“价值链条很长，我们不是处在最前一段，而往往排在消费者之前，紧挨着商品供应者。”今年11月捷成集团董事总经理海宁接受媒体采访时如此描述捷成的商业“中间人”位置。
　　捷成集团源自于1895年成立于香港的捷成洋行，历经115年的发展，从过去的贸易公司演变为专注于市场开拓和分销的集团企业，但“洋行”本质没有发生改变。
　　夹在B2C之间，让感应市场变化成了捷成成长的必备条件。捷成集团董事李家祥告诉《商务周刊》：“我们每时每刻都在关注市场。近年来，为了更好地感知各种变化，我们调整了自身机制，将过去集中在一起的各行业业务分成了四大板块。”
　　去年1月，海宁在香港赛马会上宣布，捷成将业务归纳为四大策略性业务单位——消费品、饮料、工业、奢侈品，“每一个板块都有完整的配套体系，方便他们将触角更加深入到市场中去，让我们比过去更快感知和更快反应”。
　　实际上，中国市场的快速变化传递给捷成的不光有“机”，也有“危”。海宁在采访中将市场变化给捷成带来的困扰总结为三方面：中国内地市场开放程度渐高，很多企业不再需要绕道香港，找分销商进入内地市场；阿里巴巴等电子商务平台的出现，给旧有营销渠道带来了很大冲击；一些过去由捷成全权代理的客户，转而自己经营分销渠道。
　　捷成是第一家拿到汽车零售销售牌照的外资公司，2008年是捷成与保时捷结为合作伙伴的第53年，但后者决定摘下捷成“中国内地进口商和总经销商”的头衔，只留下广州、北京、上海、深圳和杭州5个城市的保时捷中心由捷成打理。
　　“这对我们来说毫无疑问是一大损失。”海宁表示，改变是唯一的出路，“我们必须做一些事情，让客户觉得‘我们还要和捷成继续合作’。”
　　改变首先来自于对原有资源的拓展，即增进对中国市场的了解，加强与当地政府和客户的关系。“我们一直对内地政策层面的变化比较敏感，比如入世条款的履行以及给香港特区的《关于建立更紧密经贸关系的安排》（CEPA）等。与内地政府和市场的紧密关系，也让我们与保时捷始终保持着良好的合作关系。”李家祥告诉记者，保时捷收权后，捷成也开拓出了“新领地”，“我们‘向前’迈进了一步，就是经营保时捷在华的7家销售与服务中心，向零售方面投资，与消费者进行更密切的接触。”
　　李家祥将捷成因市场变化在价值链上“跨界”而行的方向总结为：向前走——向零售业投资；向后走——向制造业投资。
　　捷成投资制造业的尝试可以追溯到10余年前。1990年代，捷成与一家意大利公司合资在中国南方生产眼镜零部件。“我们不是一家科技公司，主要是与拥有技术但缺乏独自开拓市场能力的企业合作。在合资过程中，我们主要是负责市场规划和分销。”李家祥说。
　　凭借对汽车行业的多年经销经验，捷成十分看好汽车零配件市场的后续发展。2007 年3月，捷成与德国汽车动力技术公司美特集团合资建成了美特·捷成汽车系统（大连）有限公司，成为国内唯一的一家生产高档汽车平衡轴的外资企业。目前，该厂产能达到30万件，为大众一汽发动机厂和上海通用动力总成厂供货。2010年9月，美特·捷成投资1.2亿元在大连海青经济技术新区建造新厂，计划到2011年初将产能提升至60万件。
　　“我们在本轮危机中表现出了很明显的合资优势：对中国市场的认知度高，有很好的经验帮助发展汽车零部件产业，以及很健康的财政状况。”李家祥说，“目前，虽然合资进军制造业还不是我们的核心战略，但市场机遇非常好。大力发展合资企业、涉足制造业将成为捷成未来的发展趋势。”他透露，在“向前走+向后走”的步调之下，捷成计划在2015年实现在华营业额130亿元。