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专用汽车制造企业具有资金、技术、人工密集型的特点，随着造车技术的不断提升，行业向信息化、精细化、自动化方向快速发展。企业通过资源管理系统实现业务、财务流程的数据共享，加强对经营全过程的动态管理，对于企业内控环境的优化、提升竞争实力具有重要的意义。
一、业财一体化的内涵及其应用背景
业财一体化管理系统即企业资源管理系统（ERP系统），是企业运用信息技术构建供应链管理平台，将企业业务、财务、管理流程等实现一体化融合并通过数据共享消除内部信息孤岛。ERP系统具有自动化、精细化、数据透明化、系统化、趋优化等管理特点，ERP系统的应用能够倒逼企业加快财务管理转型并推动其提升精细化管理水平，促进其向现代企业管理方向发展。
（一）汽车行业发展的推动ERP应用
近年来，汽车制造业是国内经济发展较快的龙头行业，但入世也给行业发展带来诸多影响及挑战。随着“互联网+” 及大数据在汽车制造行业的应用，专用汽车制造业向品牌化、管理精细化的趋势发展，企业财务管理也逐步向智能化、融合化的方向转型，ERP系统成为实现财务管理转型的有效工具。由于专用汽车制造企业的趋同化及同质化竞争日益加剧竞争，使得企业生存面临严峻的挑战，通过信息化管理加强管理盲区的精细化以提升企业竞争实力，使用企业资源管理系统（ERP）成为行业多数企业的共同选择。
（二）专用汽车制造企业自身管理需要推动ERP应用
一是企业传统的采购方式逆向推动实施ERP。多数企业在采购管理方面采取预先采购或增量采购的方式，在存货管理方面占用大量资金，既增加了存储成本也增加了管理成本。而ERP可助力企业预测及优化安全库存，推动企业实施JIT采购模式以提升管理效益。二是公司管理者对财务分析要求的提高。传统的财务管理模式下存在数据统计不准确及滞后，导致财务分析不够全面，未能给管理者提供实时的全面数据分析，影响其管理及决策，也逆向推动财务向精细化管理转型。
二、业财一体化在专用汽车制造企业的应用
笔者公司旗下控股子公司厦工楚胜主要是生產铝合金罐式车、高空作业车、搅拌车、清障车等约16类车型的专用汽车企业，生产模式具有订单式、多品种、小批量的特点，生产是采取流水线的方式，生产能力主要是取决于产品设计、生产线设备、工艺设计的标准化程度及人员的技术水平。由于各车种不同导致生产方式也不同 ，管理过程较为复杂，需对各车种的材料采购、库存情况及装配过程实行精细化管理，需思考在各车种共性的制造工艺方面（如焊接、涂装、总装）优化资源配置以降低产品生产成本。而ERP系统可将优化的管理制度嵌入并实现系统管理流程化，助力企业实现对产品周期的实时财务动态监管。鉴于此，精细化程度较高的金碟K3系统成为公司的首选，并从以下方面优化管理：
（一）优化采购管理流程
一是建立健全企业物资招标采购管理体系。遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，形成一套“公开、透明、择优”的物资采购招标运行机制，对物资采购进行有效控制，以降低采购成本。二是建立供应商准入机制及信用评估体系，分类评估供应商资信等级及择优采购。三是建立采购信息管理模块，实施JIT采购（信息共享、小批量订单、订单准时化等）。采购物流部需实时跟进物料订单，协同仓储部核查物料出入库存情况，重点关注从卸车处至总装线上维持有序生产的安全库存存量，对于体积较大的存货采取顺序供货的管理方式，如轮胎、冲压金属件、油箱、排气管等；专用汽车总装线上的物料通常采取成套供应加少量库存的方式进行拉动式供货，确保取货均衡；对于零部件供应商与整车厂运距较近的采用定量不定时的方式，对于二者间运距较远的采用定时不定量的方式。四是依据生产任务单及技术物料BOM表制定采购计划，并在ERP系统的采购模块进行逐级审批，财务部、技术部、品管部参与大额采购计划监管。五是加强员工采购环节的风险识别及谈判与沟通技能培训，并将缺货率、应付帐款的周转天数、采购物品的质量作为其绩效考核的主要指标之一。
（二）建立仓储资源管理系统，实施精细化管理
一是在仓储管理中融入信息、条码、网络及无线射频技术，微机化管理物料入库、配货及出库，能实现自动化管控并向配送中心转变。二是建立原材料、产成品、在产品库，实行分区（货架条件、库房）、分类（物料属性）、定位（存放位置）管理，细化物料核算。如原材料库、在库周转材料、委托加工物资、在用周转材料、在产品（自卸车间、铝罐车间、罐式车间、特种车车间）、配套件仓库、底盘、产成品库、待检库、退货库等。三是多维度治理仓库。从空间、质量、生产率、作业效率、存储、安全等维度进行全方位管理，重点把握存货管理六个原则，即按周转速度存放、重物下置（如车轴）、竖立放置、按零件类型存放、一个零件号一个货位、存放于手可到达的高度。四是通过仓储作业管理模块，通过将不同作业区域与不同作业工段的任务有效集成，按批次对存货进行动态监管。
（三）建立销售模块，实施精细化管理
一是制订年度销售计划，用计划指导营销方案、产品定价及折扣。二是采取互联网+营销的模式，施行线上、线下联合销售。建立电子商务销售平台、网站、百度竞价优化等方式，扩展直接销售终端客户的渠道。三是建立客户信用评估系统，对客户进行分类评估客户资信等级，签订长期协作协议书，及时更新客户信用等级和客户发货授信额度调整汇总表。四是创新管理。订单式生产使得公司积累了较为稳定的客户群，公司针对高端、重要、一般客户制定不同的激励政策。如公司建设销售大楼，吸引经销商进厂办公，每月支付一定的租金，用公司的场地、网络平台开展业务，达到公司规定的销售规模，奖励经销商免费使用公司场地。五是加强货款回收。对各类应收款项实施分类管控、采取针对性措施回笼款项，如销售货款回笼率的考核“销售货款回笼率按100%，每季度考核，每下降1%，提成下降1.5%”。
（四）建立财务管理平台，优化财务控制链
厦工楚胜对财务管理流程进行优化，并将财务软件与供应链端口对接，系统可实现自动生成凭证，极大提升了工作效率。财务还将管理延伸至产品周期，并通过业务与财务的数据共享实现对公司进行经营动态管理。
1.构建产品全成本管控体系。首先将成本核算单元（成本中心）的科目末级化，细化核算。将业务管理体系划分为供应部、销售部、底盘部、售后服务部、仓储物流中心等5个核算单元，将管理体系划分为人力资源部、公司办、财务部、法务部、技术部等5个核算单元，将生产管理体系划分为生产部（自卸车间、铝罐车间、罐式车间、特种车车间等）、工艺部、特种车事业部、设备部、环保部、质量部、公告部等10个核算单元。其次通过ERP系统的精准管理达成自动归集、分摊产品成本。在系统设置费用分配权数，从生产领料（底盘、配套件、钢材等）→下料（包括剪板、折弯、切割等）→焊接（包括小件焊接、总成焊接等）→表面处理（包含除锈、防锈漆、面漆等）→装配→调试→整车喷漆，系统能实现按订单批次自动归集、分摊成本，实现精准结转产品成本。
2.构建财务分析体系。编制资产负债表、利润表、现金流量表，及专用汽车的成本分析表、销售成本利润分析表等。此外，公司通过加强预算管理，关注实际预算执行情况，并通过同比、环比分析主要指标变动情况，及时进行纠偏。公司通过报表分析体系，不仅可从微观层面细化分析区域、经销商、业务员的销售情况，及各车种的成本及利润等，亦可从宏观层面分析经营活动、经营状况、执行情况、运营潜力等，助力企业改进及提升管理水平，为管理者决策提供数据支持依据。
三、结语
厦工楚胜通过应用ERP系统，优化了管理流程（流程系统化），有效改善了内部控制环境、提高了工作效率；统一及规范了工作标准（操作标准化），大大提升了工作执行力；通过业务与财务数据共享（信息全面化），实现对产品全周期的动态成本管控，有效提升了公司的竞争实力。（作者单位为厦门海翼集团有限公司）
一、业财一体化的内涵及其应用背景
业财一体化管理系统即企业资源管理系统（ERP系统），是企业运用信息技术构建供应链管理平台，将企业业务、财务、管理流程等实现一体化融合并通过数据共享消除内部信息孤岛。ERP系统具有自动化、精细化、数据透明化、系统化、趋优化等管理特点，ERP系统的应用能够倒逼企业加快财务管理转型并推动其提升精细化管理水平，促进其向现代企业管理方向发展。
（一）汽车行业发展的推动ERP应用
近年来，汽车制造业是国内经济发展较快的龙头行业，但入世也给行业发展带来诸多影响及挑战。随着“互联网+” 及大数据在汽车制造行业的应用，专用汽车制造业向品牌化、管理精细化的趋势发展，企业财务管理也逐步向智能化、融合化的方向转型，ERP系统成为实现财务管理转型的有效工具。由于专用汽车制造企业的趋同化及同质化竞争日益加剧竞争，使得企业生存面临严峻的挑战，通过信息化管理加强管理盲区的精细化以提升企业竞争实力，使用企业资源管理系统（ERP）成为行业多数企业的共同选择。
（二）专用汽车制造企业自身管理需要推动ERP应用
一是企业传统的采购方式逆向推动实施ERP。多数企业在采购管理方面采取预先采购或增量采购的方式，在存货管理方面占用大量资金，既增加了存储成本也增加了管理成本。而ERP可助力企业预测及优化安全库存，推动企业实施JIT采购模式以提升管理效益。二是公司管理者对财务分析要求的提高。传统的财务管理模式下存在数据统计不准确及滞后，导致财务分析不够全面，未能给管理者提供实时的全面数据分析，影响其管理及决策，也逆向推动财务向精细化管理转型。
二、业财一体化在专用汽车制造企业的应用
笔者公司旗下控股子公司厦工楚胜主要是生產铝合金罐式车、高空作业车、搅拌车、清障车等约16类车型的专用汽车企业，生产模式具有订单式、多品种、小批量的特点，生产是采取流水线的方式，生产能力主要是取决于产品设计、生产线设备、工艺设计的标准化程度及人员的技术水平。由于各车种不同导致生产方式也不同 ，管理过程较为复杂，需对各车种的材料采购、库存情况及装配过程实行精细化管理，需思考在各车种共性的制造工艺方面（如焊接、涂装、总装）优化资源配置以降低产品生产成本。而ERP系统可将优化的管理制度嵌入并实现系统管理流程化，助力企业实现对产品周期的实时财务动态监管。鉴于此，精细化程度较高的金碟K3系统成为公司的首选，并从以下方面优化管理：
（一）优化采购管理流程
一是建立健全企业物资招标采购管理体系。遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，形成一套“公开、透明、择优”的物资采购招标运行机制，对物资采购进行有效控制，以降低采购成本。二是建立供应商准入机制及信用评估体系，分类评估供应商资信等级及择优采购。三是建立采购信息管理模块，实施JIT采购（信息共享、小批量订单、订单准时化等）。采购物流部需实时跟进物料订单，协同仓储部核查物料出入库存情况，重点关注从卸车处至总装线上维持有序生产的安全库存存量，对于体积较大的存货采取顺序供货的管理方式，如轮胎、冲压金属件、油箱、排气管等；专用汽车总装线上的物料通常采取成套供应加少量库存的方式进行拉动式供货，确保取货均衡；对于零部件供应商与整车厂运距较近的采用定量不定时的方式，对于二者间运距较远的采用定时不定量的方式。四是依据生产任务单及技术物料BOM表制定采购计划，并在ERP系统的采购模块进行逐级审批，财务部、技术部、品管部参与大额采购计划监管。五是加强员工采购环节的风险识别及谈判与沟通技能培训，并将缺货率、应付帐款的周转天数、采购物品的质量作为其绩效考核的主要指标之一。
（二）建立仓储资源管理系统，实施精细化管理
一是在仓储管理中融入信息、条码、网络及无线射频技术，微机化管理物料入库、配货及出库，能实现自动化管控并向配送中心转变。二是建立原材料、产成品、在产品库，实行分区（货架条件、库房）、分类（物料属性）、定位（存放位置）管理，细化物料核算。如原材料库、在库周转材料、委托加工物资、在用周转材料、在产品（自卸车间、铝罐车间、罐式车间、特种车车间）、配套件仓库、底盘、产成品库、待检库、退货库等。三是多维度治理仓库。从空间、质量、生产率、作业效率、存储、安全等维度进行全方位管理，重点把握存货管理六个原则，即按周转速度存放、重物下置（如车轴）、竖立放置、按零件类型存放、一个零件号一个货位、存放于手可到达的高度。四是通过仓储作业管理模块，通过将不同作业区域与不同作业工段的任务有效集成，按批次对存货进行动态监管。
（三）建立销售模块，实施精细化管理
一是制订年度销售计划，用计划指导营销方案、产品定价及折扣。二是采取互联网+营销的模式，施行线上、线下联合销售。建立电子商务销售平台、网站、百度竞价优化等方式，扩展直接销售终端客户的渠道。三是建立客户信用评估系统，对客户进行分类评估客户资信等级，签订长期协作协议书，及时更新客户信用等级和客户发货授信额度调整汇总表。四是创新管理。订单式生产使得公司积累了较为稳定的客户群，公司针对高端、重要、一般客户制定不同的激励政策。如公司建设销售大楼，吸引经销商进厂办公，每月支付一定的租金，用公司的场地、网络平台开展业务，达到公司规定的销售规模，奖励经销商免费使用公司场地。五是加强货款回收。对各类应收款项实施分类管控、采取针对性措施回笼款项，如销售货款回笼率的考核“销售货款回笼率按100%，每季度考核，每下降1%，提成下降1.5%”。
（四）建立财务管理平台，优化财务控制链
厦工楚胜对财务管理流程进行优化，并将财务软件与供应链端口对接，系统可实现自动生成凭证，极大提升了工作效率。财务还将管理延伸至产品周期，并通过业务与财务的数据共享实现对公司进行经营动态管理。
1.构建产品全成本管控体系。首先将成本核算单元（成本中心）的科目末级化，细化核算。将业务管理体系划分为供应部、销售部、底盘部、售后服务部、仓储物流中心等5个核算单元，将管理体系划分为人力资源部、公司办、财务部、法务部、技术部等5个核算单元，将生产管理体系划分为生产部（自卸车间、铝罐车间、罐式车间、特种车车间等）、工艺部、特种车事业部、设备部、环保部、质量部、公告部等10个核算单元。其次通过ERP系统的精准管理达成自动归集、分摊产品成本。在系统设置费用分配权数，从生产领料（底盘、配套件、钢材等）→下料（包括剪板、折弯、切割等）→焊接（包括小件焊接、总成焊接等）→表面处理（包含除锈、防锈漆、面漆等）→装配→调试→整车喷漆，系统能实现按订单批次自动归集、分摊成本，实现精准结转产品成本。
2.构建财务分析体系。编制资产负债表、利润表、现金流量表，及专用汽车的成本分析表、销售成本利润分析表等。此外，公司通过加强预算管理，关注实际预算执行情况，并通过同比、环比分析主要指标变动情况，及时进行纠偏。公司通过报表分析体系，不仅可从微观层面细化分析区域、经销商、业务员的销售情况，及各车种的成本及利润等，亦可从宏观层面分析经营活动、经营状况、执行情况、运营潜力等，助力企业改进及提升管理水平，为管理者决策提供数据支持依据。
三、结语
厦工楚胜通过应用ERP系统，优化了管理流程（流程系统化），有效改善了内部控制环境、提高了工作效率；统一及规范了工作标准（操作标准化），大大提升了工作执行力；通过业务与财务数据共享（信息全面化），实现对产品全周期的动态成本管控，有效提升了公司的竞争实力。（作者单位为厦门海翼集团有限公司）