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【摘要】本文首先分析跨国并购的动机，提出了并购中存在的风险，并提出了相应的防范措施，以期对其他企业进行跨国并购提供借鉴。
【关键词】跨国并购 动机 并购风险 风险防范
一、跨国并购的含义及动机
跨国并购是企业跨国兼并、收购等资本经营方式的总称。兼并是指一家企业购买取得其他企业产权，使其丧失法人资格或者改变法人实体，并取得其决策控制权的经济行为；而收购是指购买另一家企业的部分或全部资产或股份，以获得该企业的控制权的行为。
跨国并购的动机有：第一，实现资源的最优化配置、增强企业市场竞争力。企业进行跨国并购，可以方便的获取东道国企业便捷的资源信息，可以获取原企业的销售渠道和方式、丰富的人力资源、被并购企业的无形资产等，最终获得新的发展机会。第二，实现财务协同效应，主要是利用不同企业间的税法、会计处理惯例等的差异，实现财务能力的提高，获得合理节税的好处。第三，谋求经营协同效应，跨国并购并不是企业的简单相加，而是通过并购实现总体效益大于各自独立效益的结果，最终能实现企业的规模经济。
二、我国企业跨国并购的风险分析
跨国并购虽然有其众多的优点，但并不适用于所有的企业，这种并购成果也不是唾手可得的。有一些捷足先登者在抢先购得海外知名品牌后，出现水土不服，消化不良的现象，例如TCL收购阿尔卡特案，这也折射出我国跨国并购存在很多的风险。
1.国际环境风险
进行跨国并购，是一个地域、文化、政治上的跨越，并购企业必须先了解被并购企业所处的环境，所在国的各种市场环境。目前，海外一些企业会攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。一些西方国家会对各种影响其经济命脉的并购予以约束，尤其在一些能源矿产丰富的领域，这严重影响到并购的顺利进行。 再加上政策上、法律上、文化上的限制，导致我国企业的跨国并购处于无法可依的局面。
2.资源整合风险
跨国并购涉及的是两个或者两个以上的国家，其所拥有的资源也差异较大，包括拥有的人力资源，信息资源，财务资源等，而由于不同国家的文化、制度等的差异，整合时面临的困难就比较大，尤其是如果并购企业对被并购企业的实际环境不甚了解时，失败的可能性就较大。
3.经营决策风险
决策者要对公司长远发展有一个清晰的框架，应该以满足战略需要而去并购，且详细分析相关可行性。并且实现并购后，经营决策的复杂度显著增加，公司的决策者必须要真正了解被并购企业的实际状况，而目前国内并购后，决策者往往对国外被并购者了解甚少，深入不够，难免做出不符合公司发展的决定。
4.管理风险
在跨国并购中，管理模式是否兼容很重要。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是经过优化的管理方式。显然，无法使用自己的管理模式去管理被并购企业，因为在这些国家的企业中，员工的自主性更强，他们更习惯于服从制度而不是个人权力，而其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，他们更不愿意在管理整合上做出任何有损于民族文化的决定。
5.财务风险
中国企业很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配等一系列财务风险。在企业进行并购整合以及经营过程中往往需要大量的资金，需要向目标企业注入优质资产，投入流动资源或开辟市场等，大量支出将导致跨国并购企业财务风险随之增加。主要包括：目标企业价值评估的风险、流动性风险、并购的融资风险等，最后导致并购的失败。
三、我国企业跨国并购的风险防范措施
为了使跨国并购实现预期的效果，针对上述的风险，可以采用的风险防范措施有：
1.全面深入的了解被并购企业的环境
企业要树立政治风险意识，全面认识跨国经营面临的各种政治风险，以便灵活应对，通过分析评定有关目标国的总体政治形势，选择相对适宜的投资东道国家。另外还得熟悉相关的法律制度，尤其是被并购企业所在国的法律体系，如对投资行为的管理和限制、对劳动用工的要求等，只有深入了解了投资所在国的这些文化和制度环境，才能减少并购的风险。
2.强化整合管理力度
在整合风险中已经提到，其包含对公司的员工、制度、文化等方面的整合。所以在并购前，并购公司应该先了解被并购公司的员工结构、相关制度设计和运行，企业文化的特点等，在此基础上进行跨国并购的调整和改变，才不会打扰原有的和谐，也不会引起被并购企业的抵触，强化了整合管理力度，也实现最快最优化的融合。
3.制定明确的收购策略
跨国并购影响比较大也比较深远，企业决策者必须有一个明确的战略目标，在跨国并购和其他的发展方式上进行一个最优的决策，以实现企业最优发展的要求。经过权衡后，如果真的要实施跨国并购，就要开始制定策略，含对项目的评估，可行性的研究，并购上存在的风险，风险应对的措施，并购的步骤，并购后的经营方式和管理上的改变等。有一个明确的收购策略可以降低并购的盲目性，提高并购的成功率。
4.组建高效的管理团队
相对于国外企业，中国企业的管理理念和方法整体上处于劣势。或许原来的并购企业就有很大的优势，如先进的管理方法、成熟的组织经验等，而并购也不是两个或两个以上企业简单的相加，要实现其整体大于单个的效益，至于这个效果能否实现就得看管理团队的效率如何。组建高效的管理团队，意味着要对相应的信息渠道、沟通方式、管理方法、制度模式也进行相应的变革、创新和调整，实现最优化的并购。
5.统筹安排资金，降低财务风险
财务风险的存在影响着公司的财务、资金、效益的现状，是一个涉及价值的判断。故合理的规范财务风险是微观上必须解决的问题，首先应该进行全面尽职调查，合理评估选择目标企业，降低收购风险；其次要增强资金稳定性，预防陷入流动性困境，这得实现做好沟通；最后应统筹安排资金，拓宽融资渠道，降低企业的融资风险。
参考文献
[1]杨洁.企业并购整合研究[M].经济管理出版社.2005.
[2]李娜.TCL与阿尔卡特联姻[J].IT.经理世界.2004.(09).16-16.
作者简介：杨凯（1990-），男，汉族，四川成都人，就读于西南科技大学计算机科学与技术学院，研究方向：软件工程。
【关键词】跨国并购 动机 并购风险 风险防范
一、跨国并购的含义及动机
跨国并购是企业跨国兼并、收购等资本经营方式的总称。兼并是指一家企业购买取得其他企业产权，使其丧失法人资格或者改变法人实体，并取得其决策控制权的经济行为；而收购是指购买另一家企业的部分或全部资产或股份，以获得该企业的控制权的行为。
跨国并购的动机有：第一，实现资源的最优化配置、增强企业市场竞争力。企业进行跨国并购，可以方便的获取东道国企业便捷的资源信息，可以获取原企业的销售渠道和方式、丰富的人力资源、被并购企业的无形资产等，最终获得新的发展机会。第二，实现财务协同效应，主要是利用不同企业间的税法、会计处理惯例等的差异，实现财务能力的提高，获得合理节税的好处。第三，谋求经营协同效应，跨国并购并不是企业的简单相加，而是通过并购实现总体效益大于各自独立效益的结果，最终能实现企业的规模经济。
二、我国企业跨国并购的风险分析
跨国并购虽然有其众多的优点，但并不适用于所有的企业，这种并购成果也不是唾手可得的。有一些捷足先登者在抢先购得海外知名品牌后，出现水土不服，消化不良的现象，例如TCL收购阿尔卡特案，这也折射出我国跨国并购存在很多的风险。
1.国际环境风险
进行跨国并购，是一个地域、文化、政治上的跨越，并购企业必须先了解被并购企业所处的环境，所在国的各种市场环境。目前，海外一些企业会攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。一些西方国家会对各种影响其经济命脉的并购予以约束，尤其在一些能源矿产丰富的领域，这严重影响到并购的顺利进行。 再加上政策上、法律上、文化上的限制，导致我国企业的跨国并购处于无法可依的局面。
2.资源整合风险
跨国并购涉及的是两个或者两个以上的国家，其所拥有的资源也差异较大，包括拥有的人力资源，信息资源，财务资源等，而由于不同国家的文化、制度等的差异，整合时面临的困难就比较大，尤其是如果并购企业对被并购企业的实际环境不甚了解时，失败的可能性就较大。
3.经营决策风险
决策者要对公司长远发展有一个清晰的框架，应该以满足战略需要而去并购，且详细分析相关可行性。并且实现并购后，经营决策的复杂度显著增加，公司的决策者必须要真正了解被并购企业的实际状况，而目前国内并购后，决策者往往对国外被并购者了解甚少，深入不够，难免做出不符合公司发展的决定。
4.管理风险
在跨国并购中，管理模式是否兼容很重要。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是经过优化的管理方式。显然，无法使用自己的管理模式去管理被并购企业，因为在这些国家的企业中，员工的自主性更强，他们更习惯于服从制度而不是个人权力，而其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，他们更不愿意在管理整合上做出任何有损于民族文化的决定。
5.财务风险
中国企业很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配等一系列财务风险。在企业进行并购整合以及经营过程中往往需要大量的资金，需要向目标企业注入优质资产，投入流动资源或开辟市场等，大量支出将导致跨国并购企业财务风险随之增加。主要包括：目标企业价值评估的风险、流动性风险、并购的融资风险等，最后导致并购的失败。
三、我国企业跨国并购的风险防范措施
为了使跨国并购实现预期的效果，针对上述的风险，可以采用的风险防范措施有：
1.全面深入的了解被并购企业的环境
企业要树立政治风险意识，全面认识跨国经营面临的各种政治风险，以便灵活应对，通过分析评定有关目标国的总体政治形势，选择相对适宜的投资东道国家。另外还得熟悉相关的法律制度，尤其是被并购企业所在国的法律体系，如对投资行为的管理和限制、对劳动用工的要求等，只有深入了解了投资所在国的这些文化和制度环境，才能减少并购的风险。
2.强化整合管理力度
在整合风险中已经提到，其包含对公司的员工、制度、文化等方面的整合。所以在并购前，并购公司应该先了解被并购公司的员工结构、相关制度设计和运行，企业文化的特点等，在此基础上进行跨国并购的调整和改变，才不会打扰原有的和谐，也不会引起被并购企业的抵触，强化了整合管理力度，也实现最快最优化的融合。
3.制定明确的收购策略
跨国并购影响比较大也比较深远，企业决策者必须有一个明确的战略目标，在跨国并购和其他的发展方式上进行一个最优的决策，以实现企业最优发展的要求。经过权衡后，如果真的要实施跨国并购，就要开始制定策略，含对项目的评估，可行性的研究，并购上存在的风险，风险应对的措施，并购的步骤，并购后的经营方式和管理上的改变等。有一个明确的收购策略可以降低并购的盲目性，提高并购的成功率。
4.组建高效的管理团队
相对于国外企业，中国企业的管理理念和方法整体上处于劣势。或许原来的并购企业就有很大的优势，如先进的管理方法、成熟的组织经验等，而并购也不是两个或两个以上企业简单的相加，要实现其整体大于单个的效益，至于这个效果能否实现就得看管理团队的效率如何。组建高效的管理团队，意味着要对相应的信息渠道、沟通方式、管理方法、制度模式也进行相应的变革、创新和调整，实现最优化的并购。
5.统筹安排资金，降低财务风险
财务风险的存在影响着公司的财务、资金、效益的现状，是一个涉及价值的判断。故合理的规范财务风险是微观上必须解决的问题，首先应该进行全面尽职调查，合理评估选择目标企业，降低收购风险；其次要增强资金稳定性，预防陷入流动性困境，这得实现做好沟通；最后应统筹安排资金，拓宽融资渠道，降低企业的融资风险。
参考文献
[1]杨洁.企业并购整合研究[M].经济管理出版社.2005.
[2]李娜.TCL与阿尔卡特联姻[J].IT.经理世界.2004.(09).16-16.
作者简介：杨凯（1990-），男，汉族，四川成都人，就读于西南科技大学计算机科学与技术学院，研究方向：软件工程。