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每个企业都在思考如何面对产业的变化、如何适应新的市场需求。SP是电信运营产业链中的新生力量，由此也必然面对更多的困境与挑战。（上一讲已经解释了SP、CP的基本含义，不再赘述。）
SP濒临生存之战
2004年中移动的新政带来SP的冰河时期，拉开了SP整合、分化的序幕。
事件一：2004年8、9月期间，中国移动集团下发了一份关于清理不合理用户的通知。事实上，各SP对自己哪一部分用户是合法用户，哪一部分是已经清理掉了的用户毫不知情。这种情形就如同移动增值的鼻祖日本DoCoMo一样，即手机用户号码对CP是隐藏的（日本没有SP，只有CP）。
事件二：2004年12月，中国移动发布了《关于移动梦网全网短信SP分省签约的通知》。此次变更使SP办理接入的业务成本提高约30倍，而且，分省签约后，新增业务流程从“业务全网开通”演变成了“业务在评估省(业务当初试运营的区域)开通”。
事件三：2005年1月，广东省移动历时3个月的“强制性上马MISC平台”攻坚战基本结束，全省150余家与广东省移动签订服务协议的全网SP与省SP无一漏网，都被割接到这个新的平台，归该MISC平台严加管束。以前的代收费模式变成为代计费，计费环节将被移动全面监控。显然，违规SP乱收费无从下手，收入锐减已是必然。
事件四：2005年3月，中国联通对100多家SP 进行“淘汰”。联通和各家SP签订了为期一年的合同，合同期在2006年3月31日到期，“对于部分不合格的SP我们未予续签合同”。此次波及的SP接近150家，仅短信一项业务就有数十家SP退出。联通还加大了末位淘汰力度，每3个月下线一批SP，淘汰比例根据业务不同最高可达10％，而过去则是6个月淘汰5％。
运营商的新政表明，其欲将SP收编成为CP的意图很明显。在面临变革的电信运营产业链中SP的角色转变已经成为必然。
促使SP角色转变的因素
1．运营商与SP的利益冲突促使SP向下游的CP领域发展
通过近几年来的不断努力，我国以中国移动、中国联通、中国电信、中国网通为代表的主要基础电信运营商已经各自在无线互联、固定宽带互联等业务领域，初步树立了各具特色的、与SP合作为基础的业务品牌。然而，2003年8月起，以中国移动为首的运营商纷纷因SP不规范的内容及收费导致用户投诉增加，开始对SP进行整顿。尽管SP 的迅速发展势头受到了一定程度的阻滞，但为其以后的健康持续发展提供了机遇，也更让运营商意识到有必要主动采取有效的策略在激励和规范中加强与 SP 的合作。
运营商在与SP的合作当中主要是由运营商作为门户面对用户，双方利润分成。一方面，SP服务质量及不规范操作引起的问题很多由运营商来面对，承担风险，如梦网投诉就占据了移动用户投诉的70%以上；另一方面，与SP合作的收入占比还相当低，如一般在1%至2%之间。所以，一边是较为沉重的客户与舆论指责，一边却是较低的产值贡献，这将运营商推向一个尴尬的境地。
中移动反思这种尴尬，根本原因还是出在对SP的定位上。当初，移动梦网在广东移动开始运营的时候，是将SP作为CP看待的，当时也参考了日本DoCoMo的经验。但后来出于对培育市场的需要，中国移动采取了一套有别于日本DoCoMo的完全开放的梦网模式，将部分经营管理权下放，造就了今天的SP。如果一开始即有很强大的平台，找准定位，SP的期望值和经营理念也许会有很大不同。
2004年9月卓望信息技术公司在北京成立，其全资股东是总部位于深圳的卓望集团，中国移动(香港)公司占有卓望集团66%的控股权。随着所有的SP都迁移到MISC平台，SP的所有业务都要提交给MISC，并由卓望评审测试后才能上马。不难看出，中移动希望把卓望打造成为移动梦网的主导SP，原有的SP则成为为卓望提供信息内容的CP。
如此看来，后果极可能演变成这样：在业务的接入上，SP的某业务种类只能在少量的几个省甚至只有在接入省开通；在业务的推广上，该业务只能在重点推广省份能够生存。久而久之，SP将蜕变为非运营参与型的CP。
2．SP自身的创新问题促使其角色转变
SP之所以会有如今的局面，关键问题之一就是创新能力有限：
1、大部分SP不能够快速灵活的规划自己的产品，差异化仅来自产品形式。
2、产品制造能力弱，产品设计能力下降。新的多媒体技术提升了内容的制作难度，SP的产品设计对CP的依赖加强，自身设计能力下降。
3、利润空间变小。SP不得不放弃更多的利润空间与CP合作。
运营商推行新政策的目的之一，就是要将SP推到不得不创新的境地，以逐渐恢复用户使用数据业务的信心，而数据业务是3G时代运营商竞争的主战场。
SP的转型之路
1 。走差异化发展之路，小SP转型为CP
依靠单纯的电信增值业务，小SP很难生存下去，因为SP除了要在产品开发上进行投入外，还必须有租赁通道、配置业务对帐系统等，小SP的现金流一般很难支撑。小SP转型做专业CP是一条出路，CP的运营市场相对稳定、风险小。同时，现有SP对CP的产品、运营比较熟悉，转型为CP的条件已基本成熟，转型容易。
第一、SP丰富了业务应用，基本适应了跨平台整合应用。
由于SP的广泛参与，短信等移动增值业务获得了长足的发展。但应当看到，大多数SP在服务内容方面相互模仿，同质化倾向严重，业务创新能力不足成为一种通病。有关数据表明，2004年基于短信平台的各种应用占移动运营商增值业务收入的80%以上，而WAP、Java等业务应用所占的份额相当小。
显然，SP必须改变服务内容同质化的状况，开发更为丰富的业务应用，全面满足用户多样化的需求。许多SP已经认识到了这一点，在平台整合和业务创新方面迈出了实质性的步伐。诸如空中网等从SP开始投入重兵，积极构建基于2.5G网络的业务平台，转战于彩信、Java、WAP以及IVR等更具增长潜力的领域，并致力于进行跨平台的业务整合，提供更加丰富的业务应用。随着移动数据业务发展的日趋多元化，今后运营商和SP很难找到单一的所谓“杀手级应用”，而需要根据不同用户的需求提供“套餐服务”、“杀手级应用组合”。这种跨平台整合应用的能力为SP向CP的转型提供了天然的适应能力。
第二、掌握了独特资源、拥有了差异化的优势。
随着2.5G和3G业务应用发展，追求“内容为王”和实施“差异化竞争”、“品牌竞争”成为大势所趋，掌握独特资源的CP将获得更大的竞争优势。在这种环境下，SP为了提高图像、视频、音乐等多媒体业务应用，就必须取得门槛越来越高的娱乐资源或者版权。因此，近两年一些SP积极与拥有稀缺资源的音乐、电影等机构开展广泛合作，大力提升自身的核心竞争力。比如，滚石移动就以华纳、百代、SONY等五大唱片公司为靠山，专注于移动音乐娱乐领域，以音乐作为强势资源开发各类产品和服务，并将这一优势发挥得淋漓尽致。空中网则积极与拥有最热最新影视娱乐和体育资源的机构合作，将《英雄》、《功夫》等主流影视资源买断，提供独家的影视娱乐业务应用。同时，空中网还推出了自己的手机媒体品牌——空中传媒，以彰显自己的品牌优势。TOM十分注重无线多媒体业务内容的独家性，目前是华纳电影在中国门户网站及SP领域的唯一战略合作伙伴，也是国内独家获得周杰伦歌曲使用权的SP。可以说，从短信时代的相互模仿到2.5G、3G时代的“内容为王”，意味着移动增值服务开始步入差异化竞争阶段。在未来移动增值业务发展进程中，SP需要拥有渠道优势、用户优势、支付优势、资源优势和品牌优势。相反，不具备这些优势的SP则会在市场竞争中被淘汰出局，而拥有独特资源的CP的作用将更加突出，这就使得越来越多的SP不得不考虑向CP转变。
尽管SP转变为CP的条件已经基本具备，但是，纯SP在内容方面并无多少积累，这成为SP转为新CP在CP市场较量中能否处于有利地位的未知风险。毕竟原有的CP会将蜕变后的SP入主CP视为一种严重的“侵略行径”，且3G时代的CP概念将不同于目前意义上的CP概念，那时候的CP极可能是专业化辖区下的几分市场：以中央电视台为主的视频，以索尼、百代、环球唱片公司为代表的语音，以Skype、腾讯QQ为代表的即时通信，还有一些以日韩为代表的网络游戏。SP向CP的转化必须“与时俱进”才可以求得生存。
2．购并频繁，资本运作进程加快，大SP有意参与移动增值业务运营
尽管近几年SP数量急剧增长，但规模极不均衡。实际上，与运营商合作的前10%~20%的SP赚到了超过80%的收入，其余大多数处于惨淡经营的亏损状态。随着运营商整顿、规范SP的力度不断加大，国内SP阵营“两极分化”的态势还将更加突出，SP之间的购并之举在所难免。同时，由于看好2.5G乃至3G移动增值业务的发展前景，资本投资商会加速进入移动增值服务领域，从而加速SP行业的分化。
实际上，一些在产业链上比较有发言权、规模较大的SP在发展和运营的积累中也已经初步具备了参与业务运营的实力和条件。
第一、通过购并提升多种业务的服务能力，增强竞争能力。
早在2003年1月，新浪就以2080万美元的巨资把移动增值服务商广州讯龙科技有限公司纳入自己麾下，新浪无线业务收入因此增长了一倍。2004年2月，新浪再次出手，收购了无线增值服务提供商深圳网兴科技公司。2004年5月，搜狐则以1800万美元收购了手机WAP服务提供商北京吉菲尔公司，全面提升了自身的WAP服务能力。显然，门户网站通过大举购并不仅可以消灭竞争对手，还可以补足自己在移动增值业务领域的不足，全面提高市场竞争力。
第二、通过多方融资，扩大规模，树立品牌。
在移动增值业务领域取得不俗业绩的专业SP的相继上市，也正在改变SP的市场格局。2004年3月，掌上灵通率先登陆纳斯达克，成为第一家在纳斯达克上市的中国SP。紧接着，TOMOnline也在纳斯达克和香港挂牌。2005年2月，国内另一家SP华友世纪通讯有限公司在纳斯达克上市，而酝酿已久的腾讯终于分别于2005年6月在香港挂牌上市，正在侍机到纳市挂牌，空中网则在7月于纳斯达克上市。显然，专业SP的相继上市，将使他们获得资本市场的强劲支持，并更拉大了与那些中小SP之间的距离。
与此同时，具有技术实力、独特资源和业务创新能力的SP也获得了资本投资商的青睐。近三年来，一些风险投资商加大了对国内SP和无线增值业务开发商的投资力度，比如西门子移动投资公司投资滚石移动、联想投资深圳讯天、IDG投资北京魔龙、高通投资依诺士等，如今，部分资本投资商又将投资的重点放到了WAP、手机游戏、位置服务、流媒体以及IVR、彩铃等领域。风险投资的加入同样使部分拥有业务创新能力的SP在市场竞争中脱颖而出。
第三，部分有实力、有经验的大SP有意向产业链上游拓展自己的发展空间。
即使运营商看起来比较欢迎SP选择成为CP，较早的一批SP在风风雨雨中成熟壮大，对自己的上游运营商与下游CP和用户有了更多的了解，并不甘心现状。263集团在2004年10月完成了新的更名与换标，由原本地域色彩浓厚的“北京首都在线科技发展股份有限公司”改为“263网络通信股份有限公司”(简称“263网络通信”)。更名后的263集团不再专注于以前的“网络门户”与“专业邮件提供商”，而是向“多媒体通信”领域进军。这无疑表示在以后新一轮的与运营商的较量中，263集团已经同移动QQ一样，谋求了与运营商平起平坐的地位。像TOM、搜狐、新浪、网易这些门户网站已经将其优势发挥到了极致，一方面具备强大的用户基础，另一方面，只要解决收费渠道问题，离开运营商这些SP也能够生存。所以，运营商与这类SP以后的关系将不仅仅是合作，还会是非常复杂的竞合关系。
总之，SP必须面对的将是一场生死抉择：一条路是往下拓展，转变成CP；一条是往上延伸，介入虚拟运营。现在看来这两条路都不轻松，前者是SP很不情愿但运营商希望的路；而后者，则可能是过程艰辛、结果辉煌的漫漫长路。
编辑/王砾瑟 [email protected]
SP濒临生存之战
2004年中移动的新政带来SP的冰河时期，拉开了SP整合、分化的序幕。
事件一：2004年8、9月期间，中国移动集团下发了一份关于清理不合理用户的通知。事实上，各SP对自己哪一部分用户是合法用户，哪一部分是已经清理掉了的用户毫不知情。这种情形就如同移动增值的鼻祖日本DoCoMo一样，即手机用户号码对CP是隐藏的（日本没有SP，只有CP）。
事件二：2004年12月，中国移动发布了《关于移动梦网全网短信SP分省签约的通知》。此次变更使SP办理接入的业务成本提高约30倍，而且，分省签约后，新增业务流程从“业务全网开通”演变成了“业务在评估省(业务当初试运营的区域)开通”。
事件三：2005年1月，广东省移动历时3个月的“强制性上马MISC平台”攻坚战基本结束，全省150余家与广东省移动签订服务协议的全网SP与省SP无一漏网，都被割接到这个新的平台，归该MISC平台严加管束。以前的代收费模式变成为代计费，计费环节将被移动全面监控。显然，违规SP乱收费无从下手，收入锐减已是必然。
事件四：2005年3月，中国联通对100多家SP 进行“淘汰”。联通和各家SP签订了为期一年的合同，合同期在2006年3月31日到期，“对于部分不合格的SP我们未予续签合同”。此次波及的SP接近150家，仅短信一项业务就有数十家SP退出。联通还加大了末位淘汰力度，每3个月下线一批SP，淘汰比例根据业务不同最高可达10％，而过去则是6个月淘汰5％。
运营商的新政表明，其欲将SP收编成为CP的意图很明显。在面临变革的电信运营产业链中SP的角色转变已经成为必然。
促使SP角色转变的因素
1．运营商与SP的利益冲突促使SP向下游的CP领域发展
通过近几年来的不断努力，我国以中国移动、中国联通、中国电信、中国网通为代表的主要基础电信运营商已经各自在无线互联、固定宽带互联等业务领域，初步树立了各具特色的、与SP合作为基础的业务品牌。然而，2003年8月起，以中国移动为首的运营商纷纷因SP不规范的内容及收费导致用户投诉增加，开始对SP进行整顿。尽管SP 的迅速发展势头受到了一定程度的阻滞，但为其以后的健康持续发展提供了机遇，也更让运营商意识到有必要主动采取有效的策略在激励和规范中加强与 SP 的合作。
运营商在与SP的合作当中主要是由运营商作为门户面对用户，双方利润分成。一方面，SP服务质量及不规范操作引起的问题很多由运营商来面对，承担风险，如梦网投诉就占据了移动用户投诉的70%以上；另一方面，与SP合作的收入占比还相当低，如一般在1%至2%之间。所以，一边是较为沉重的客户与舆论指责，一边却是较低的产值贡献，这将运营商推向一个尴尬的境地。
中移动反思这种尴尬，根本原因还是出在对SP的定位上。当初，移动梦网在广东移动开始运营的时候，是将SP作为CP看待的，当时也参考了日本DoCoMo的经验。但后来出于对培育市场的需要，中国移动采取了一套有别于日本DoCoMo的完全开放的梦网模式，将部分经营管理权下放，造就了今天的SP。如果一开始即有很强大的平台，找准定位，SP的期望值和经营理念也许会有很大不同。
2004年9月卓望信息技术公司在北京成立，其全资股东是总部位于深圳的卓望集团，中国移动(香港)公司占有卓望集团66%的控股权。随着所有的SP都迁移到MISC平台，SP的所有业务都要提交给MISC，并由卓望评审测试后才能上马。不难看出，中移动希望把卓望打造成为移动梦网的主导SP，原有的SP则成为为卓望提供信息内容的CP。
如此看来，后果极可能演变成这样：在业务的接入上，SP的某业务种类只能在少量的几个省甚至只有在接入省开通；在业务的推广上，该业务只能在重点推广省份能够生存。久而久之，SP将蜕变为非运营参与型的CP。
2．SP自身的创新问题促使其角色转变
SP之所以会有如今的局面，关键问题之一就是创新能力有限：
1、大部分SP不能够快速灵活的规划自己的产品，差异化仅来自产品形式。
2、产品制造能力弱，产品设计能力下降。新的多媒体技术提升了内容的制作难度，SP的产品设计对CP的依赖加强，自身设计能力下降。
3、利润空间变小。SP不得不放弃更多的利润空间与CP合作。
运营商推行新政策的目的之一，就是要将SP推到不得不创新的境地，以逐渐恢复用户使用数据业务的信心，而数据业务是3G时代运营商竞争的主战场。
SP的转型之路
1 。走差异化发展之路，小SP转型为CP
依靠单纯的电信增值业务，小SP很难生存下去，因为SP除了要在产品开发上进行投入外，还必须有租赁通道、配置业务对帐系统等，小SP的现金流一般很难支撑。小SP转型做专业CP是一条出路，CP的运营市场相对稳定、风险小。同时，现有SP对CP的产品、运营比较熟悉，转型为CP的条件已基本成熟，转型容易。
第一、SP丰富了业务应用，基本适应了跨平台整合应用。
由于SP的广泛参与，短信等移动增值业务获得了长足的发展。但应当看到，大多数SP在服务内容方面相互模仿，同质化倾向严重，业务创新能力不足成为一种通病。有关数据表明，2004年基于短信平台的各种应用占移动运营商增值业务收入的80%以上，而WAP、Java等业务应用所占的份额相当小。
显然，SP必须改变服务内容同质化的状况，开发更为丰富的业务应用，全面满足用户多样化的需求。许多SP已经认识到了这一点，在平台整合和业务创新方面迈出了实质性的步伐。诸如空中网等从SP开始投入重兵，积极构建基于2.5G网络的业务平台，转战于彩信、Java、WAP以及IVR等更具增长潜力的领域，并致力于进行跨平台的业务整合，提供更加丰富的业务应用。随着移动数据业务发展的日趋多元化，今后运营商和SP很难找到单一的所谓“杀手级应用”，而需要根据不同用户的需求提供“套餐服务”、“杀手级应用组合”。这种跨平台整合应用的能力为SP向CP的转型提供了天然的适应能力。
第二、掌握了独特资源、拥有了差异化的优势。
随着2.5G和3G业务应用发展，追求“内容为王”和实施“差异化竞争”、“品牌竞争”成为大势所趋，掌握独特资源的CP将获得更大的竞争优势。在这种环境下，SP为了提高图像、视频、音乐等多媒体业务应用，就必须取得门槛越来越高的娱乐资源或者版权。因此，近两年一些SP积极与拥有稀缺资源的音乐、电影等机构开展广泛合作，大力提升自身的核心竞争力。比如，滚石移动就以华纳、百代、SONY等五大唱片公司为靠山，专注于移动音乐娱乐领域，以音乐作为强势资源开发各类产品和服务，并将这一优势发挥得淋漓尽致。空中网则积极与拥有最热最新影视娱乐和体育资源的机构合作，将《英雄》、《功夫》等主流影视资源买断，提供独家的影视娱乐业务应用。同时，空中网还推出了自己的手机媒体品牌——空中传媒，以彰显自己的品牌优势。TOM十分注重无线多媒体业务内容的独家性，目前是华纳电影在中国门户网站及SP领域的唯一战略合作伙伴，也是国内独家获得周杰伦歌曲使用权的SP。可以说，从短信时代的相互模仿到2.5G、3G时代的“内容为王”，意味着移动增值服务开始步入差异化竞争阶段。在未来移动增值业务发展进程中，SP需要拥有渠道优势、用户优势、支付优势、资源优势和品牌优势。相反，不具备这些优势的SP则会在市场竞争中被淘汰出局，而拥有独特资源的CP的作用将更加突出，这就使得越来越多的SP不得不考虑向CP转变。
尽管SP转变为CP的条件已经基本具备，但是，纯SP在内容方面并无多少积累，这成为SP转为新CP在CP市场较量中能否处于有利地位的未知风险。毕竟原有的CP会将蜕变后的SP入主CP视为一种严重的“侵略行径”，且3G时代的CP概念将不同于目前意义上的CP概念，那时候的CP极可能是专业化辖区下的几分市场：以中央电视台为主的视频，以索尼、百代、环球唱片公司为代表的语音，以Skype、腾讯QQ为代表的即时通信，还有一些以日韩为代表的网络游戏。SP向CP的转化必须“与时俱进”才可以求得生存。
2．购并频繁，资本运作进程加快，大SP有意参与移动增值业务运营
尽管近几年SP数量急剧增长，但规模极不均衡。实际上，与运营商合作的前10%~20%的SP赚到了超过80%的收入，其余大多数处于惨淡经营的亏损状态。随着运营商整顿、规范SP的力度不断加大，国内SP阵营“两极分化”的态势还将更加突出，SP之间的购并之举在所难免。同时，由于看好2.5G乃至3G移动增值业务的发展前景，资本投资商会加速进入移动增值服务领域，从而加速SP行业的分化。
实际上，一些在产业链上比较有发言权、规模较大的SP在发展和运营的积累中也已经初步具备了参与业务运营的实力和条件。
第一、通过购并提升多种业务的服务能力，增强竞争能力。
早在2003年1月，新浪就以2080万美元的巨资把移动增值服务商广州讯龙科技有限公司纳入自己麾下，新浪无线业务收入因此增长了一倍。2004年2月，新浪再次出手，收购了无线增值服务提供商深圳网兴科技公司。2004年5月，搜狐则以1800万美元收购了手机WAP服务提供商北京吉菲尔公司，全面提升了自身的WAP服务能力。显然，门户网站通过大举购并不仅可以消灭竞争对手，还可以补足自己在移动增值业务领域的不足，全面提高市场竞争力。
第二、通过多方融资，扩大规模，树立品牌。
在移动增值业务领域取得不俗业绩的专业SP的相继上市，也正在改变SP的市场格局。2004年3月，掌上灵通率先登陆纳斯达克，成为第一家在纳斯达克上市的中国SP。紧接着，TOMOnline也在纳斯达克和香港挂牌。2005年2月，国内另一家SP华友世纪通讯有限公司在纳斯达克上市，而酝酿已久的腾讯终于分别于2005年6月在香港挂牌上市，正在侍机到纳市挂牌，空中网则在7月于纳斯达克上市。显然，专业SP的相继上市，将使他们获得资本市场的强劲支持，并更拉大了与那些中小SP之间的距离。
与此同时，具有技术实力、独特资源和业务创新能力的SP也获得了资本投资商的青睐。近三年来，一些风险投资商加大了对国内SP和无线增值业务开发商的投资力度，比如西门子移动投资公司投资滚石移动、联想投资深圳讯天、IDG投资北京魔龙、高通投资依诺士等，如今，部分资本投资商又将投资的重点放到了WAP、手机游戏、位置服务、流媒体以及IVR、彩铃等领域。风险投资的加入同样使部分拥有业务创新能力的SP在市场竞争中脱颖而出。
第三，部分有实力、有经验的大SP有意向产业链上游拓展自己的发展空间。
即使运营商看起来比较欢迎SP选择成为CP，较早的一批SP在风风雨雨中成熟壮大，对自己的上游运营商与下游CP和用户有了更多的了解，并不甘心现状。263集团在2004年10月完成了新的更名与换标，由原本地域色彩浓厚的“北京首都在线科技发展股份有限公司”改为“263网络通信股份有限公司”(简称“263网络通信”)。更名后的263集团不再专注于以前的“网络门户”与“专业邮件提供商”，而是向“多媒体通信”领域进军。这无疑表示在以后新一轮的与运营商的较量中，263集团已经同移动QQ一样，谋求了与运营商平起平坐的地位。像TOM、搜狐、新浪、网易这些门户网站已经将其优势发挥到了极致，一方面具备强大的用户基础，另一方面，只要解决收费渠道问题，离开运营商这些SP也能够生存。所以，运营商与这类SP以后的关系将不仅仅是合作，还会是非常复杂的竞合关系。
总之，SP必须面对的将是一场生死抉择：一条路是往下拓展，转变成CP；一条是往上延伸，介入虚拟运营。现在看来这两条路都不轻松，前者是SP很不情愿但运营商希望的路；而后者，则可能是过程艰辛、结果辉煌的漫漫长路。
编辑/王砾瑟 [email protected]