人们的实际能力，往往低于他所处的职位，这就是所谓的“负位”，它离职位需求总还差那么一点儿。
　　事物总有两面性，“负位”常常会把事情干砸，但适当的“负位”却是一种较好的激励方式，因为对更“高位”的追求，可以使人实现目前的“归位”;对“升位”的追求，可以使人把手头的工作干得更好。
　　传统的人事管理讲究能级对应原则，你有多大能耐就用到多大岗位上。这其实是一种静态人才管理观念，忽略了人的潜能。量才适用固然好，但并不能激发人的激情，也不能最大限度地挖掘潜能。一个精明的人事主管，应积极创造“负位”，让B级的人干A级的事，“跳起来摘桃子”，给予一定的压力反而会调动更多的积极性，激发人不断努力前进，创造更多的价值。
　　“少和比自己水平差的人下棋”，“多与比自己优秀的人交往”，说的就是这个道理。遗憾的是，在现实中，有很多单位招人选人时，往往不是从自己的实际出发，而是一味贪高求好，本来只需要专科生就足够的，非要招本科生甚至要硕士或博士，不仅浪费了人才，也给單位造成损失，因为学历越高，你付出的成本（薪水）也越高。
　　当然，“负位”并非都是好事，树上的桃子很漂亮，伸手可摘，肯定用不了几天就全没了;但伸长了手或跳起来还是够不着，成了镜中花水中月，久而久之，再漂亮的桃子，人们也会失去耐心。岗位或者目标没有挑战性，不足以调动人全部的能量，太平常反而会消磨人的激情;岗位或目标太高，远离能力所及也起不到激励作用。所以实行“负位”激励，？给拟任人选提供更高一级位置时，一方面要充分考虑位置与个人能力相“负”的差距，不要成为“以蚊负山”;另一方面还要充分考虑职位与个人特质相结合，不能“负”得太远。
　　因为位置往往能够显出为人，所以更能暴露弱点。更高的位置提出更高的要求，甚至原来的优点也可能变成缺点。比如为人随和，做领班时可能是优点，但做监工时却是致命缺点。
　　不是所有的“负位”激励都会取得理想效果，因为职位可以带来权力，但不能带来权威;能增加力量，但不能增加能力;能提高收入，但不能提高素质。一个副经理被提升到经理位置，权力、收入可能扩大几倍，但其能力和素质却不可能同时扩大同等倍数。
　　对于有的人，这种职位提升能激发加倍努力的激情，使能力和素质达到职位要求;但有的人可能从此坐享其成，无所作为，对于这种扶不起的“阿斗”，要果断地予以调整，敢于为其“归位”。一个称职的人事主管，除了具有为老板物色合适人选的眼光外，还必须有强烈的人才成本意识。需知一个不称职的人造成的浪费是巨大的，带来的不利影响更不可低估。
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