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摘 要：新经济形势下，随着知识的不断更新、经济与科技的进步，企业的发展模式也在慢慢发生改变，企业对人才的渴求度逐渐增强，企业间人才的竞争愈发激烈，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一，在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。为避免绩效考核工作陷入误区，使其满足企业管理需要，真正有效地发挥作用，笔者根据实际工作经验，主要针对企业实施绩效考核工作中容易陷入的几个误区进行分析，并提出相关的管理对策。
关键词：企业绩效、考核、误区
1、误区一：出问题了非得找出是谁的责任
与本误区的标题一样，机器坏了，非得找出是谁的责任，业绩下滑了，非得找出是谁的责任，采购出错了，非得找出是谁的责任。企业往往在出现这样那样的问题后，对确定的，或者暂且确定的责任嫌疑人进行处罚。在这样的大思路下，企业的绩效考核往往成为了一种追究责任的工具。但事实是，当出现问题时，机器已经坏了，业绩已经下滑了，采购已经出错了，摆在眼前的已经是一个需要去收拾的烂摊子。即使再去追究，以前的错误已经无法弥补，即使追究导致了之后的避免，之前的错误还是无法弥补。所以，无论企业管理，还是绩效考核，一切类似这种情况的马后炮都是无济于事的。这其中，最少存在三个问题：
首先，企业管理中，应该做的是去避免问题的产生，绩效考核也应该去避免问题的产生。具体点来说，就是绩效考核应该是引导员工不去出错的工具，“绩效考核对管理的提升效果，永远不在于处罚了多少，而往往在于避免了多少错误产生！”
其次，处罚了，追责了，这个人你还用不用？绝大多的员工被处罚后，企业依然需要员工为自己服务。在“人的自我意识快速觉醒的21世纪” ，以追责为核心进行绩效考核存在根本上的错误。以“正激励”为方向的绩效考核，往往会造成企业员工---“我要做的更好”之类的工作态度，企业在员工更加努力工作的同时往往具备着明显的活力。
最后，当处罚不可避免时，处罚是否被执行，比处罚多狠更重要。一般认为处罚只有两种：辞退员工，或者小幅度的惩戒并说明损失。要知道，处罚狠了员工会跑，不跑就逃避责任，连续残忍处罚后，导致公司大量员工开始推诿扯皮的案例到处都是。所以，与其追求一次残忍处罚的威慑力，不如追求长时间的引导员工不要犯错，且犯错必会被处罚。
总结来说，企业管理者应该做到： 1、不要把追责作为绩效考核产生效果的关键，避免出错更为重要；2、以“正激励”为绩效考核的核心；3、当处罚不可避免，追求最小幅处罚，并使处罚不可避免。
2、误区二：考核等于直接的奖罚
绩效考核结果作为奖罚依据这一点，几乎是无法改变的（这中间的奖罚，是指包含薪酬、荣誉、等级等等在内的一切奖罚）。但这不是说绩效考核的结果直接影响奖罚，而是说：“在奖罚之前，给员工弥补的机会。”如果你不给员工这个机会，那么首先遇到的问题，即是如何让员工心服口服的接受处罚。最后遇到的问题是如何解决员工的不良情绪。一前一后，往往都是让很多管理人员头疼的问题。一般的做法是，在最终结果出来之前，采用多次考核的考核过程，并使员工在其间能够获得弥补的机会。
与上一个部分提到的一样，我们期望绩效考核能够使员工少犯错误，并积极主动的做的更好。如果没有弥补的空间，那么员工必然容易陷入一种避免犯错的状态。如果犯错之后，给予弥补的空间，则员工往往会在错误之后，直接的开始追求做得更好，员工不断的追求做得更好，这个是多少企业在管理中追求的事情。考核结果直接影响奖罚，却又是企业在管理中经常做的“实事”，改变这一点，将使企业中更多的员工欣然接受绩效考核，并且更加努力的工作。在这一基础上，绩效考核才会发挥其应有的作用。
3、误区三：从一开始就搞错了绩效考核的本质
首先，绩效考核的本质是一种管理工具 “绩效考核的实际操作人，是企业的各级管理人员。”以上这句话，或者类似的一句話，会出现在几乎所有的绩效考核书籍或人力资源教材中。但是有太多的企业，不是将绩效作为人力资源部门的工作，就是仅仅将绩效考核作为高级管理人员的特权。
对应的，还有一句话说，绩效考核是企业战略的实现工具。其实对于一个部门来说，部门也有自己的小战略，小目标。而绩效考核对于企业中的部门来说，往往是唯一可以使用的“制度性”管理工具，当企业将绩效考核这一工具，理解为人力资源部门的工具，或者高级管理人员的特权时，构成企业的部门如何去实现自己的小战略小目标。
具体点来说，就是企业在进行绩效考核时，通过高层人员考核，或者通过组成绩效考核小组对员工进行考核的做法。往往是在剥夺企业各级管理人员，特别是中基层管理人员的管理权利。一些企业管理者总是说，我的某某部门的某某经理，说的话员工都没有人听。或者，我的企业执行力特别差，安排的事情，基层总是不会去做。对此问题，我们反问：你的管理人员对它的下级，有奖罚，升降，去留的权利吗？当然也不排除有一些企业，因为特殊的管理体系、特殊的团队、特殊的文化、特殊的管理人员，而无须使员工的上级掌握“生杀大权”，即可维持管理人员的权威和保证公司的执行力。但是，对于绝大多数企业来说，只有有效和清晰的授权才能保持管理权威和组织的执行力。而因为绩效考核总是联系到员工的奖罚，升降，去留问题，所以授予企业各级管理管理人员绩效考核的权利，就可以从体制上建立起企业管理人员的管理权威，提升企业的执行力。
总之，也许绩效考核需要人力资源部门去设计和改良，也许绩效考核本身需要人力资源部门去监督执行。但是，绩效考核的实际执行人应该是公司的各级管理人员，也只有企业的各级管理人员都认识到：“绩效考核是一个管理工具”这一本质，并使之成为公司各部门、个级别的管理工具，才能有效发挥绩效考核的功能，完成企业通过绩效考核实现管理优化的目的。
其实看看这三个误区，就可以理解为什么很多企业在实施绩效考核后，效果总是差强人意了。德鲁克曾经有一句话，意思是说：企业管理，归根结底就是绩效管理。绩效管理，是企业进行日常管理最基础，也是最重要的一环。即使有很多企业，导入绩效考核后没能够实现应有效果，但也不应以此判断绩效考核没有意义。
4、结束语：
作为人力资源工作的从业者，我们要正视绩效考核的管理价值，以“自我批评”的角度去发掘自己企业所实施的绩效考核中存在的问题。无论绩效考核理论如何推陈出新，我们都应该坚决的肯定绩效考核在企业管理中的价值，让绩效考核为企业带来业绩的提升，创造更多利润，而不成为企业的负担。
参考文献：
[1]李建华，国有企业绩效考核的对策探讨[J]，科技创新导报，2012.23：211-212
关键词：企业绩效、考核、误区
1、误区一：出问题了非得找出是谁的责任
与本误区的标题一样，机器坏了，非得找出是谁的责任，业绩下滑了，非得找出是谁的责任，采购出错了，非得找出是谁的责任。企业往往在出现这样那样的问题后，对确定的，或者暂且确定的责任嫌疑人进行处罚。在这样的大思路下，企业的绩效考核往往成为了一种追究责任的工具。但事实是，当出现问题时，机器已经坏了，业绩已经下滑了，采购已经出错了，摆在眼前的已经是一个需要去收拾的烂摊子。即使再去追究，以前的错误已经无法弥补，即使追究导致了之后的避免，之前的错误还是无法弥补。所以，无论企业管理，还是绩效考核，一切类似这种情况的马后炮都是无济于事的。这其中，最少存在三个问题：
首先，企业管理中，应该做的是去避免问题的产生，绩效考核也应该去避免问题的产生。具体点来说，就是绩效考核应该是引导员工不去出错的工具，“绩效考核对管理的提升效果，永远不在于处罚了多少，而往往在于避免了多少错误产生！”
其次，处罚了，追责了，这个人你还用不用？绝大多的员工被处罚后，企业依然需要员工为自己服务。在“人的自我意识快速觉醒的21世纪” ，以追责为核心进行绩效考核存在根本上的错误。以“正激励”为方向的绩效考核，往往会造成企业员工---“我要做的更好”之类的工作态度，企业在员工更加努力工作的同时往往具备着明显的活力。
最后，当处罚不可避免时，处罚是否被执行，比处罚多狠更重要。一般认为处罚只有两种：辞退员工，或者小幅度的惩戒并说明损失。要知道，处罚狠了员工会跑，不跑就逃避责任，连续残忍处罚后，导致公司大量员工开始推诿扯皮的案例到处都是。所以，与其追求一次残忍处罚的威慑力，不如追求长时间的引导员工不要犯错，且犯错必会被处罚。
总结来说，企业管理者应该做到： 1、不要把追责作为绩效考核产生效果的关键，避免出错更为重要；2、以“正激励”为绩效考核的核心；3、当处罚不可避免，追求最小幅处罚，并使处罚不可避免。
2、误区二：考核等于直接的奖罚
绩效考核结果作为奖罚依据这一点，几乎是无法改变的（这中间的奖罚，是指包含薪酬、荣誉、等级等等在内的一切奖罚）。但这不是说绩效考核的结果直接影响奖罚，而是说：“在奖罚之前，给员工弥补的机会。”如果你不给员工这个机会，那么首先遇到的问题，即是如何让员工心服口服的接受处罚。最后遇到的问题是如何解决员工的不良情绪。一前一后，往往都是让很多管理人员头疼的问题。一般的做法是，在最终结果出来之前，采用多次考核的考核过程，并使员工在其间能够获得弥补的机会。
与上一个部分提到的一样，我们期望绩效考核能够使员工少犯错误，并积极主动的做的更好。如果没有弥补的空间，那么员工必然容易陷入一种避免犯错的状态。如果犯错之后，给予弥补的空间，则员工往往会在错误之后，直接的开始追求做得更好，员工不断的追求做得更好，这个是多少企业在管理中追求的事情。考核结果直接影响奖罚，却又是企业在管理中经常做的“实事”，改变这一点，将使企业中更多的员工欣然接受绩效考核，并且更加努力的工作。在这一基础上，绩效考核才会发挥其应有的作用。
3、误区三：从一开始就搞错了绩效考核的本质
首先，绩效考核的本质是一种管理工具 “绩效考核的实际操作人，是企业的各级管理人员。”以上这句话，或者类似的一句話，会出现在几乎所有的绩效考核书籍或人力资源教材中。但是有太多的企业，不是将绩效作为人力资源部门的工作，就是仅仅将绩效考核作为高级管理人员的特权。
对应的，还有一句话说，绩效考核是企业战略的实现工具。其实对于一个部门来说，部门也有自己的小战略，小目标。而绩效考核对于企业中的部门来说，往往是唯一可以使用的“制度性”管理工具，当企业将绩效考核这一工具，理解为人力资源部门的工具，或者高级管理人员的特权时，构成企业的部门如何去实现自己的小战略小目标。
具体点来说，就是企业在进行绩效考核时，通过高层人员考核，或者通过组成绩效考核小组对员工进行考核的做法。往往是在剥夺企业各级管理人员，特别是中基层管理人员的管理权利。一些企业管理者总是说，我的某某部门的某某经理，说的话员工都没有人听。或者，我的企业执行力特别差，安排的事情，基层总是不会去做。对此问题，我们反问：你的管理人员对它的下级，有奖罚，升降，去留的权利吗？当然也不排除有一些企业，因为特殊的管理体系、特殊的团队、特殊的文化、特殊的管理人员，而无须使员工的上级掌握“生杀大权”，即可维持管理人员的权威和保证公司的执行力。但是，对于绝大多数企业来说，只有有效和清晰的授权才能保持管理权威和组织的执行力。而因为绩效考核总是联系到员工的奖罚，升降，去留问题，所以授予企业各级管理管理人员绩效考核的权利，就可以从体制上建立起企业管理人员的管理权威，提升企业的执行力。
总之，也许绩效考核需要人力资源部门去设计和改良，也许绩效考核本身需要人力资源部门去监督执行。但是，绩效考核的实际执行人应该是公司的各级管理人员，也只有企业的各级管理人员都认识到：“绩效考核是一个管理工具”这一本质，并使之成为公司各部门、个级别的管理工具，才能有效发挥绩效考核的功能，完成企业通过绩效考核实现管理优化的目的。
其实看看这三个误区，就可以理解为什么很多企业在实施绩效考核后，效果总是差强人意了。德鲁克曾经有一句话，意思是说：企业管理，归根结底就是绩效管理。绩效管理，是企业进行日常管理最基础，也是最重要的一环。即使有很多企业，导入绩效考核后没能够实现应有效果，但也不应以此判断绩效考核没有意义。
4、结束语：
作为人力资源工作的从业者，我们要正视绩效考核的管理价值，以“自我批评”的角度去发掘自己企业所实施的绩效考核中存在的问题。无论绩效考核理论如何推陈出新，我们都应该坚决的肯定绩效考核在企业管理中的价值，让绩效考核为企业带来业绩的提升，创造更多利润，而不成为企业的负担。
参考文献：
[1]李建华，国有企业绩效考核的对策探讨[J]，科技创新导报，2012.23：211-212