在经济发展的不同阶段，国家要制定发展规划。许多企业根据国家及所在区域未来五年的发展规划和经济走势，也纷纷制定了自己的发展规划。虽然，很多企业的发展历史并不十分久远，有的是在改革开放后才成立起来的，但是，笔者发现，在大量的企业发展规划和年度经营计划中，企业文化都是其中不可或缺的一部分。“塑造某某特色的企业文化”、“培养团队精神”、“提高执行力”，这种典型的字句出现率极高。
　　如果说很多企业家都没有弄明白到底什么是企业文化，可能不会有太多人出来反驳。但是，如果说企业家都不重视企业文化，就会有很多人不认同。“三流企业竞争产品，二流企业竞争品牌，一流企业竞争文化”。这是绝大部分企业家都很熟知的道理。
　　不过，思想不能代表行动，只在思想上重视是远远不够的。企业文化专家熊梦先生认为：对于大部分企业来说，企业文化是说起来重要，做起来次要，忙起来不要。事实上，很多企业家只是在口头上重视企业文化，并没有把它当成经营管理的大事来抓。比起市场、资金和人才，企业文化的作用毕竟不是显性的，不是紧迫的，更不是立竿见影的。于是，很多企业家将战略与文化割裂开来，不知道企业文化到底应该占有多少份量。
　　其实，不论是约定俗成的潜文化，还是刻意打造的表文化，企业文化就像空气一样，不管你是否重视它，它都存在。它像一双无形的手，有着一股神秘的力量，牵引着企业向好或向坏的方向发展，就看企业的决策者和管理者，能否引导和利用好这股力量，使其变成保持企业生命活力的源泉，推动企业良性发展的动力。
　　美国的约翰·科特教授和他的研究小组，用了11年的时间，深入研究了企业文化对企业经营业绩的影响。结果证明：凡是重视企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜过那些不重视企业文化建设的公司。
　　遥想当年，爬雪山，过草地，最终胜利完成两万五千里长征的红军官兵，是凭借巨大的财富、先进的武器、充足的兵力取得成功的吗？如果不是，那靠的是什么呢？靠的是坚定不移的信仰，争取胜利的精神，这种精神在今天的企业里难道不需要吗？在资金、技术、品牌和人才方面，都不具备优势的国内企业，要想应对跨国企业新一轮的围追堵截，就得建立适合自己企业的企业文化。作为实现企业战略规划的助推器，企业文化主要发挥着怎样重要的作用呢？
　　
　　推动实现企业战略目标
　　
　　企业战略目标的实现，需要很多因素，其中企业文化是非常重要的，这往往被企业家所忽视。例如，在某企业制定的战略规划中，提出了“加强管理，创建一流企业”的战略目标。这家企业的产品很有竞争力，企业盈利状况也不错，未来似乎也不会遇到太大的挑战。然而，企业的决策层总觉得似乎少了点什么。是管理有待完善，还是员工素质有待提高？总之，无法用准确的语言来表达。
　　“一流企业”这一字眼儿，经常出现在很多中国企业的报告里。然而，到底什么才是一流企业？众说纷纭，莫衷一是。谁也说不清楚，也不去说清楚。不过，能够达成共识的是，一流企业一定有一流文化。
　　所以，要想创建一流企业，必须加强企业文化建设，使之产生实现战略目标的推动力，保证战略规划能够变成现实。
　　新奥燃气集团企业文化执行官洪艳辉认为，新奥集团是文化决定战略，文化影响目标。在战略实施的不同阶段，文化的作用都是非常大的。
　　
　　培育企业的核心竞争力
　　
　　有人认为企业的核心竞争力是管理机制，也有人认为是技术，殊不知，企业文化也是企业不可缺少的核心竞争力。例如，对一家初创的高科技企业来说，拥有雄厚的资金不是核心竞争力，拥有一两个顶尖人才也不是核心竞争力。笔者认为，要打造核心竞争力，首先，要拥有明确而又清晰的企业愿景。在创业阶段，在困难时期，可用它来激励团队。第二，高科技企业最重要的资产就是团队，所以要以人为本，尊重员工。第三，要培养创新的氛围，鼓励开拓创新，使企业技术不断更新换代。这是高科技企业必须秉承的企业精神。
　　这些都是要通过企业文化建设才能实现的。因为，核心竞争力首先应该是能够保持住的一种竞争优势。同时，还是竞争对手难以摹仿的一种竞争优势。资金短缺可以融通，人才没有可以培养，这些都是可以模仿的。但是，一种模式，一种氛围，一种精神，一种信念，一种风格，是别人很难模仿的，一旦形成，又是很难改变的。
　　提到2005年中国企业在管理实践上的突破，《世界经理人》杂志给出的答案之一，就是市场导向的企业文化。笔者在搜集资料时，也发现了很多相类似文章的题目，这些文章都将企业文化与核心竞争力放在一起。没有企业文化的滋养，企业的竞争力不过是一时花开，早晚必败，很难形成其他竞争对手难以模仿、持久不衰的核心竞争力。
　　
　　企业兼并和收购成功的关键
　　
　　
　　一家企业并购另一家企业时，遇到了一些困难，如果两家企业文化能够融合，并购后的企业就会发展得更为顺利。例如，一家大型国有纺织企业在进入童装市场时，有两条路可选择，一是收购一家现成的民营企业，另外就是自己建立工厂，打造全新的品牌，重新建立分销网络。当时，有一家愿意被收购的企业，规模虽然不是很大，但是老板很善于经营。由于这家国企的领导与此老板的经营作风和管理思路差异很大，最终没有成其好事。
　　五年过去了，那家民营企业取得了飞速发展，成了行业的领先者。而这家国企，最终不得不宣布停止童装生产。有人后悔地说，当时如果能够收购成功，也许会给企业带来巨大的收益。然而，也有人说，即使是真的收购成功，这家国有企业领导的思维方式和行事风格，与那家民营企业的老板格格不入，弄不好会两败俱伤，最终结果还不知会怎样呢。
　　在很多企业的战略规划中，都明确地把收购与兼并作为企业成长的最重要手段之一。毕竟，竞争不允许企业有太多的时间去自己实践。即使最优秀的企业，包括万科、联想、海尔在内，都加大了并购的步伐，甚至去并购国外企业。企业的合并不光是人、财、物的合并，还是管理方式和价值观念的合并，而后者能否顺利融合，往往决定合并的成败。如果在文化上发生了冲突，合并双方都会如鲠在喉，进退两难。如果收购方拥有强大的文化体系，就能够迅速地将被收购企业消化吸收，并与自己形成一体。
　　
　　吸引与留住人才的重要因素
　　
　　一个来到新企业的员工可能只是因为高薪，而当他离开时却不仅仅因为钱，在诸多原因中，企业文化是很重要的一个因素。人才流失的原因，很多是对企业文化的不认同。例如，一家企业面向未来制订了宏伟的战略规划，而实现战略规划目标的一项重要举措，就是要大力优化人才结构，大量引进人才。就像《天下无贼》里的一句台词“二十一世纪最重要的是什么？人才！”也道出了这家企业实现战略规划的关键策略。
　　然而，由于行业竞争导致人才极为短缺，企业间挖墙脚的现象非常严重，人才流动十分频繁，往往由于人的问题，导致企业业务发展受到很大影响。如何吸引优秀人才，留住优秀人才，成为该企业，乃至行业内所有企业能否成功的一个关键因素。
　　王石在他的自传里写到：万科之所以能够留住人才，靠的就是文化。北大纵横管理咨询公司首席合伙人王璞认为：北大纵横拥有30名以上的合伙人，如果仅仅以利益来维系这个团队，不可能不产生内部矛盾和冲突，而这些资深顾问既具有深厚的理论功底，又掌握大量的方法、工具及经验，这无疑是一批极其稀缺的人才，必然是行业内、甚至行业外的一些大型企业争相抢夺的人力资本。如果没有一种大家共同认同的企业文化，一种非常舒心的工作氛围，一种难以割舍的工作情结，一些核心人才自然会为了利益而流失。但正是在文化上的认同，使大家真正喜欢这项事业，喜欢这家公司，从而不愿意去其他企业。