摘要：随着合作竞争时代的到来,市场竞争已经不再是单个企业之间的较量,而是整个供应链之间的竞争,合作竞争已成为企业的生命纽带。企业与供应商双赢已成为共识,因为企业间的竞争越来越取决于供应商成本和效率的竞争。供应链的整合能为企业减少库存、节约成本,能够更快捷地反映客户和市场的需求,那么加强供应链中的供应商管理就成为关键。
　　关键词：供应链；供应商；管理；
　　上世纪九十年代以来,世界经济格局发生了重大变化,市场竞争日益激烈和全球化,企业产品强调以顾客需求为导向的快速反应,企业不得不为满足这样的需求而调整个物流运作流程,同时实施与业务合作伙伴(供应商和客户等)协同商务的供应链管理。汽车供应链具有典型的供应链组织模式，整车制造企业是供应链的核心企业，担负着信息集成与交换的作用。汽车供应链系统中涉及的主体包括原材料供应商、多级零部件供应商、整车制造商、分销商、维修服务站、汽车用户、第三方物流公司，以及物流分供方等多个方面。
　　1、汽车制造企业物流的特性
　　汽车制造企业物料需求按照生产方式可分为自制件和外配件。所谓自制件大部分指由冲压车间生产的车身钣金件，由于冲压车间的模具不可能根据每台上线车的不同需求做出瞬时调整，所以冲压车间的生产和物料（钢材）的需求计划是根据销售计划相对其他车间独立编制的。冲压车间以多品种小批量的生产组织方式进行生产，而装焊、涂装、重装车间则以生产计划为依据，以流水线方式按照一定的生产节拍，由各车间物流负责工位送料的方式组织生产，基本能够实现准时化生产。由此可见，汽车制造企业物流管理的关键在于外配件物流的管理。
　　汽车制造企业外配件物流的特性主要体现在品种多、运输批量小、实效要求高；需求地域分布广泛，且地区分布不均匀、不稳定；要求个性化、专业化的装卸及运输方式，紧急状况下还需快速反应并且高质量的服务。这些需求也着实给相关配套供应商提出了很大难题，一方面由于供货体系的原因，很大一部分供应商的生产地距离主机厂较远，另一方面由于个性化汽车需求日益增长带来的特采物料增加，减少了每批次的订货数量，增大了生产成本和物流成本。
　　2、汽车企业物流供应链库存策略
　　供应链规划的目标是协同供应链合作伙伴消除一切无效率的供应链活动。虽然无效率的供应链活动会直接体现在“时间”和“库存”两方面的绩效指标上，但如果把目标仅限于缩减局部成本，显然背离了改善供应链的目标。对于企业来说，有很多关于“时间”的绩效指标能够反映出企业当前的经营状况，如及时客户订单交付、现金周转、库存持有天数等。以库存持有天数为例，它是现金周转指标的重要组成部分。降低库存水平、缩减库存持有天数有助于利润增长、提高股东权益、释放更多的资金。通过“库存持有天数=持有库存量÷日均消耗量”这个公式可以计算出现有的库存持有天数。然而，这种计算方法往往会误导我们低估供应链上的实际总库存量。因为库存持有天数未包含在途库存及委托供应商生产的订货。显然，它不能真实反映当前的现金周转状况。
　　库存是提高经营业绩的关键因素。库存水平过高，不仅意味着库存投资成本的增加，还要承担更多的库存持有成本，最终不得不降价或促销处理存货，从而导致总利润下降；相反，虽然降低库存水平有助于缩减库存投资成本和库存持有成本，但企业面临的缺货风险在增加，也可能导致总利润下降。规划、控制备件供应链需要准确估计供应链所处理物料的数量。主要采用预测和推算的方式，预测的需求是所有部门(包括物流、营销、生产和财务部门)进行规划和控制的基础，因此，需求预测的水平对物料供应链整体至关重要。现有的生产管理形式下，往往采取“拉动”的形式来制定生产计划，由销售订单和市场预测当月生产计划及后三个月的滚动计划，计划的波动性较大。要达到计划的相对准确就要求汽车企业一方面要满足客户的个性化、多样化需求；另一方面要引导客户尽量选择成熟和相对批量批量生产的产品来满足生产系统稳定性的要求。
　　由于市场需求的变化大，销售预测准确性不高，销售指标比较机械，生产计划安排与实际需求存在差异，造成生产计划不准确，容易造成积压和脱销，不能快速响应客户需求变化；而变化过频的生产计划，虽然能够很好地适应市场，但是会造成采购、生产、物料配送工作的混乱，增加了企业的经营成本。在实践中，根据汽车企业物流的特性，往往将物料分组，确定不同的服务水平，或分别管理不同类型的供应商。不同组别的物料和不同种类的物料会随时间形成不同的需求模式。
　　3、汽车企业物流供应链库存量控制
　　作为供应链的需求末端，汽车企业不能一味追求自身的“零库存”而不断给配套件的供应商施加压力。在现有条件下，由于道路交通、企业自身生产制造能力、零部件的生产组织形式等多重不确定因素下，实现理论中的“零库存”是不现实的，对于配套厂商来讲也是不公平的。只有视具体情况把线旁库存控制在一定的范围内才不会把“零库存”引向歧途。
　　适时管理、快速反应和压缩时间，从而最大限度地降低供应渠道中所需的库存量，是汽车制造企业追求的供应链管理目标。作为供应链源头，供应商对供应链的时间、库存和成本等绩效指标有深远的影响；供应链上下游的整合是行之有效的途径。整合的内容包括需求预测、库存规划、采购订货、运输规划、信息交流平台及生产流程等；在供应链上传递数据是远远不够的。毕竟数据并不能代表信息。首先，需要一定的时间来完成数据的收集、分析、传递工作，然后，供应商和服务提供商将这些数据添加到他们的系统中。完成这一步骤后，供应商和服务提供商再向他们的供应商传递数据。如此一来，数据的收集、分析、传递工作耗费了大量时间。如果信息与信息系统能实现一体化，必将缩短周转时间，改善信息的准确性；有选择性地实施一体化战略，应选择与供应链上关键的供应商和服务提供商共同实施一体化战略。
　　4、结束语
　　综上所述，汽车企业物流是创造价值的活动，为企业、汽车销售网点和供应商创造价值，为企业的股东创造价值，应致力于促进供应链向价值链的有效转换，实质性降低物流系统成本，提高企业竞争力。供应商管理是指为企业生产和经营提供原材料、设备及配件和其它资源的企业,供应商既可以是生产企业也可以是流通企业。供应商管理的目的就是要建立一支稳定可靠的供应商队伍,为最终客户提供高质量和快速的产品和服务保障。