论文部分内容阅读
“愿景”是伟大企业之所以伟大的基因，中国企业不乏精彩的失败，但缺少简单的成功
我们经常说的一句话是：唯一不变的就是变化。的确如此，今天的企业处于一个急剧变化的时代，管理咨询公司告诉我们要实施变革管理，培训大师告诉我们现在不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，供应链管理理论告诉我们要不断优化流程，提高客户响应速度和交付速度……变化似乎真的是唯一不变的法则。加里·胡佛在《愿景》一书中告诉我们，“要建立一个伟大的企业，就必须知道什么是必须变化，什么是不能变化的——哪些是公司的根本，而哪些是动态的，不断地发生着变化，不断地去适应着”。
什么是伟大企业的根本呢？这本书的书名就已经告诉我们了，那就是“愿景”。看看胡佛对“愿景”的定义吧。
“愿景可以告诉我们一个企业为什么存在，这个企业存在的目的和理由。”
“你的愿景必须能反映你的企业的独特性，必须反映出你的企业的特色和态度，必须反映出你认为最为重要的东西，也必须反映出你为什么相信这个企业可以生存下去的理由。”
由此，我们不难发现，胡佛在本书中提及的“愿景”与时下流行的概念是不一致的。在当前企业的流行语境中，愿景是企业文化认知系统中的与企业核心价值观、企业使命并列的一个专业术语，而胡佛笔下的“愿景”则是涵盖了我们通常意义上所说的企业愿景、企业使命和企业核心价值观的全部，换言之，就是一个企业的文化。
没有耐心的读者恐怕会对本书感到失望和不耐烦，因为胡佛在开篇的导言中简略提及了“愿景”之后，就再也不说这件事了，似乎本书并非一本关于“愿景”的书籍。相反，胡佛用了21章（全书共32章）、138页（全书230页）的篇幅，分别讲述了“好奇心”、“历史”、“地理”三个方面对建立一个成功企业的重要性，而这些部分似乎与“愿景”是毫不相干的。在这三部分中，我们更多看到的是“最大的趋势：婴儿潮一代的影响”、“值得注意的其他趋势：从多样化到个性化”、“世界范围内财富增长的六大趋势”之类的标题，至此，读者更多会认为，这或许是一本为我们描述未来世界发展趋势的书，而并非论述企业管理本质。然而，读完了全书之后，读者方会明白，作者之所以要绕这么大一个圈子，其实想告诉我们的是，伟大企业的领导力最初正是起始于好奇心，由此出发，学会观察和多维思考，通过对时（历史）、空（地理）环境发展变化趋势的研究，能够看到别人、别的企业看不到的机会，从而发展一种观念，并将其转化为一种能够表达出来的、有着明确定义的“愿景”，由此回到了本书的主题。
在本书中，作者明确指出，“愿景”是企业的精髓，是伟大企业之所以伟大的成长和发展基因，是卓越领导的DNA。关于企业文化与企业管理的关系，坊间论述这个主题的书籍随处可见，笔者不想再赘述，只想提出中国企业过去三十年发展过程中的几个认识误区，结合胡佛的观点来试着做出一些分析。
误区之一：做企业的目的就是“做强做大”
时至今日，仍然有知名管理咨询公司的领导人告诉我们的企业家，做企业无非两件事，做强做大。我觉得这实在是一种悲哀。做大的一个很重要的理由是，大了就会享有规模经济的效应。首先，经济学理论早就告诉我们，所谓企业规模是一个临界点，超过了临界点，规模大了也会不经济。其次，正如胡佛在本书中所说，“我们的目标不是去建立世界上最大的工厂，或是世界上最大的农场、银行和连锁零售商场，建立起那些大企业常常无法达到人们预想的目的。我们的目标是要建立最好的企业。”
最理想的企业规模并非就是最大。换言之，只有在“好”基础上的“大”才是有价值和有意义的，可惜太多的中国企业不明白这个道理，企业做着做着就逐渐演变成了为做大而做大，做大成了唯一的追求目标。还有一些企业认为，只有先把企业规模做大，然后才能做得“好”，结果自然就是既没能做大，也没能做“好”。其实无所谓先做大后做强，还是先做强后做大，这本就是个鸡生蛋还是蛋生鸡的命题。大也罢，强也罢，其实质都在于一个“好”字。把企业做成一个“好企业”，强大是必然的结果，而不是成长的路径。
“好企业”的根本是独具自身特色的企业文化及其指导下的精细化运营。
误区之二：企业要发展壮大就必须走多元化道路
胡佛曾经和亚洲的企业家交谈过，结果他发现，几乎每一个亚洲企业都有多项业务。对此，胡佛给出的建议是：“如果你有十项业务，那么把这些业务减到剩下八项；如果你有八项业务，把精力集中到五项业务上面。任何使业务简单化的努力都是值得去做的。”
究竟是否亚洲企业更趋向于多元化，这个问题现今没有明确的数据支撑，可能不便于下一个明确的结论。不过，过去三十年至今，众多中国企业在稍有规模之后，便纷纷争着走上多元化发展道路却是不争的事实。中国企业热衷于多元化发展的背后，是权力与政策寻租为中国企业家提供了赚“快钱”的机遇和空间，使得这些企业家的个人财富短期内可以迅速膨胀，但只要寻租的空间不再，在纯粹市场化的搏杀中，便会立即一败涂地。
胡佛给我们的提示是，通过观察周围的世界，清晰描绘出企业的独特愿景，瞅准一个方向坚持不懈地长期努力，这才是伟大企业的成功之道。正如胡佛在书中指出的，“著名的企业通常只把注意力集中在一个行业”。
中国企业不乏精彩的失败，而缺少简单的成功。
误区之三：并购是企业做大的不二法门
有种理论告诉企业说，企业规模发展到一定阶段，企业的成长方式就应该从以内涵式成长为主转变为外延式成长为主，说穿了，就是主要通过并购来实现企业规模的快速扩张和市场占有份额的不断提升。
在本书中，胡佛为我们分析了并购存在的各种问题：
1、企业规模变大对顾客不利，大企业更可能因为官僚主义而陷入繁文缛节之中，从而忽略了对客户需求的及时快速反应。2、企业规模越大，越难于保持其独特的企业文化，尤其是并购过程中的文化整合更是世界性的难题。3、企业规模变大使得企业结构趋于复杂化，对于运营管理是极大挑战。4、单靠企业的规模不可能成功。20多年前，IBM是全世界最大的计算机软件和硬件公司，西尔斯百货是最大的零售商，今天的情况就不用再说了。5、垂直合并常常发挥不了作用。6、合并通常比人们想象的更难完成。
前几天的一则新闻是，法国的一家法院判决TCL向当初的并购对象支付几千万欧元的赔偿，这是过去三十年中国企业并购失败的典型案例之一。即便如联想并购IBM的PC事业部，其后续发展历程与其间的辛酸苦辣恐怕也让联想领导人刻骨铭心。近两年随着联想外籍管理团队成员的出局和柳传志的回归就已经说明了太多问题，这绝非仅仅因为金融危机所导致。
胡佛的结论是，“大多数著名的公司都是从内部产生的，依靠的是产品和服务这一在企业内部自然发展的过程，而不是依靠外部收购。研究一下那些最伟大的企业的历史，你就会发现，它们最主要的发展还是源于内部的资源。”“著名的企业更倾向于内部的成长，而不是通过收买其他企业获得发展的机会。”所谓“企业内部自然发展的过程”，其实就是企业长期坚持自己独特的企业文化，并将之灌注到企业的研发、生产制造、销售、服务、品牌等每一个运营细节的过程。
误区之四：必须抢抓机遇
多年来，中国企业家习惯于说要抢抓机遇，有趣的是各级政府工作报告中也常常出现这样的词汇，仿佛错过了这一拨儿，历史性的机遇就永不会再来。
在诺基亚和微软如日中天之际，有谁能够想象得到苹果和谷歌会成为全球智能手机市场的弄潮儿呢？在传统的酒店和航空公司、机票代理商们各司其职、安稳分享着商务和旅游度假产业的利润时，有谁能够想到有一天携程会成为扼住他们喉咙的那只手呢？大多数人恐怕都认为，苹果的核心竞争力是创新，其实苹果真正的核心竞争力在于，它们只是想让手机能够更好地服务于人们工作和生活的需要而已，这样一个简单的愿景就足以创造奇迹。携程的崛起不外如是，它只不过是发现了人们在商务出行和旅游度假方面的需求变化，并适时把它作为自己企业的愿景去加以满足而已。
胡佛说，“我们听到很多人在讲所谓的抢占先机的好处。但是历史证明，做最好的远比做第一更重要。如果你能成为第一个并且是最好的，就像联邦快递公司或家得宝公司一样，那当然好了。可是微软、沃尔玛和IBM常常都是后来者——它们都是真正杰出而又利润很高的后来者。”
笔者曾经听一个国内民营企业家说过这样一段话：一个不断追求“真”的企业会不断顺应“天时”，一个不断追求“真”的企业会不断发现和创造“机遇”，那么，一个不断追求“真”的企业还会感慨“机不可失，时不再来”吗？
我想，这位企业家的所谓“求真”，无非是通过企业的观察，理解行业发展演变的本质，发现客户的真正需求，并将之作为企业愿意长期坚持的“愿景”，持之以恒地去努力实现。
最后，我还是愿意用胡佛在书中的几段话来作为结尾。
“伟大的企业之所以成功，是因为企业的领袖能够看到别人看不到的东西，提出别人没有提出来的问题，然后制定自己的方针，将洞察力与策略相结合，描绘出一幅独特的企业蓝图。”
“不管是营利企业还是非营利企业，任何企业存在的最正当的理由就是为人们提供产品和服务——都在以某种方式使这个世界变得更美好。”
“对于企业的领导者而言，50年前甚至是500年前，对企业成功最为重要的因素，今天仍然同样重要，这些因素是：了解顾客、关心他们的需求和愿望、忘我地工作，进而预测并且去满足客户的这些需求和愿望。”
『 点评人简介 』
侯玉新：
泰德煤网股份有限公司董事、副总裁，负责公司文化管理、品牌管理。之前先后在大连吉祥企业集团从事粮食期货交易，担任大连市西岗区政府对外贸易经济委员会副主任、大连国森企业集团董事长助理/总经理、大连光产业园发展有限公司副总裁等职务。
我们经常说的一句话是：唯一不变的就是变化。的确如此，今天的企业处于一个急剧变化的时代，管理咨询公司告诉我们要实施变革管理，培训大师告诉我们现在不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，供应链管理理论告诉我们要不断优化流程，提高客户响应速度和交付速度……变化似乎真的是唯一不变的法则。加里·胡佛在《愿景》一书中告诉我们，“要建立一个伟大的企业，就必须知道什么是必须变化，什么是不能变化的——哪些是公司的根本，而哪些是动态的，不断地发生着变化，不断地去适应着”。
什么是伟大企业的根本呢？这本书的书名就已经告诉我们了，那就是“愿景”。看看胡佛对“愿景”的定义吧。
“愿景可以告诉我们一个企业为什么存在，这个企业存在的目的和理由。”
“你的愿景必须能反映你的企业的独特性，必须反映出你的企业的特色和态度，必须反映出你认为最为重要的东西，也必须反映出你为什么相信这个企业可以生存下去的理由。”
由此，我们不难发现，胡佛在本书中提及的“愿景”与时下流行的概念是不一致的。在当前企业的流行语境中，愿景是企业文化认知系统中的与企业核心价值观、企业使命并列的一个专业术语，而胡佛笔下的“愿景”则是涵盖了我们通常意义上所说的企业愿景、企业使命和企业核心价值观的全部，换言之，就是一个企业的文化。
没有耐心的读者恐怕会对本书感到失望和不耐烦，因为胡佛在开篇的导言中简略提及了“愿景”之后，就再也不说这件事了，似乎本书并非一本关于“愿景”的书籍。相反，胡佛用了21章（全书共32章）、138页（全书230页）的篇幅，分别讲述了“好奇心”、“历史”、“地理”三个方面对建立一个成功企业的重要性，而这些部分似乎与“愿景”是毫不相干的。在这三部分中，我们更多看到的是“最大的趋势：婴儿潮一代的影响”、“值得注意的其他趋势：从多样化到个性化”、“世界范围内财富增长的六大趋势”之类的标题，至此，读者更多会认为，这或许是一本为我们描述未来世界发展趋势的书，而并非论述企业管理本质。然而，读完了全书之后，读者方会明白，作者之所以要绕这么大一个圈子，其实想告诉我们的是，伟大企业的领导力最初正是起始于好奇心，由此出发，学会观察和多维思考，通过对时（历史）、空（地理）环境发展变化趋势的研究，能够看到别人、别的企业看不到的机会，从而发展一种观念，并将其转化为一种能够表达出来的、有着明确定义的“愿景”，由此回到了本书的主题。
在本书中，作者明确指出，“愿景”是企业的精髓，是伟大企业之所以伟大的成长和发展基因，是卓越领导的DNA。关于企业文化与企业管理的关系，坊间论述这个主题的书籍随处可见，笔者不想再赘述，只想提出中国企业过去三十年发展过程中的几个认识误区，结合胡佛的观点来试着做出一些分析。
误区之一：做企业的目的就是“做强做大”
时至今日，仍然有知名管理咨询公司的领导人告诉我们的企业家，做企业无非两件事，做强做大。我觉得这实在是一种悲哀。做大的一个很重要的理由是，大了就会享有规模经济的效应。首先，经济学理论早就告诉我们，所谓企业规模是一个临界点，超过了临界点，规模大了也会不经济。其次，正如胡佛在本书中所说，“我们的目标不是去建立世界上最大的工厂，或是世界上最大的农场、银行和连锁零售商场，建立起那些大企业常常无法达到人们预想的目的。我们的目标是要建立最好的企业。”
最理想的企业规模并非就是最大。换言之，只有在“好”基础上的“大”才是有价值和有意义的，可惜太多的中国企业不明白这个道理，企业做着做着就逐渐演变成了为做大而做大，做大成了唯一的追求目标。还有一些企业认为，只有先把企业规模做大，然后才能做得“好”，结果自然就是既没能做大，也没能做“好”。其实无所谓先做大后做强，还是先做强后做大，这本就是个鸡生蛋还是蛋生鸡的命题。大也罢，强也罢，其实质都在于一个“好”字。把企业做成一个“好企业”，强大是必然的结果，而不是成长的路径。
“好企业”的根本是独具自身特色的企业文化及其指导下的精细化运营。
误区之二：企业要发展壮大就必须走多元化道路
胡佛曾经和亚洲的企业家交谈过，结果他发现，几乎每一个亚洲企业都有多项业务。对此，胡佛给出的建议是：“如果你有十项业务，那么把这些业务减到剩下八项；如果你有八项业务，把精力集中到五项业务上面。任何使业务简单化的努力都是值得去做的。”
究竟是否亚洲企业更趋向于多元化，这个问题现今没有明确的数据支撑，可能不便于下一个明确的结论。不过，过去三十年至今，众多中国企业在稍有规模之后，便纷纷争着走上多元化发展道路却是不争的事实。中国企业热衷于多元化发展的背后，是权力与政策寻租为中国企业家提供了赚“快钱”的机遇和空间，使得这些企业家的个人财富短期内可以迅速膨胀，但只要寻租的空间不再，在纯粹市场化的搏杀中，便会立即一败涂地。
胡佛给我们的提示是，通过观察周围的世界，清晰描绘出企业的独特愿景，瞅准一个方向坚持不懈地长期努力，这才是伟大企业的成功之道。正如胡佛在书中指出的，“著名的企业通常只把注意力集中在一个行业”。
中国企业不乏精彩的失败，而缺少简单的成功。
误区之三：并购是企业做大的不二法门
有种理论告诉企业说，企业规模发展到一定阶段，企业的成长方式就应该从以内涵式成长为主转变为外延式成长为主，说穿了，就是主要通过并购来实现企业规模的快速扩张和市场占有份额的不断提升。
在本书中，胡佛为我们分析了并购存在的各种问题：
1、企业规模变大对顾客不利，大企业更可能因为官僚主义而陷入繁文缛节之中，从而忽略了对客户需求的及时快速反应。2、企业规模越大，越难于保持其独特的企业文化，尤其是并购过程中的文化整合更是世界性的难题。3、企业规模变大使得企业结构趋于复杂化，对于运营管理是极大挑战。4、单靠企业的规模不可能成功。20多年前，IBM是全世界最大的计算机软件和硬件公司，西尔斯百货是最大的零售商，今天的情况就不用再说了。5、垂直合并常常发挥不了作用。6、合并通常比人们想象的更难完成。
前几天的一则新闻是，法国的一家法院判决TCL向当初的并购对象支付几千万欧元的赔偿，这是过去三十年中国企业并购失败的典型案例之一。即便如联想并购IBM的PC事业部，其后续发展历程与其间的辛酸苦辣恐怕也让联想领导人刻骨铭心。近两年随着联想外籍管理团队成员的出局和柳传志的回归就已经说明了太多问题，这绝非仅仅因为金融危机所导致。
胡佛的结论是，“大多数著名的公司都是从内部产生的，依靠的是产品和服务这一在企业内部自然发展的过程，而不是依靠外部收购。研究一下那些最伟大的企业的历史，你就会发现，它们最主要的发展还是源于内部的资源。”“著名的企业更倾向于内部的成长，而不是通过收买其他企业获得发展的机会。”所谓“企业内部自然发展的过程”，其实就是企业长期坚持自己独特的企业文化，并将之灌注到企业的研发、生产制造、销售、服务、品牌等每一个运营细节的过程。
误区之四：必须抢抓机遇
多年来，中国企业家习惯于说要抢抓机遇，有趣的是各级政府工作报告中也常常出现这样的词汇，仿佛错过了这一拨儿，历史性的机遇就永不会再来。
在诺基亚和微软如日中天之际，有谁能够想象得到苹果和谷歌会成为全球智能手机市场的弄潮儿呢？在传统的酒店和航空公司、机票代理商们各司其职、安稳分享着商务和旅游度假产业的利润时，有谁能够想到有一天携程会成为扼住他们喉咙的那只手呢？大多数人恐怕都认为，苹果的核心竞争力是创新，其实苹果真正的核心竞争力在于，它们只是想让手机能够更好地服务于人们工作和生活的需要而已，这样一个简单的愿景就足以创造奇迹。携程的崛起不外如是，它只不过是发现了人们在商务出行和旅游度假方面的需求变化，并适时把它作为自己企业的愿景去加以满足而已。
胡佛说，“我们听到很多人在讲所谓的抢占先机的好处。但是历史证明，做最好的远比做第一更重要。如果你能成为第一个并且是最好的，就像联邦快递公司或家得宝公司一样，那当然好了。可是微软、沃尔玛和IBM常常都是后来者——它们都是真正杰出而又利润很高的后来者。”
笔者曾经听一个国内民营企业家说过这样一段话：一个不断追求“真”的企业会不断顺应“天时”，一个不断追求“真”的企业会不断发现和创造“机遇”，那么，一个不断追求“真”的企业还会感慨“机不可失，时不再来”吗？
我想，这位企业家的所谓“求真”，无非是通过企业的观察，理解行业发展演变的本质，发现客户的真正需求，并将之作为企业愿意长期坚持的“愿景”，持之以恒地去努力实现。
最后，我还是愿意用胡佛在书中的几段话来作为结尾。
“伟大的企业之所以成功，是因为企业的领袖能够看到别人看不到的东西，提出别人没有提出来的问题，然后制定自己的方针，将洞察力与策略相结合，描绘出一幅独特的企业蓝图。”
“不管是营利企业还是非营利企业，任何企业存在的最正当的理由就是为人们提供产品和服务——都在以某种方式使这个世界变得更美好。”
“对于企业的领导者而言，50年前甚至是500年前，对企业成功最为重要的因素，今天仍然同样重要，这些因素是：了解顾客、关心他们的需求和愿望、忘我地工作，进而预测并且去满足客户的这些需求和愿望。”
『 点评人简介 』
侯玉新：
泰德煤网股份有限公司董事、副总裁，负责公司文化管理、品牌管理。之前先后在大连吉祥企业集团从事粮食期货交易，担任大连市西岗区政府对外贸易经济委员会副主任、大连国森企业集团董事长助理/总经理、大连光产业园发展有限公司副总裁等职务。