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丽都花卉通过“公司+农户”模式，将花卉种植进行标准化并外包给普通花农，以花卉研发优势撬动整合花农的种植资源。同时，佣金制使得利益分成相对清晰，并进而使得公司和花农形成了产业链上两个互相依赖的环节，成为一个较紧密的利益共同体。但是，丽都的进一步扩张正面临管理技术、消费市场品牌建设、知识产权法律保护等多种条件的限制，而外资的加入和其他竞争对手的跟进，正在挑战丽都现有的技术门槛优势，如何持续保持这一优势，并迅速扩大规模、提升盈利能力，是丽都目前面临的难题。
2008年初，深圳创新投资集团(以下简称“创新投”)对云南丽都花卉公司投资2200万元，并计划以丽都花卉为平台，通过追加投资+股权置换的方式，整合云南当地的菊花、百合、马蹄莲龙头公司，打造中国最大的云花集团。目前，丽都花卉在香港玫瑰花市场占据50％的市场份额，自主研发的“中国红”成为北京奥运会的颁奖指定玫瑰。按照项目负责人、创新投高级投资经理尹於舜的计划，丽都花卉将在2010年完成所有整合工作，之后以云花集团的名义整体上市。
丽都花卉通过“公司+农户”模式，将花卉种植进行标准化并外包给普通花农，以花卉研发优势撬动整合花农的种植资源。在云南花卉产业仍以花农为主体、专业花卉公司规模有限的情况下，其扩张模式可能成为更多花卉公司复制的蓝本。
分离研发、种植，将种植标准化并外包
花卉种植公司处于花卉产业链上游，经营业务包括品种研发、种植、加工包装、拍卖出售4个环节。在传统小农体制下，单一花农将种植、买卖各个业务环节一肩扛，而丽都花卉则在其研发优势的基础上，将种植业务标准化并外包，实现了资源在丽都、花农之间的互补：丽都不仅节省了自办种植基地的巨额固定资产投资，实现轻资产扩张，而且迅速实现研发花卉品种的规模化种植；而具有农地资源的花农，承接花卉种植外包也获得比种植粮食、烟草更高的收入，尹於舜调查发现，在丽都的主要基地玉溪地区，农民种粮食每年的收入约为每亩2000元，种蔬菜约为每亩3000元，种烟每亩约为4500元，而跟丽都合作种玫瑰花每亩的收入却可达到10000多元(图1)。
从销售层面来看，虽然花卉都贴“丽都”品牌，但是丽都花卉与花农之间的利益分成，并不是类似美国与中国台湾之间的IT代工关系。在代工模式下，台湾公司仅获得固定代工佣金，而美国公司则享受品牌超额收入；而丽都的模式是，丽都获取固定服务收入，而花农获得几乎全部种植、销售差价，在特定的条件下，这样的利益安排是丽都模式可行的关键。
研发拉动产业链
2001年1月，丽都建立了玫瑰技术研发中心，通过与国外著名育种公司、国内农科研究院等合作，打造自主研发能力，迄今已在花卉培育、研发上处于国内领先地位。目前，中国在玫瑰花领域的29项自主知识产权，其中10项属于丽都。相关资料显示，丽都玫瑰连续4年在昆明国际花卉拍卖交易中心位列质量、拍卖平均价、成交率、成交金额第一(表1)，其外包给花农的品种一般销路良好，因此花农也比较愿意与丽都合作。实际上，丽都在研发上的优势成为锁定花农的向心力，拉动了外包模式产业链。
据称，丽都除每年投入150万元进行自主知识产权品种的研发，还吸收外部研究资源提高种植技术。一方面，丽都引进法国梅兰(Meilland)公司、荷兰莫尔海姆(Moerham)公司、德国柯德斯(Kordes)公司等著名育种公司的花卉品种，取得“香水女人”、“樱桃白兰地”等7个国外知名玫瑰花品种在中国的生产销售权。同时，公司也在引入外国品种适应云南环境的试种、芽变选育测试中与相关公司合作，并成为荷兰莫尔海姆公司在中国的“切花月季新品种试验站”。另一方面，公司还与云南农科院研究所、云南农业大学等本土机构，在土壤和植物营养、病虫害防治、切花保鲜处理等领域进行合作研究，并通过将《半基质精准水肥技术规范》、《采收加工包装技术规范》、《病虫综合防治技术规范》等研究成果转化应用，形成低成本、易操作、高效益的标准化生产技术，使相关切花品种的平均亩产量由3万枝提高到5万枝，达到出口标准的产品比例由50％提高到81％。
丽都对新品种研发的投入，从众所瞩目的北京奥运会得到回报。在北京2008年奥运会礼仪用花评比中，丽都“中国红”被选为奥运颁奖指定用花。“中国红”是丽都经历5年时间培育的第三代玫瑰品种，于2005年获得自主知识品牌认证。尽管北京奥委会暂不允许丽都借用奥运会进行广告宣传，但随着“中国红”相伴奥运金牌出现在全世界面前，“丽都”品牌价值无疑将得到极大提升，而丽都花卉的商业模式可能因其“中国红”等“旗舰花卉”品种而获得持续扩张力。
将种植标准化并外包
种植是“重资产、劳动密集型”的环节，初期需要投入土地并修建温室大棚，后期则要根据花卉生长情况持续跟踪养护。丽都将种植外包，实际上借助花农的土地、劳动力资源降低了规模化的成本，同时为了保持花卉质量的稳定，丽都建立了标准化的良种引进、品种选育、种苗繁殖、标准化栽培、精细化管理和采后加工处理一整套技术体系，从而对种植各个环节跟踪监督，对所有花农实现种子、检验、包装、服务四个统一。
具体而言，丽都花卉对温室大棚尺寸、花苗移植方法等各个环节进行标准化，并为花农提供幼苗苗种、农药、化肥等；同时，建立服务中心，为花农培训专业种植技术，从建棚、理墒、小苗移植、田间管理、采切等环节全程跟踪指导，并通过IS090012000质量管理体系辅助管理。据尹於舜介绍，丽都在种植环节的标准化管理落实到很多细节，“仅仅除草这个看似简单的步骤就有大学问，部分杂草不能简单拔除，而应该向内压入土壤，杂草将自然腐化形成玫瑰肥料，经过这种特殊肥料滋养的玫瑰，其花瓣、色泽质量和之前有非常大的差别。”目前，丽都出口产品的叶片质量、抗病机能、瓶插保质期等指标均达到国际一流标准，为出口国际市场打下了基础。此前，香港的玫瑰主要来自荷兰、哥伦比亚，而丽都玫瑰进入香港之后，由于花卉质量相差无几而价格仅为1/3，因此迅速占领了香港50％的市场份额。
变包销制为佣金制，透明化加工、拍卖
在丽都之前也有花卉公司尝试类似“公司+农户”的模式，但却鲜有成功者。这些花卉公司同样将种植外包给花农，待花卉成熟以后，以协议价格收购成品花，最后在花卉市场按照市场价出售。在这样的包销模式下，一方面花卉公司缺乏丽都在研发上的优势，对花农的约束力有限；另一方面，由于成品花市场价格的波动，花卉公司和花农在收购价格上存在利益冲突。当市场价格高于收购价格时，花农往往背弃和花卉公司的协议，直接将成品花拿到市场上出 售；而在市场价格低于收购价格时，花农则将成品花上交，将亏损全部转嫁给花卉公司。
值得注意的是，2002年底成立的昆明国际花卉拍卖交易中心(KIFA)，为丽都平衡与花农之间的利益分配创造了客观条件。在KIFA成立之后，云南省的花卉交易有了统一的平台，KIFA通过花卉产品指标、质量控制体系对花卉进行分级交易，交易完成后，KIFA通过互联网对产品交易价格进行公示，任何花农都可以清楚了解花卉的成交情况。在KIFA交易数据的基础上，丽都进一步将加工、拍卖环节透明化，并改变包销制为佣金制，使丽都的“公司+花农”模式相对平稳。丽都并不向花农收购成品花，在从花农收回成品花并进行后期切花处理后，转交KIFA进行拍卖出售，这个过程中，丽都仅仅对每枝玫瑰收取1毛1分的加工费，并从销售额提取5％的固定费用。此外，丽都还为花农开发一套交易结算软件，并与KIFA的拍卖数据对接，使花农可以通过网络查询平台清晰了解花卉的成交情况。由于利旖分成清晰，交易过程透明，丽都和花农形成了花卉产业链上两个互相依赖的环节，并成为一个较紧密的利益共同体。
资本操刀升级商业模式，意图掌握市场定价权?
虽然丽都已经具有相对成型的商业模式，但目前的盈利能力相对有限。丽都2006年净利润150万元，仅相当于其一年的研发费用。对此，创新投在入股丽都花卉之后，在扩大种植规模、建立经销网络等多个方面为丽都提供管理支持，试图将丽都的控制力向市场终端延伸，并改变丽都与花农之间的利益分配格局，提高丽都的综合盈利能力。这种将花卉种植和市场销售直接衔接，做大品牌在终端消费市场影响力，掌握市场定价权的发展思路，或值得同类型公司借鉴。
利益分配有利花农
丽都获取固定服务收入，而花农获得几乎全部种植、销售差价的利益分配模式，是保证丽都模式切实可行的关键，但进一步研究发现，现有利益分配格局向花农倾斜，限制了丽都盈利能力的提升空间。
具体而言，丽都的收入主要是4个来源，分别为种苗销售、自有切花销售、对花农切花加工和包装、花农切花收入提成。其中，丽都以每苗5毛5分的价格将研发的玫瑰种苗出售给花农，每苗一般生产15枝玫瑰，丽都种苗规模在500万株左右，种苗销售毛利率在40％以上，此外，外售种苗绝大部分为无产权品种；自有切花主要为自有产权、引进专利品种，但由于人工成本、研发成本摊销影响，目前仅能维持盈亏平衡；丽都为花农提供切花加工和包装，对每枝玫瑰收取1毛1分的加工费；玫瑰在KIFA拍卖销售之后，丽都再从销售收入中提取5％。
据尹於舜介绍，每枝玫瑰收取的1毛1分加工费，基本上覆盖了丽都的成本费用，而种苗收入和切花销售5％的提成，是丽都的利润来源。这样一来，按照每枝玫瑰8毛钱的拍卖价格综合估算，花农获得整体收入的75％，而丽都仅分享其余25％的收入。对于这样不足以体现一般意义上技术溢价的利益分配方案，尹於舜的解释是，丽都还是初创时期的公司，现在的发展侧重于扩大规模，随着丽都玫瑰种植规模的增加，不论是种苗销售收入还是切花销售5％提成，都将水涨船高。
跨区复制+产业整合，扩大种植规模
对于玫瑰的种植规模，丽都一方面加大吸收花农资源，另一方面，借助创新投的资金支持，扩建产业基地。此外，创新投还计划以丽都为平台，整合云南省的马蹄莲、菊花、干花、月季、百合等相关花卉公司，打造成为云花集团，将丽都品牌由玫瑰延伸至其他花卉品种。
据尹於舜介绍，低纬度、高海拔的地理自然条件，使云南成为与肯尼亚及哥伦比亚并列的全球三大最适宜鲜花生长的地区，而丽都所处的滇中地区光照充足、四季如春，又是云南省最适合种植玫瑰的地区。因此，丽都扩大种植规模的重点，就是抢占滇中地区的种植资源，一方面，继续吸引花农成为丽都的花工，另一方面，丽都计划在晋宁地区兴建产业基地，将丽都模式向邻近地区复制。
对于云花集团的整合，尹於舜最初计划同时投资丽都和另外几家公司，但由于各家公司不同的盈利情况，股权分配面临困难。在丽都模式已经基本成型、丽都品牌相对强势的情况下，创新投转而计划以丽都为平台吸收合并其他公司，并将相关花卉品种统一为丽都品牌，从而借助丽都的品牌优势拉动其他花卉品种的销售。
建立经销商网络，打造消费市场品牌，掌握定价权
据介绍，丽都玫瑰虽然在KIFA的拍卖价格相对国内同类型品种高出30％-50％，但是与终端销售价格的差距仍非常悬殊，丽都玫瑰在KIFA的拍卖价格约为每枝八九毛，在进入香港市场之后，价格最高达到20港元的水平，在产业链的利益分配中，中下游经销、零售环节获取了绝大部分利润。实际上，丽都的品牌效应还仅体现在KIFA的拍卖环节，并不对普通消费者形成品牌影响。因此，丽都除了扩大种植规模，还计划面对终端进行营销，并自建经销网络，将产业链从上游种植向中游经销延伸。
首先，丽都打算对具有知识产权的10个玫瑰品种进行包装，并打造为10个独立品牌。“丽都目前已聘请了专业的营销策划公司，为10个独立品牌的终端市场营销进行方案设计，并借助奥运颁奖指定用花‘中国红’形成公众关注点，为独立品牌进行事件营销，提高丽都玫瑰在终端消费者群体中的认知度，为掌握定价权提供品牌基础。”尹於舜说。
其次，丽都计划在上海、北京等建立6个区域营销中心，绕过KIFA拍卖平台，以自建、代理等方式和终端销售公司直接衔接。在KIFA的拍卖机制下，丽都玫瑰仅拍卖价格销售，而收购玫瑰的公司多数为居间商，之后转而加价出售给花店等终端渠道，也就是说，丽都玫瑰从KIFA到终端消费者，经过了两轮转手加价；而丽都和终端直接衔接之后，居间环节的成本被丽都内部消化，同时居间利润也被丽都所获取。此外，KIFA的交易制度规定，对拍卖成交双方同时收取10％的销售佣金，如果丽都直接衔接终端渠道，还免去了KIFA的累计20％销售佣金成本。
为了和衔接终端相配合，尹於舜透露，丽都计划收购一家云南物流公司，并包租货机航线用于鲜花运输。现在鲜花往往通过客运航线搭载运输，往往难以保证花卉的完好，而在地面物流公司和空中专用货机的一体化运输条件下，丽都不仅可以对运输全程进行质量控制，而且通过地面和空中物流的协调，节省路途时间。
值得注意的是，如果丽都实现了和终端渠道的衔接，和花农的利益分成模式也可能随之变化。“丽都在实现种植和市场两端控制的情况下，可能改变现在丽都获取固定服务收入，而花农获得几乎全部种植、销售差价的利益分配模式，转而采用丽都向花农收购包销的利益分配模式。”尹於舜说，实际上，丽都绕过KIFA就阻断了花农和市场直接相连的关系，种植丽都玫瑰的花农，就必然接受丽都的销售渠道，否则失去丽都的品牌标签， 同样的玫瑰也可能得不到市场的认可。
当然，按照这一思路，丽都转变和花农的合作模式，并不意味着将借用市场地位挤压花农的利益。实际上，通过“品牌+渠道”的组合，实现花卉种植和终端市场的直接衔接更大的意义在于，将首先蚕食产业链中游居间商的“转手利润”，打通渠道使花卉生产商(包括丽都和花农)实现在上下游产业链的定价权，而丽都的10个独立品牌能否包装成功，则将关系丽都能否实现对终端消费者的定价权。
模式风险
虽然丽都整合花农资源成功实现规模化种植，并通过透明加工、拍卖与花农形成了协调的产业链，但这一商业模式仍面临考验。
面对同类型公司竞争
丽都商业模式的成功，让云南省其他花卉公司也纷纷推出“公司+农户”模式，这可能引起对花农等资源的竞争，如果丽都不能持续提供具有竞争力的花卉品种，将难以维持花农的支持。
目前，KIFA已联合荷兰花卉公司推出类似的合作模式：KIFA联合荷兰背景的华兰农业技术公司成立合作联盟，由华兰公司出面与花农签订专利花卉品种的生产和销售合同，华兰公司提供国际流行的花卉品种，并指导花农进行种植，最终花农将成品花在KIFA平台销售，华兰按销售收入的固定比例提取专利种苗费用。此外，KIFA还推动成立花农联合体，引导实力分散的花农形成组织，联合发展花卉品牌，其中，与丽都同处玉溪市海通县的40余户花农联合成立“联庆玫瑰合作社”。如今，通过KIFA的交易平台，“联庆玫瑰”也已成为全国知名的玫瑰花品牌，和丽都形成直接竞争。
随着更多的外资公司进入中国市场，以及本土花农自创品牌意识的普及，丽都模式将面临考验。如果不能及时推出更多迎合市场潮流的花卉新品种，丽都的外包模式也将缺乏持续发展的基础，与丽都合作的花农可能皈依其他公司旗下。
盈利有限
丽都在和花农合作过程中的佣金模式，保证了公司和花农的利益一致性，但这也使丽都的盈利能力受到局限，对公司的长期发展形成制约。
事实上，在固定佣金模式下，丽都的盈利情况和发展规模有直接关系，而盈利能力偏低，却对丽都的规模化发展产生两方面的不利影响。第一，类似华兰等外资公司的竞争，对丽都的技术研发提出了更高的要求，而盈利局限将妨碍丽都继续扩大研发投入；第二，丽都要扩大规模，还需要在生产培育基地、种苗繁殖基地、花成品加工中心等方面加大固定资产投资，而盈利局限将直接限制丽都种苗产能、花成品加工能力，制约下一步规模发展。
法律保护缺位，自主知识产权品种发展受限
丽都虽然已经拥有10项自主知识产权品种，但由于法律对知识产权保护缺位，丽都并没有开发相关品种投入市场。据尹於舜介绍，在法律保护缺位的情况下，如果丽都推出新的玫瑰品种，花农可能马上自行种植，丽都将丧失自主知识产权品种的专属权。可以预见的是，相关法律的发展，将直接影响丽都的商业模式发展。
2008年初，深圳创新投资集团(以下简称“创新投”)对云南丽都花卉公司投资2200万元，并计划以丽都花卉为平台，通过追加投资+股权置换的方式，整合云南当地的菊花、百合、马蹄莲龙头公司，打造中国最大的云花集团。目前，丽都花卉在香港玫瑰花市场占据50％的市场份额，自主研发的“中国红”成为北京奥运会的颁奖指定玫瑰。按照项目负责人、创新投高级投资经理尹於舜的计划，丽都花卉将在2010年完成所有整合工作，之后以云花集团的名义整体上市。
丽都花卉通过“公司+农户”模式，将花卉种植进行标准化并外包给普通花农，以花卉研发优势撬动整合花农的种植资源。在云南花卉产业仍以花农为主体、专业花卉公司规模有限的情况下，其扩张模式可能成为更多花卉公司复制的蓝本。
分离研发、种植，将种植标准化并外包
花卉种植公司处于花卉产业链上游，经营业务包括品种研发、种植、加工包装、拍卖出售4个环节。在传统小农体制下，单一花农将种植、买卖各个业务环节一肩扛，而丽都花卉则在其研发优势的基础上，将种植业务标准化并外包，实现了资源在丽都、花农之间的互补：丽都不仅节省了自办种植基地的巨额固定资产投资，实现轻资产扩张，而且迅速实现研发花卉品种的规模化种植；而具有农地资源的花农，承接花卉种植外包也获得比种植粮食、烟草更高的收入，尹於舜调查发现，在丽都的主要基地玉溪地区，农民种粮食每年的收入约为每亩2000元，种蔬菜约为每亩3000元，种烟每亩约为4500元，而跟丽都合作种玫瑰花每亩的收入却可达到10000多元(图1)。
从销售层面来看，虽然花卉都贴“丽都”品牌，但是丽都花卉与花农之间的利益分成，并不是类似美国与中国台湾之间的IT代工关系。在代工模式下，台湾公司仅获得固定代工佣金，而美国公司则享受品牌超额收入；而丽都的模式是，丽都获取固定服务收入，而花农获得几乎全部种植、销售差价，在特定的条件下，这样的利益安排是丽都模式可行的关键。
研发拉动产业链
2001年1月，丽都建立了玫瑰技术研发中心，通过与国外著名育种公司、国内农科研究院等合作，打造自主研发能力，迄今已在花卉培育、研发上处于国内领先地位。目前，中国在玫瑰花领域的29项自主知识产权，其中10项属于丽都。相关资料显示，丽都玫瑰连续4年在昆明国际花卉拍卖交易中心位列质量、拍卖平均价、成交率、成交金额第一(表1)，其外包给花农的品种一般销路良好，因此花农也比较愿意与丽都合作。实际上，丽都在研发上的优势成为锁定花农的向心力，拉动了外包模式产业链。
据称，丽都除每年投入150万元进行自主知识产权品种的研发，还吸收外部研究资源提高种植技术。一方面，丽都引进法国梅兰(Meilland)公司、荷兰莫尔海姆(Moerham)公司、德国柯德斯(Kordes)公司等著名育种公司的花卉品种，取得“香水女人”、“樱桃白兰地”等7个国外知名玫瑰花品种在中国的生产销售权。同时，公司也在引入外国品种适应云南环境的试种、芽变选育测试中与相关公司合作，并成为荷兰莫尔海姆公司在中国的“切花月季新品种试验站”。另一方面，公司还与云南农科院研究所、云南农业大学等本土机构，在土壤和植物营养、病虫害防治、切花保鲜处理等领域进行合作研究，并通过将《半基质精准水肥技术规范》、《采收加工包装技术规范》、《病虫综合防治技术规范》等研究成果转化应用，形成低成本、易操作、高效益的标准化生产技术，使相关切花品种的平均亩产量由3万枝提高到5万枝，达到出口标准的产品比例由50％提高到81％。
丽都对新品种研发的投入，从众所瞩目的北京奥运会得到回报。在北京2008年奥运会礼仪用花评比中，丽都“中国红”被选为奥运颁奖指定用花。“中国红”是丽都经历5年时间培育的第三代玫瑰品种，于2005年获得自主知识品牌认证。尽管北京奥委会暂不允许丽都借用奥运会进行广告宣传，但随着“中国红”相伴奥运金牌出现在全世界面前，“丽都”品牌价值无疑将得到极大提升，而丽都花卉的商业模式可能因其“中国红”等“旗舰花卉”品种而获得持续扩张力。
将种植标准化并外包
种植是“重资产、劳动密集型”的环节，初期需要投入土地并修建温室大棚，后期则要根据花卉生长情况持续跟踪养护。丽都将种植外包，实际上借助花农的土地、劳动力资源降低了规模化的成本，同时为了保持花卉质量的稳定，丽都建立了标准化的良种引进、品种选育、种苗繁殖、标准化栽培、精细化管理和采后加工处理一整套技术体系，从而对种植各个环节跟踪监督，对所有花农实现种子、检验、包装、服务四个统一。
具体而言，丽都花卉对温室大棚尺寸、花苗移植方法等各个环节进行标准化，并为花农提供幼苗苗种、农药、化肥等；同时，建立服务中心，为花农培训专业种植技术，从建棚、理墒、小苗移植、田间管理、采切等环节全程跟踪指导，并通过IS090012000质量管理体系辅助管理。据尹於舜介绍，丽都在种植环节的标准化管理落实到很多细节，“仅仅除草这个看似简单的步骤就有大学问，部分杂草不能简单拔除，而应该向内压入土壤，杂草将自然腐化形成玫瑰肥料，经过这种特殊肥料滋养的玫瑰，其花瓣、色泽质量和之前有非常大的差别。”目前，丽都出口产品的叶片质量、抗病机能、瓶插保质期等指标均达到国际一流标准，为出口国际市场打下了基础。此前，香港的玫瑰主要来自荷兰、哥伦比亚，而丽都玫瑰进入香港之后，由于花卉质量相差无几而价格仅为1/3，因此迅速占领了香港50％的市场份额。
变包销制为佣金制，透明化加工、拍卖
在丽都之前也有花卉公司尝试类似“公司+农户”的模式，但却鲜有成功者。这些花卉公司同样将种植外包给花农，待花卉成熟以后，以协议价格收购成品花，最后在花卉市场按照市场价出售。在这样的包销模式下，一方面花卉公司缺乏丽都在研发上的优势，对花农的约束力有限；另一方面，由于成品花市场价格的波动，花卉公司和花农在收购价格上存在利益冲突。当市场价格高于收购价格时，花农往往背弃和花卉公司的协议，直接将成品花拿到市场上出 售；而在市场价格低于收购价格时，花农则将成品花上交，将亏损全部转嫁给花卉公司。
值得注意的是，2002年底成立的昆明国际花卉拍卖交易中心(KIFA)，为丽都平衡与花农之间的利益分配创造了客观条件。在KIFA成立之后，云南省的花卉交易有了统一的平台，KIFA通过花卉产品指标、质量控制体系对花卉进行分级交易，交易完成后，KIFA通过互联网对产品交易价格进行公示，任何花农都可以清楚了解花卉的成交情况。在KIFA交易数据的基础上，丽都进一步将加工、拍卖环节透明化，并改变包销制为佣金制，使丽都的“公司+花农”模式相对平稳。丽都并不向花农收购成品花，在从花农收回成品花并进行后期切花处理后，转交KIFA进行拍卖出售，这个过程中，丽都仅仅对每枝玫瑰收取1毛1分的加工费，并从销售额提取5％的固定费用。此外，丽都还为花农开发一套交易结算软件，并与KIFA的拍卖数据对接，使花农可以通过网络查询平台清晰了解花卉的成交情况。由于利旖分成清晰，交易过程透明，丽都和花农形成了花卉产业链上两个互相依赖的环节，并成为一个较紧密的利益共同体。
资本操刀升级商业模式，意图掌握市场定价权?
虽然丽都已经具有相对成型的商业模式，但目前的盈利能力相对有限。丽都2006年净利润150万元，仅相当于其一年的研发费用。对此，创新投在入股丽都花卉之后，在扩大种植规模、建立经销网络等多个方面为丽都提供管理支持，试图将丽都的控制力向市场终端延伸，并改变丽都与花农之间的利益分配格局，提高丽都的综合盈利能力。这种将花卉种植和市场销售直接衔接，做大品牌在终端消费市场影响力，掌握市场定价权的发展思路，或值得同类型公司借鉴。
利益分配有利花农
丽都获取固定服务收入，而花农获得几乎全部种植、销售差价的利益分配模式，是保证丽都模式切实可行的关键，但进一步研究发现，现有利益分配格局向花农倾斜，限制了丽都盈利能力的提升空间。
具体而言，丽都的收入主要是4个来源，分别为种苗销售、自有切花销售、对花农切花加工和包装、花农切花收入提成。其中，丽都以每苗5毛5分的价格将研发的玫瑰种苗出售给花农，每苗一般生产15枝玫瑰，丽都种苗规模在500万株左右，种苗销售毛利率在40％以上，此外，外售种苗绝大部分为无产权品种；自有切花主要为自有产权、引进专利品种，但由于人工成本、研发成本摊销影响，目前仅能维持盈亏平衡；丽都为花农提供切花加工和包装，对每枝玫瑰收取1毛1分的加工费；玫瑰在KIFA拍卖销售之后，丽都再从销售收入中提取5％。
据尹於舜介绍，每枝玫瑰收取的1毛1分加工费，基本上覆盖了丽都的成本费用，而种苗收入和切花销售5％的提成，是丽都的利润来源。这样一来，按照每枝玫瑰8毛钱的拍卖价格综合估算，花农获得整体收入的75％，而丽都仅分享其余25％的收入。对于这样不足以体现一般意义上技术溢价的利益分配方案，尹於舜的解释是，丽都还是初创时期的公司，现在的发展侧重于扩大规模，随着丽都玫瑰种植规模的增加，不论是种苗销售收入还是切花销售5％提成，都将水涨船高。
跨区复制+产业整合，扩大种植规模
对于玫瑰的种植规模，丽都一方面加大吸收花农资源，另一方面，借助创新投的资金支持，扩建产业基地。此外，创新投还计划以丽都为平台，整合云南省的马蹄莲、菊花、干花、月季、百合等相关花卉公司，打造成为云花集团，将丽都品牌由玫瑰延伸至其他花卉品种。
据尹於舜介绍，低纬度、高海拔的地理自然条件，使云南成为与肯尼亚及哥伦比亚并列的全球三大最适宜鲜花生长的地区，而丽都所处的滇中地区光照充足、四季如春，又是云南省最适合种植玫瑰的地区。因此，丽都扩大种植规模的重点，就是抢占滇中地区的种植资源，一方面，继续吸引花农成为丽都的花工，另一方面，丽都计划在晋宁地区兴建产业基地，将丽都模式向邻近地区复制。
对于云花集团的整合，尹於舜最初计划同时投资丽都和另外几家公司，但由于各家公司不同的盈利情况，股权分配面临困难。在丽都模式已经基本成型、丽都品牌相对强势的情况下，创新投转而计划以丽都为平台吸收合并其他公司，并将相关花卉品种统一为丽都品牌，从而借助丽都的品牌优势拉动其他花卉品种的销售。
建立经销商网络，打造消费市场品牌，掌握定价权
据介绍，丽都玫瑰虽然在KIFA的拍卖价格相对国内同类型品种高出30％-50％，但是与终端销售价格的差距仍非常悬殊，丽都玫瑰在KIFA的拍卖价格约为每枝八九毛，在进入香港市场之后，价格最高达到20港元的水平，在产业链的利益分配中，中下游经销、零售环节获取了绝大部分利润。实际上，丽都的品牌效应还仅体现在KIFA的拍卖环节，并不对普通消费者形成品牌影响。因此，丽都除了扩大种植规模，还计划面对终端进行营销，并自建经销网络，将产业链从上游种植向中游经销延伸。
首先，丽都打算对具有知识产权的10个玫瑰品种进行包装，并打造为10个独立品牌。“丽都目前已聘请了专业的营销策划公司，为10个独立品牌的终端市场营销进行方案设计，并借助奥运颁奖指定用花‘中国红’形成公众关注点，为独立品牌进行事件营销，提高丽都玫瑰在终端消费者群体中的认知度，为掌握定价权提供品牌基础。”尹於舜说。
其次，丽都计划在上海、北京等建立6个区域营销中心，绕过KIFA拍卖平台，以自建、代理等方式和终端销售公司直接衔接。在KIFA的拍卖机制下，丽都玫瑰仅拍卖价格销售，而收购玫瑰的公司多数为居间商，之后转而加价出售给花店等终端渠道，也就是说，丽都玫瑰从KIFA到终端消费者，经过了两轮转手加价；而丽都和终端直接衔接之后，居间环节的成本被丽都内部消化，同时居间利润也被丽都所获取。此外，KIFA的交易制度规定，对拍卖成交双方同时收取10％的销售佣金，如果丽都直接衔接终端渠道，还免去了KIFA的累计20％销售佣金成本。
为了和衔接终端相配合，尹於舜透露，丽都计划收购一家云南物流公司，并包租货机航线用于鲜花运输。现在鲜花往往通过客运航线搭载运输，往往难以保证花卉的完好，而在地面物流公司和空中专用货机的一体化运输条件下，丽都不仅可以对运输全程进行质量控制，而且通过地面和空中物流的协调，节省路途时间。
值得注意的是，如果丽都实现了和终端渠道的衔接，和花农的利益分成模式也可能随之变化。“丽都在实现种植和市场两端控制的情况下，可能改变现在丽都获取固定服务收入，而花农获得几乎全部种植、销售差价的利益分配模式，转而采用丽都向花农收购包销的利益分配模式。”尹於舜说，实际上，丽都绕过KIFA就阻断了花农和市场直接相连的关系，种植丽都玫瑰的花农，就必然接受丽都的销售渠道，否则失去丽都的品牌标签， 同样的玫瑰也可能得不到市场的认可。
当然，按照这一思路，丽都转变和花农的合作模式，并不意味着将借用市场地位挤压花农的利益。实际上，通过“品牌+渠道”的组合，实现花卉种植和终端市场的直接衔接更大的意义在于，将首先蚕食产业链中游居间商的“转手利润”，打通渠道使花卉生产商(包括丽都和花农)实现在上下游产业链的定价权，而丽都的10个独立品牌能否包装成功，则将关系丽都能否实现对终端消费者的定价权。
模式风险
虽然丽都整合花农资源成功实现规模化种植，并通过透明加工、拍卖与花农形成了协调的产业链，但这一商业模式仍面临考验。
面对同类型公司竞争
丽都商业模式的成功，让云南省其他花卉公司也纷纷推出“公司+农户”模式，这可能引起对花农等资源的竞争，如果丽都不能持续提供具有竞争力的花卉品种，将难以维持花农的支持。
目前，KIFA已联合荷兰花卉公司推出类似的合作模式：KIFA联合荷兰背景的华兰农业技术公司成立合作联盟，由华兰公司出面与花农签订专利花卉品种的生产和销售合同，华兰公司提供国际流行的花卉品种，并指导花农进行种植，最终花农将成品花在KIFA平台销售，华兰按销售收入的固定比例提取专利种苗费用。此外，KIFA还推动成立花农联合体，引导实力分散的花农形成组织，联合发展花卉品牌，其中，与丽都同处玉溪市海通县的40余户花农联合成立“联庆玫瑰合作社”。如今，通过KIFA的交易平台，“联庆玫瑰”也已成为全国知名的玫瑰花品牌，和丽都形成直接竞争。
随着更多的外资公司进入中国市场，以及本土花农自创品牌意识的普及，丽都模式将面临考验。如果不能及时推出更多迎合市场潮流的花卉新品种，丽都的外包模式也将缺乏持续发展的基础，与丽都合作的花农可能皈依其他公司旗下。
盈利有限
丽都在和花农合作过程中的佣金模式，保证了公司和花农的利益一致性，但这也使丽都的盈利能力受到局限，对公司的长期发展形成制约。
事实上，在固定佣金模式下，丽都的盈利情况和发展规模有直接关系，而盈利能力偏低，却对丽都的规模化发展产生两方面的不利影响。第一，类似华兰等外资公司的竞争，对丽都的技术研发提出了更高的要求，而盈利局限将妨碍丽都继续扩大研发投入；第二，丽都要扩大规模，还需要在生产培育基地、种苗繁殖基地、花成品加工中心等方面加大固定资产投资，而盈利局限将直接限制丽都种苗产能、花成品加工能力，制约下一步规模发展。
法律保护缺位，自主知识产权品种发展受限
丽都虽然已经拥有10项自主知识产权品种，但由于法律对知识产权保护缺位，丽都并没有开发相关品种投入市场。据尹於舜介绍，在法律保护缺位的情况下，如果丽都推出新的玫瑰品种，花农可能马上自行种植，丽都将丧失自主知识产权品种的专属权。可以预见的是，相关法律的发展，将直接影响丽都的商业模式发展。