最重要的一步。问问自己：如果现在就是最重要的时刻呢？如果当下的工作不是垫脚石，而是目的，那会怎样？你必须投入自己现在的工作，赋予其意义，这样才能从经验中得到成长。
要把你面对的期待、压力和怀疑当作所有领导者都会面对的东西。那些不是对领导力的检验，而是领导本身的特质。即使你证明了自己的才能，那些东西也不会消失，只会加剧。所以，现在就收集你需要的资源，准备好长期应对它们。而且要接受，即使有了大量资源，当领导也始终是需要勇气的事。某跨国公司前人才管理负责人梅特·斯图尔曾为世界各地许多高潜力人才做过培训，他说：“假如你想等待安全的时机才开口，那你是等不到的。”
必经之路
尽管人才诅咒会带来诸多痛苦和危机，但这却是人才发展的必经之路。打破人才诅咒，是提高领导力的重要部分。这是一个持续的过程，高潜力人才必须反复经历，才能得到成长，承担新的职责。
所以我们要提出最后一点：组织应当尽到努力打破诅咒。别再把有才能的年轻管理者称为“未来领导者”，因为这样会促使他们循规蹈矩、规避风险，放弃自己的独特性。不要再提出升职的承诺，给他们压上太多的责任。应当给他们留下空间，改变其他人对他们的单一印象。这样会缓解年轻管理者必须证明自己才能的壓力，让他们更好地发挥才能、投入工作，进而成长为更好的领导者。
归根结底，培养领导者的最佳方式，是帮助他们领导；学习领导的最佳方式，是在当下接受帮助。