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【摘 要】随着企业的发展和管理学的进步，更多企业认识到企业战略和绩效管理的重要作用。本文对战略绩效管理实施中组织资源配置、指标体系设计、信息系统建设、日常监控、评价和反馈等环节的实践进行了探讨，为战略绩效管理的后续改进提供思路。
【关键词】集团企业；绩效评价；战略绩效；信息系统
一、集团企业绩效管理概述
企业战略代表着企业前进方向，经营目标是企业战略的体现，管理学家彼得德鲁克曾经这样形容企业战略和经营目标的关系“经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘，罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻”。
经营目标是为了实现企业战略的努力方向，而绩效评价是衡量经营目标实现程度的工具，织织起有效的绩效管理应发挥以下三点作用：一是激励作用，通过合理设置组织、部门、个人目标，并辅以激励手段，为企业员工指出努力方向；二是提升企业整体管理水平，在绩效管理实施过程中通过优化工作流程和运行效率，提升企业整体管理水平；三是纠偏作用，通过绩效管理有利于发现问题寻找与目标的差距，通过解决问题，确保企业战略目标的实现。
二、集团企业绩效管理案例分析
1.企业背景
上海医药集团股份有限公司是沪港两地上市的大型医药产业集团，1996年10月由原上海医药管理局下属企业改制组建而成，公司主营业务覆盖医药研发与制药、分销与零售，2016年营业收入1208亿元，公司综合排名位居全国前列，是中国为数不多的在医药产品和分销市场方面均居领先地位的医药上市公司，入选上证180指数、沪深300指数样本股、恒生指数成分股、摩根斯坦利中国指数（MSCI）。
公司的主要经营目标是，在新的规划期内，力争2018年营业收入突破1500亿元，5年实现营收规模较2015年翻一番，即2020年营业收入突破2000亿元，5年营收复合增长率不低于12%。公司将通过存量业务的拓展，工商业并购，以及大健康新业务的探索等举措，努力实现上述目标。
2.战略绩效管理实施中遇到的问题
战略绩效管理是一项系统工程，而企业集团层级复杂，拥有多产业链，经营业态往往多元化，在绩效管理的实践中往往要调动大量人力和物力资源，如何在提高运行效率、节省成本的前提下有效组织和调配集团内庞大的资源和科学设计评价指标，往往会成为难题，若上述难题无法解决将成为推动战略绩效管理有效实施的障碍，具体表现在：
（1）绩效评价系统运行效率低下，耗费大量人力和财力成本
本集团由事业单位改制而成，2009年起通过吸收合并上实医药及后续多起国内国外重大并购，公司规模快速增长，目前主業已涵盖研发、原料药、工业制造、商业分销和零售，经营范围也由华东地区迅速扩展至全国及海外市场，由于业务及组织架构复杂，在并购后的整合过程中，纵向和横向之间缺乏协同性使得沟通不畅，表现在业绩评价指标的下发的反馈转流环节过多，沟通与评价经历周期过长，耗即使耗费浪费大力资源，仍无法满足业绩评价及时性的要求。
（2）业绩评价指标设定不科学，无法对企业经营业绩进行衡量
未形成由上至下的业绩评价考核体系，各分部独立考核，考核指标缺乏可比性，导致评价主体之间无法模向的对比，难以对标寻找差距；评价指标与评价指标之间缺乏联系，评价指标设计与企业整体战略相脱节；指标设计与员工利益相关度不高，为了评价而评价，员工整体参与积极性不高；评价指标设计过于复杂导致计算复杂造成效率低下等。
3.应对方案及举措
（1）完善组织架构，优化资源配置
①根据上市公司治理及绩效管理的要求完善组织架构。根据《上市公司治理准则》及公司发展的要求完善组织架构，在董事会下设战略委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会、提名委员会及经营管理团队，其中战略委员会进行战略的制定和调整，薪酬委员董事及高管人员薪酬进行考核，审计委员会进行检查和监督，提名委员会审查及提议董事与高管的人选，并检查其聘任程序。经营管理团队按分管条线分管战略运营部、财务部、人力资源部等职能部门及子公司，审计委员会下设审计监察部进行监督检查。
②完善预算工作流程、优化组织资源配置。董事会根据战略目标滚动制定年度经营目标及布置年度重点工作，经股东大会审批后形成预算层层分解至各职能部门及子公司形成最终预算。
预算下发后，战略委员会下设的战略运营部作为预算的日常工作机构，负责预算组织、日常工作，财务部动态跟踪预算执行情况，审计监察部负责年度业绩评价，各职能部门和子公司作为预算的执行部门及时上报、执行、反馈预算，通过上述组织架构建设，理顺了关系，明确了上下级职能分工，合理配置资源，形成与战略绩效相适应的组织架构体系。
（2）运用平衡计分卡，建立评价指标体系
①平衡计分卡介绍。平衡计分卡是哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院David Norton于1990年所创建的一种绩效评价体系，该方法通过创建财务、顾客、内部业务、学习与成长四个维度关键指标对企业业绩进行全面衡量，能反映组织综合经营状态，使业绩评价趋于平衡和完善，从而在战略绩效管理中被更多企业所应用。
指标体系是企业业绩评价的内容载体，也是业绩评价内容的外在表现，因而在运用平衡计分卡工具设计评价指标时，应首先在指标之间建立起逻辑关系，充分考虑它们之间的相互联系，并使用财务与非财务、定性与定量、制约指标等各种类型指标进行衡量。
②平衡计分卡的运用
A.财务类指标为衡量经营成果的指标，应结合年度经营目标设计如盈利能力、收入规模、营运质量等指标用来衡量经营业绩完成情况。
B.客户与市场维度应涵盖业务增长、客户满意度等指标衡量市场份额、了解客户需求及满意度。 C.内部运营指标设计时要明确自身核心竞争力，满足现在和未来客户的需求，并把它们转化为具体评测指标，该类型指标设计各类往来、存货周转类指标及研发等重点工作落实情况的指标。
D.在学习与成长层面，现代企业只有不断持续开发新产品为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，赢得顾客的满意，而学习与成长来自于员工、信息系统和企业程序等，因而学习与成长指标主要设计百元人工成本、员工敬业度、信息化建设等评价指标鼓励学习与创新。
E.制约类指标设计时关注产品质量、生产安全、内控风险层面。
通过建立上述指标，建立起“4+1”的考核指标体系，并根据战略意图导向对各大类指标分配以不同权重系数，最终形成纵向有联系，横向具可比的多维度业绩评价体系，同时依据完成结果设定各种激励条件，奖优罚劣。
（3）建立业绩评价信息系统，提升工作效率
随着计算机技术的发展和大数据的运用，信息化已成为支撑企业战略落地的重要工具，建立一套适合企业特点的战略绩效考核信息系统将规范业绩评价流程，提高企业管理能力，利用计算机的汇总和计算能力，将有效提高工作效率，后续利用BI工具提取相关数据更能为决策者快速提供决策有用的信息，为使业绩评价信息系统充分发挥作用，在设计业绩评价信息系统时应优先考虑具备以下功能：
①固化考核程序、预置考核指标。该系统应作为考核者与被考核者沟通的桥梁，除应具备预算的编制、上报、审批、下发等基本功能外，在实施过程中还应预先嵌入考核指标体系、固化考核流程和预算调整流程，确保绩效评价流程的规范性、评价过程的公平性和评价结果的公开性。
②整合现有信息化系统，防止成为信息孤岛。建立信息系统时就应充分考虑与现有信息系统的整合，利用数据接口将战略绩效考核系统与主要信息系统如ERP系统、财务报表系统、业务管理系统、OA等进行逐步整合，成为信息平台，通过该平台汇集信息流，经处理后进行输出，快速提供关键指标的动态数据，将有利于后续的评价工作的展开，同时系统还应保持一定的扩展性，后续可将工会、党建工作等评价内容纳入系统。
③充分考虑信息的安全，防止重要数据泄密和丢失。数据建设中应重视数据信息安全，为防止商业秘密不外泄、重要数据不丢失，应通过人员权限分配对数据进行隔离、通过软件加密、硬件加密等手段确保信息安全，同时使用远程镜像等手段进行完全或增量备份，防止关键数据丢失造成损失。
（4）业绩指标动态监控，定期反饋
①建立定期评价反馈制度。业绩评价是企业日常管理工作的重要组成部分，是动态的、过程的，而不是至时点才开始，由于绩效评价工作的大多数数据来源于公司内部，因而可利用绩效管理系统从各数据源快速收集相关数据，及时掌握关键指标的变化，通过按季召开战略绩效对话，采用一套“业绩红黄绿灯”制度进行反馈，这项制度将每位管理者年初的工作目标拆解为众多细分选项，结合当年经营目标完成率及上年同比增长率分别设定”红、黄、绿”三项评价指标，完成较好则标注为绿灯，完成一般则标注为黄灯，未完成则标注为红灯，在每季度的集团工作会议上进行公示，分析差异的具体原因，及时采取纠偏措施或调整预算，确保企业整体战略目标的实现。
②建立绩效评价巡视机制。除利用系统收集数据外，绩效评价过程中还应建立定期业绩评价巡视机制，审计部监察部联合各专业职能部门建立联合巡视工作小组，根据监控到的异常数据，定期或不定期深入下属企业进行阶段性业绩现场评价，及时发现与制止下属企业因完成业绩指标而产生短视行为，确保年终业绩评价指标完成的真实性。
4.实施效果和评价
2012年至2016年期间，集团公司使用战略绩效管理以来，发生了以下转变：第一通过重设组织架构，使上下沟通更为流畅，提高了管理效率；第二借助绩效管理系统，规范了考核流程、提高了业绩评价及时性，使得业绩评价公开透明；第三通过不定期和定期评价和反馈，及时掌握了年度经营目标完成情况，在产生偏差时采取相应的措施，确保企业战略目标的实现，集团公司总资产和销售收入规模分别由2012年的511亿元、682亿元提高至2016年的827亿元、1208亿元，较好地完成了战略目标，目前公司已从一家地方国有企业，发展成形一家集供、产、销为一体的全产业链的大型医药集团企业。
三、结语
我国企业绩效评价管理经过多年的发展，已取得一定的进步，随着信息化技术和物联网技术的发展，层出不穷的商业模式创新不断迸发出新经济的活力，大数据技术将企业的物流、资金流、信息流信息得以汇集，使整合财务管理成为了可能，传统的财务管理边界变得模糊。
新经济和新技术的发展，给我们带来机遇的同时也面临着较大的挑战，未来的业绩评价管理不仅要运用科学的评价方法，更要借助于信息化手段的辅助才能适应发展的需要。
参考文献：
[1]丁晖 顾立民 管理的逻辑——高绩效组织的改进语言 电子工业出版社 2017年9月 .
[2]许玉林 组织绩效提升与管理：基于战略思考与管理流程 清华大学出版社 2013年5月.
[23]罗伯特·卡普兰 （Robert S.kaplan）、戴维·诺顿 （David p.norton）平衡计分卡战略实践 中国人民大学出版社出版 2009-2.
【关键词】集团企业；绩效评价；战略绩效；信息系统
一、集团企业绩效管理概述
企业战略代表着企业前进方向，经营目标是企业战略的体现，管理学家彼得德鲁克曾经这样形容企业战略和经营目标的关系“经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘，罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻”。
经营目标是为了实现企业战略的努力方向，而绩效评价是衡量经营目标实现程度的工具，织织起有效的绩效管理应发挥以下三点作用：一是激励作用，通过合理设置组织、部门、个人目标，并辅以激励手段，为企业员工指出努力方向；二是提升企业整体管理水平，在绩效管理实施过程中通过优化工作流程和运行效率，提升企业整体管理水平；三是纠偏作用，通过绩效管理有利于发现问题寻找与目标的差距，通过解决问题，确保企业战略目标的实现。
二、集团企业绩效管理案例分析
1.企业背景
上海医药集团股份有限公司是沪港两地上市的大型医药产业集团，1996年10月由原上海医药管理局下属企业改制组建而成，公司主营业务覆盖医药研发与制药、分销与零售，2016年营业收入1208亿元，公司综合排名位居全国前列，是中国为数不多的在医药产品和分销市场方面均居领先地位的医药上市公司，入选上证180指数、沪深300指数样本股、恒生指数成分股、摩根斯坦利中国指数（MSCI）。
公司的主要经营目标是，在新的规划期内，力争2018年营业收入突破1500亿元，5年实现营收规模较2015年翻一番，即2020年营业收入突破2000亿元，5年营收复合增长率不低于12%。公司将通过存量业务的拓展，工商业并购，以及大健康新业务的探索等举措，努力实现上述目标。
2.战略绩效管理实施中遇到的问题
战略绩效管理是一项系统工程，而企业集团层级复杂，拥有多产业链，经营业态往往多元化，在绩效管理的实践中往往要调动大量人力和物力资源，如何在提高运行效率、节省成本的前提下有效组织和调配集团内庞大的资源和科学设计评价指标，往往会成为难题，若上述难题无法解决将成为推动战略绩效管理有效实施的障碍，具体表现在：
（1）绩效评价系统运行效率低下，耗费大量人力和财力成本
本集团由事业单位改制而成，2009年起通过吸收合并上实医药及后续多起国内国外重大并购，公司规模快速增长，目前主業已涵盖研发、原料药、工业制造、商业分销和零售，经营范围也由华东地区迅速扩展至全国及海外市场，由于业务及组织架构复杂，在并购后的整合过程中，纵向和横向之间缺乏协同性使得沟通不畅，表现在业绩评价指标的下发的反馈转流环节过多，沟通与评价经历周期过长，耗即使耗费浪费大力资源，仍无法满足业绩评价及时性的要求。
（2）业绩评价指标设定不科学，无法对企业经营业绩进行衡量
未形成由上至下的业绩评价考核体系，各分部独立考核，考核指标缺乏可比性，导致评价主体之间无法模向的对比，难以对标寻找差距；评价指标与评价指标之间缺乏联系，评价指标设计与企业整体战略相脱节；指标设计与员工利益相关度不高，为了评价而评价，员工整体参与积极性不高；评价指标设计过于复杂导致计算复杂造成效率低下等。
3.应对方案及举措
（1）完善组织架构，优化资源配置
①根据上市公司治理及绩效管理的要求完善组织架构。根据《上市公司治理准则》及公司发展的要求完善组织架构，在董事会下设战略委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会、提名委员会及经营管理团队，其中战略委员会进行战略的制定和调整，薪酬委员董事及高管人员薪酬进行考核，审计委员会进行检查和监督，提名委员会审查及提议董事与高管的人选，并检查其聘任程序。经营管理团队按分管条线分管战略运营部、财务部、人力资源部等职能部门及子公司，审计委员会下设审计监察部进行监督检查。
②完善预算工作流程、优化组织资源配置。董事会根据战略目标滚动制定年度经营目标及布置年度重点工作，经股东大会审批后形成预算层层分解至各职能部门及子公司形成最终预算。
预算下发后，战略委员会下设的战略运营部作为预算的日常工作机构，负责预算组织、日常工作，财务部动态跟踪预算执行情况，审计监察部负责年度业绩评价，各职能部门和子公司作为预算的执行部门及时上报、执行、反馈预算，通过上述组织架构建设，理顺了关系，明确了上下级职能分工，合理配置资源，形成与战略绩效相适应的组织架构体系。
（2）运用平衡计分卡，建立评价指标体系
①平衡计分卡介绍。平衡计分卡是哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院David Norton于1990年所创建的一种绩效评价体系，该方法通过创建财务、顾客、内部业务、学习与成长四个维度关键指标对企业业绩进行全面衡量，能反映组织综合经营状态，使业绩评价趋于平衡和完善，从而在战略绩效管理中被更多企业所应用。
指标体系是企业业绩评价的内容载体，也是业绩评价内容的外在表现，因而在运用平衡计分卡工具设计评价指标时，应首先在指标之间建立起逻辑关系，充分考虑它们之间的相互联系，并使用财务与非财务、定性与定量、制约指标等各种类型指标进行衡量。
②平衡计分卡的运用
A.财务类指标为衡量经营成果的指标，应结合年度经营目标设计如盈利能力、收入规模、营运质量等指标用来衡量经营业绩完成情况。
B.客户与市场维度应涵盖业务增长、客户满意度等指标衡量市场份额、了解客户需求及满意度。 C.内部运营指标设计时要明确自身核心竞争力，满足现在和未来客户的需求，并把它们转化为具体评测指标，该类型指标设计各类往来、存货周转类指标及研发等重点工作落实情况的指标。
D.在学习与成长层面，现代企业只有不断持续开发新产品为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，赢得顾客的满意，而学习与成长来自于员工、信息系统和企业程序等，因而学习与成长指标主要设计百元人工成本、员工敬业度、信息化建设等评价指标鼓励学习与创新。
E.制约类指标设计时关注产品质量、生产安全、内控风险层面。
通过建立上述指标，建立起“4+1”的考核指标体系，并根据战略意图导向对各大类指标分配以不同权重系数，最终形成纵向有联系，横向具可比的多维度业绩评价体系，同时依据完成结果设定各种激励条件，奖优罚劣。
（3）建立业绩评价信息系统，提升工作效率
随着计算机技术的发展和大数据的运用，信息化已成为支撑企业战略落地的重要工具，建立一套适合企业特点的战略绩效考核信息系统将规范业绩评价流程，提高企业管理能力，利用计算机的汇总和计算能力，将有效提高工作效率，后续利用BI工具提取相关数据更能为决策者快速提供决策有用的信息，为使业绩评价信息系统充分发挥作用，在设计业绩评价信息系统时应优先考虑具备以下功能：
①固化考核程序、预置考核指标。该系统应作为考核者与被考核者沟通的桥梁，除应具备预算的编制、上报、审批、下发等基本功能外，在实施过程中还应预先嵌入考核指标体系、固化考核流程和预算调整流程，确保绩效评价流程的规范性、评价过程的公平性和评价结果的公开性。
②整合现有信息化系统，防止成为信息孤岛。建立信息系统时就应充分考虑与现有信息系统的整合，利用数据接口将战略绩效考核系统与主要信息系统如ERP系统、财务报表系统、业务管理系统、OA等进行逐步整合，成为信息平台，通过该平台汇集信息流，经处理后进行输出，快速提供关键指标的动态数据，将有利于后续的评价工作的展开，同时系统还应保持一定的扩展性，后续可将工会、党建工作等评价内容纳入系统。
③充分考虑信息的安全，防止重要数据泄密和丢失。数据建设中应重视数据信息安全，为防止商业秘密不外泄、重要数据不丢失，应通过人员权限分配对数据进行隔离、通过软件加密、硬件加密等手段确保信息安全，同时使用远程镜像等手段进行完全或增量备份，防止关键数据丢失造成损失。
（4）业绩指标动态监控，定期反饋
①建立定期评价反馈制度。业绩评价是企业日常管理工作的重要组成部分，是动态的、过程的，而不是至时点才开始，由于绩效评价工作的大多数数据来源于公司内部，因而可利用绩效管理系统从各数据源快速收集相关数据，及时掌握关键指标的变化，通过按季召开战略绩效对话，采用一套“业绩红黄绿灯”制度进行反馈，这项制度将每位管理者年初的工作目标拆解为众多细分选项，结合当年经营目标完成率及上年同比增长率分别设定”红、黄、绿”三项评价指标，完成较好则标注为绿灯，完成一般则标注为黄灯，未完成则标注为红灯，在每季度的集团工作会议上进行公示，分析差异的具体原因，及时采取纠偏措施或调整预算，确保企业整体战略目标的实现。
②建立绩效评价巡视机制。除利用系统收集数据外，绩效评价过程中还应建立定期业绩评价巡视机制，审计部监察部联合各专业职能部门建立联合巡视工作小组，根据监控到的异常数据，定期或不定期深入下属企业进行阶段性业绩现场评价，及时发现与制止下属企业因完成业绩指标而产生短视行为，确保年终业绩评价指标完成的真实性。
4.实施效果和评价
2012年至2016年期间，集团公司使用战略绩效管理以来，发生了以下转变：第一通过重设组织架构，使上下沟通更为流畅，提高了管理效率；第二借助绩效管理系统，规范了考核流程、提高了业绩评价及时性，使得业绩评价公开透明；第三通过不定期和定期评价和反馈，及时掌握了年度经营目标完成情况，在产生偏差时采取相应的措施，确保企业战略目标的实现，集团公司总资产和销售收入规模分别由2012年的511亿元、682亿元提高至2016年的827亿元、1208亿元，较好地完成了战略目标，目前公司已从一家地方国有企业，发展成形一家集供、产、销为一体的全产业链的大型医药集团企业。
三、结语
我国企业绩效评价管理经过多年的发展，已取得一定的进步，随着信息化技术和物联网技术的发展，层出不穷的商业模式创新不断迸发出新经济的活力，大数据技术将企业的物流、资金流、信息流信息得以汇集，使整合财务管理成为了可能，传统的财务管理边界变得模糊。
新经济和新技术的发展，给我们带来机遇的同时也面临着较大的挑战，未来的业绩评价管理不仅要运用科学的评价方法，更要借助于信息化手段的辅助才能适应发展的需要。
参考文献：
[1]丁晖 顾立民 管理的逻辑——高绩效组织的改进语言 电子工业出版社 2017年9月 .
[2]许玉林 组织绩效提升与管理：基于战略思考与管理流程 清华大学出版社 2013年5月.
[23]罗伯特·卡普兰 （Robert S.kaplan）、戴维·诺顿 （David p.norton）平衡计分卡战略实践 中国人民大学出版社出版 2009-2.