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整个行业狂飙突进式的成长，使国内商贸型企业或多或少地患上了“人才饥渴症”。这种人力断层短期内无法解决，导致企业的组织效率大大降低：人才急剧流失，员工忠诚度下降，企业发展受困……急遽变迁的环境下，企业掌舵者不仅要具备高超的技术和随机应变的智慧，更需要适应种种变化，努力使船员和乘客保持稳定感。
天驹企业集团就在此时进入了我们的视野，这个短短7年飞速发展起来的商贸集团在众多普通经销商中已显得相当卓越——资金，人才，渠道，技术，一个都不少。
在所有的管理要素中，“人”历来就是最具主观能动性的，而人在组织中的效率取决于管理者的激励与考核策略。“人”，给天驹集团带来的是无穷的动力。
不拘一格用人
管理者的效率，源于其方向明确，源于其知人善任，源于其明辨是非。
相对于生产企业和零售企业，国内贸易型企业人才缺口更是令人忧心。就这样，杨强在他最初的企业发展计划中就下定决心：有钱没人的事儿绝不干。从这个意义上讲，天驹的资金和人才是同时积累起来的。他们一边长大，一边丰满自己的羽翼，按需求为自己培养着未来的人才。
以广告公司起家的天驹，自然会吸纳大量的广告人才，但在进军商贸领域的过程中，他们的广告人才并没有因此流失掉，至今仍有近八成的广告人才为天驹效力，而且他们中大部分已经成为企业的骨干。用杨强先生的话说，从事广告业的人才，往往有强烈的创新意识，能吃苦，对市场有敏锐的观察力和领悟力。他们以前所做的是无形的精神层面的文化产品，商贸流通做的则是实打实的物质产品。对于那些能成功完成抽象艺术产品的人来说，具象的东西更加容易。
这至少表明，在领导者用人的词典中，还没有出现“泾渭分明”一词，要将其下属按专业划个清清楚楚。在他看来，专业和能力既可转变也可强化，可随时随地用其所长。
“不求全责备，应互相欣赏”，证明管理者明辨是非。飞速成长中的企业中，管理者最怕的就是员工之间的相互：抵毁，因为它不只破坏了组织的平衡，更可能导致整个组织瓦解的灾难性后果。“求全责备是领导者择人的一种心理阻力。在我们天驹，个人的道德品质和专业能力是我们的用人‘底线’，在其他方面，我们可以适当放宽，要给自己和同伴留出足够的‘成长’空间。”
相对长远的战略人才观，为他们在今后几年中的快速发展打下了相当好的基础。
点评：杨强先生采用了一种最普通也最奏效的选人用人策略：有目标可追寻，给予信任，提供发展空间。事实上，如果管理者能用心去体会和理解员工的特性，发现到底什么才是激发他们工作的真正动力，并做出适度的奉献和牺牲，员工就会给予加倍的回报——坚不可摧的组织防线和强大的执行力。 当然，前提是管理者能“全力以赴”。
团队的执行效率
就贸易型企业而言，判断一个团队强弱的标准很简单：凝聚力，创造力，执行力。是否具有持续的创新性?创造的是什么?收获的又是什么?
在一般人眼中，天驹健全的培训制度、完整的流程管理和包融的文化，已经为建立超强执行力奠定了牢固的基础。流程至少可以保证硬性执行，培训则保证员工正确地执行，而包融的文化，则能成就从“优秀”到“卓越”的跨越。“即使我两个月不在公司，员工照样知道自己该干什么，知道该如何处理和解决好问题”。
员工近千，终端无数，下层渠道若干……没有好流程保证执行速度与进度，或者缺乏及时的信息反馈，贸易型企业的组织越大，灾难就会越严重。
以销售人员为例，天驹执行团队的每一项工作，都是用量化指标来考核的，这种指标大多以“日”来记。业务人员每天要做自己的工作日志，记录出门时间，拜访店数，任务进度，解决方式。单项指标看起来微不足道：一天做了几家店，销售了多少产品，但积累的数量却极为惊人。今天没有完成这些任务，就意味着明天必须加倍努力，因为明天还有明天的考核指标。每个人心中都十分清楚自己的目标应该是什么。
事实上，接受过专业培训的业务人员心里都有一套标准和精细化的有效运作模式，可以根据市场实际操作不断调整，所以，只要他们能够依照流程操作，完全可以做得更精、更细、更深。
对于中高层管理人员，任务的确定，意味着他们要与一线员工一样，拿出破釜沉舟的勇气来。假如任务限期是两个月，而在这个期限内任务并没有完成，主管就不能坐在那里发号施令了，因为按照规定，未能完成任务的经理降为主管，主管则降为业代。总经理没有完成任务，一样要准备降职报告。
“流程”的有效，还在于它能把“执行”与“效益”结合起来。在天驹，无论员工还是管理层。效益工资全部要纳入绩效考核。杨强说得好：压力才是动力。
点评：显然，天驹集团对人才的认识非一般企业所及：人才竞争说到底是人才制度的竞争。应该说，国内较为成功的贸易型企业大多还是“强人企业”，带有浓厚的老板个人色彩，而一旦“强人”命运发生变故，企业也会随之遭受严重打击。在这种企业里，与领导者出色的战略构想能力相比，企业管理团队的执行力十分薄弱。
其实，企业今天赚钱并不难，难的是明天继续赚钱。因此，企业要获得可持续发展，就必须重视人力资源管理，使创新由领导者行为转变为企业的一种机制。
链接：天驹用人标准
品德高尚(占25％)、贡献突出(占50％)、能力出众(占25％)、潜力巨大(占20％)。
1．品德：即人品，指诚信度、忠诚度、是否“低调做人，积极做事”等。
2．贡献：即业绩，包括直接看见的与间接可衡量的。
3．能力：即水平，指专业能力、应变能力、处理复杂问题能力、协作能力、领导能力、带领团队能力等。
4．潜力：即素质，指大局意识、承受压力能力、战略眼光、对事物的敏感程度、勇于承担责任等。
(文章编号：1209)
编辑：高冬梅gdongm007＠vip．sohu．net
天驹企业集团就在此时进入了我们的视野，这个短短7年飞速发展起来的商贸集团在众多普通经销商中已显得相当卓越——资金，人才，渠道，技术，一个都不少。
在所有的管理要素中，“人”历来就是最具主观能动性的，而人在组织中的效率取决于管理者的激励与考核策略。“人”，给天驹集团带来的是无穷的动力。
不拘一格用人
管理者的效率，源于其方向明确，源于其知人善任，源于其明辨是非。
相对于生产企业和零售企业，国内贸易型企业人才缺口更是令人忧心。就这样，杨强在他最初的企业发展计划中就下定决心：有钱没人的事儿绝不干。从这个意义上讲，天驹的资金和人才是同时积累起来的。他们一边长大，一边丰满自己的羽翼，按需求为自己培养着未来的人才。
以广告公司起家的天驹，自然会吸纳大量的广告人才，但在进军商贸领域的过程中，他们的广告人才并没有因此流失掉，至今仍有近八成的广告人才为天驹效力，而且他们中大部分已经成为企业的骨干。用杨强先生的话说，从事广告业的人才，往往有强烈的创新意识，能吃苦，对市场有敏锐的观察力和领悟力。他们以前所做的是无形的精神层面的文化产品，商贸流通做的则是实打实的物质产品。对于那些能成功完成抽象艺术产品的人来说，具象的东西更加容易。
这至少表明，在领导者用人的词典中，还没有出现“泾渭分明”一词，要将其下属按专业划个清清楚楚。在他看来，专业和能力既可转变也可强化，可随时随地用其所长。
“不求全责备，应互相欣赏”，证明管理者明辨是非。飞速成长中的企业中，管理者最怕的就是员工之间的相互：抵毁，因为它不只破坏了组织的平衡，更可能导致整个组织瓦解的灾难性后果。“求全责备是领导者择人的一种心理阻力。在我们天驹，个人的道德品质和专业能力是我们的用人‘底线’，在其他方面，我们可以适当放宽，要给自己和同伴留出足够的‘成长’空间。”
相对长远的战略人才观，为他们在今后几年中的快速发展打下了相当好的基础。
点评：杨强先生采用了一种最普通也最奏效的选人用人策略：有目标可追寻，给予信任，提供发展空间。事实上，如果管理者能用心去体会和理解员工的特性，发现到底什么才是激发他们工作的真正动力，并做出适度的奉献和牺牲，员工就会给予加倍的回报——坚不可摧的组织防线和强大的执行力。 当然，前提是管理者能“全力以赴”。
团队的执行效率
就贸易型企业而言，判断一个团队强弱的标准很简单：凝聚力，创造力，执行力。是否具有持续的创新性?创造的是什么?收获的又是什么?
在一般人眼中，天驹健全的培训制度、完整的流程管理和包融的文化，已经为建立超强执行力奠定了牢固的基础。流程至少可以保证硬性执行，培训则保证员工正确地执行，而包融的文化，则能成就从“优秀”到“卓越”的跨越。“即使我两个月不在公司，员工照样知道自己该干什么，知道该如何处理和解决好问题”。
员工近千，终端无数，下层渠道若干……没有好流程保证执行速度与进度，或者缺乏及时的信息反馈，贸易型企业的组织越大，灾难就会越严重。
以销售人员为例，天驹执行团队的每一项工作，都是用量化指标来考核的，这种指标大多以“日”来记。业务人员每天要做自己的工作日志，记录出门时间，拜访店数，任务进度，解决方式。单项指标看起来微不足道：一天做了几家店，销售了多少产品，但积累的数量却极为惊人。今天没有完成这些任务，就意味着明天必须加倍努力，因为明天还有明天的考核指标。每个人心中都十分清楚自己的目标应该是什么。
事实上，接受过专业培训的业务人员心里都有一套标准和精细化的有效运作模式，可以根据市场实际操作不断调整，所以，只要他们能够依照流程操作，完全可以做得更精、更细、更深。
对于中高层管理人员，任务的确定，意味着他们要与一线员工一样，拿出破釜沉舟的勇气来。假如任务限期是两个月，而在这个期限内任务并没有完成，主管就不能坐在那里发号施令了，因为按照规定，未能完成任务的经理降为主管，主管则降为业代。总经理没有完成任务，一样要准备降职报告。
“流程”的有效，还在于它能把“执行”与“效益”结合起来。在天驹，无论员工还是管理层。效益工资全部要纳入绩效考核。杨强说得好：压力才是动力。
点评：显然，天驹集团对人才的认识非一般企业所及：人才竞争说到底是人才制度的竞争。应该说，国内较为成功的贸易型企业大多还是“强人企业”，带有浓厚的老板个人色彩，而一旦“强人”命运发生变故，企业也会随之遭受严重打击。在这种企业里，与领导者出色的战略构想能力相比，企业管理团队的执行力十分薄弱。
其实，企业今天赚钱并不难，难的是明天继续赚钱。因此，企业要获得可持续发展，就必须重视人力资源管理，使创新由领导者行为转变为企业的一种机制。
链接：天驹用人标准
品德高尚(占25％)、贡献突出(占50％)、能力出众(占25％)、潜力巨大(占20％)。
1．品德：即人品，指诚信度、忠诚度、是否“低调做人，积极做事”等。
2．贡献：即业绩，包括直接看见的与间接可衡量的。
3．能力：即水平，指专业能力、应变能力、处理复杂问题能力、协作能力、领导能力、带领团队能力等。
4．潜力：即素质，指大局意识、承受压力能力、战略眼光、对事物的敏感程度、勇于承担责任等。
(文章编号：1209)
编辑：高冬梅gdongm007＠vip．sohu．net