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十多年前，笔者在一次企业价值观的专题讲座结束时，慷慨激昂地对台下的企业创始人和职业经理人说：“东宇企业，基业长青。”当时，我赢得了热烈的掌声。但几年过后，这个明星企业就衰落了。之后，我又看到众多的卓越企业都没有能够续写辉煌，苦苦挣扎在泥沼之中。为什么？再之后，当我看到“优秀是卓越的大敌”时，如醍醐灌顶。可惜，很多人对此熟视无睹。于是，我一直期待与吉姆·柯林斯展开一次对话，希望用他的声音唤醒依然陶醉在卓越之中的那些美梦。
让合适的人上车，
请不合适的人下车
康瞧：你有一个令人触目惊心的观点：“优秀是卓越的大敌。”是真的吗？还是危言耸听，以此吸引读者的眼球？
柯林斯：我和同事研究的结果就是这样：绝大多数的公司之所以没有成为卓越的公司，就是因为它们绝大多数都是优秀公司——这正是它们的主要问题所在。
康瞧：如果他们渴望、正如汤姆·彼得斯倡导的“追求卓越”，如何实现目标？
柯林斯：关键是人——他们在面对困境和变化时的态度、信心，以及勇气。
康瞧：他们应该是怎样的一种人？
柯林斯：我把他们称之为“第5级经理人”，也即5个层级的最顶级的经理人。概括来说，他们——胸怀大志，抛开自我，将公司的利益放在首位，积极乐观，义无反顾地投身到建立卓越的目标之旅。
康瞧：具有这些特质的经理人不少啊。
柯林斯：“第5级经理人”还具有双重性格：平和而执著，谦逊而无畏。
康瞧：请你推举一个“典型人物”吧。
柯林斯：林肯。林肯的信仰、坚忍和勇气自不必提，那些将林肯谦虚、羞涩的个性和笨拙的举止误认为是懦弱的人，后来才发现自己犯了一个天大的错误。
康瞧：林肯是永不放弃的代表。看过他自传的人都心生敬意，因为没有什么可以阻挡他的雄心壮志。
柯林斯：同样，那些经理人被创造的宏伟蓝图所驱动、所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房，倾其所有，哪怕解雇自己的兄弟……他们在做自己应该做的事情。
康瞧：知道自己在做什么，这很重要。
柯林斯：顺利的时候，他们会向窗外看，把功劳归功于自身以外的因素，例如“贵人”了、“运气”了；不顺利的时候，他们会朝镜子里看，认真审视，勇于承担，而不是将过错归咎于外因，或者抱怨运气、条件不好。
康瞧：遗憾的是，很多经理人却是这样：业绩不佳，他们扭头向着窗外找寻各种理由和借口；小有成就，他们便站在镜子面前沾沾自喜，居功自傲。
柯林斯：所以，用一句话来形容“第5级经理人”的表现，即：与那些善于表演的马相比，他们更像拉犁的马。他们不想轰轰烈烈，宁愿默默无闻。
康瞧：中国著名企业家柳传志在谈到人才的重要性时说过一句话，“即使有合适的项目，但没有合适的人，不做”。
柯林斯：优秀的企业家不是首先确定了目的地，之后再把人才引向那里。他们首先让合适的人上车。当然，不合适的人自然请下车。有位企业家说得好：我们不是忙于应付变化、制定战略，而是把主要精力放在源源不断地给公司注入新鲜的血液上。不论在何时何地发现了杰出人才，我们就聘用他们，往往并没有具体的工作在脑海里。
康瞧：这是典型的“先人后事”。这样招募来的人才风险是否太大了？
柯林斯：我们还是来听听这位企业家是如何说的吧：“这就是我构建未来的方式。也许我无法看到即将发生的变化，但他们却可以。因为他们才是杰出的人才。他们思维敏捷，灵活机智，行动迅速，可以处理企业的那些事儿。”现在，总结一下我们方才说的，即：在确定将汽车开往何处之前，一个优秀的企业家首先必须保证有合适的人在车上。这一点，毋庸置疑。
康瞧：我替一些老板再问一个问题：这样的人才，工资袋是不是也很沉呀？
柯林斯：老实讲，我也曾力图发现：有效的激励措施——尤其是对那些高层经理人的——能够有效地促进一个公司实现跨越。但研究结果表明：特殊的报酬方式有助于一家公司走向成功的推论并不成立。
康瞧：这值得那些高高地拎着“胡萝卜”的老板深思了。
柯林斯：是的。关键不是你支付了多少报酬，而是你支付给了什么人。杰出的人才不会为报酬而折腰，他们是为创建一个伟大的公司而工作。他们为达到卓越竭尽全力。但是，请注意：对于杰出人才的另一种嘉奖，就是不要让他们的身边存在庸才。
康瞧：很多企业都犯了“劣币驱逐良币”的错误。那么，针对企业用人你有哪些建议？
柯林斯：一，宁缺毋滥。若你一时无法确定，则要保持观望。优秀的企业家要永远寻找最优秀的人——他们品质第一，而不是学历背景、实际技能、特殊知识和工作经验。二，换人切忌拖泥带水。绝不能让不合适的人在车上呆得太久，必须当机立断请下车。三，那些杰出人才是用于抓住天赐良机，以图发展的，而不是解决你所谓的最大难题的。
康瞧：第三条原则用中国的话来说，就是“好钢用在刀刃上”。
柯林斯：其实，走向卓越的公司都是以残酷的现实作为起点的。那些在车上的人与公司同心同德，生死与共：他们坚持成功的信念，不论前面有多艰险。同时，能够面对现实最残忍的事实，无论它们是什么。
康瞧：那么，“车上的人”——是空降兵好，还是自家培养的经理人好？
柯林斯：这是一个好问题。杰克·韦尔奇在GE服务了四十多年，是GE地地道道培养出来的经理人。而他在1991年也就是预定还有9年退休的时候，说了一句话：“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。”
康瞧：看来，你是赞赏培养自家的经理人的。
柯林斯：不是我赞赏，而是事实清楚。那些高瞻远瞩公司从内部培养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过一般公司。
康瞧：这样可以力保优秀领袖的一贯性，让核心价值观发扬光大。
柯林斯：我和我的团队研究的那些高瞻远瞩公司，把他们加起来，在1700年的历史中，只有4次外人直接接任CEO。在此，我重申一个观点：想以聘请外贤担任最高经理人以成就高瞻远瞩公司并保持这种地位，是极为困难的。 少花时间扮演报时人，
多花时间扮演造钟师
康瞧：我发现在你的研究里，很会造词，像前面说过了“第5级经理人”，接下来，谈谈“高瞻远瞩公司”吧。
柯林斯：之所以用“高瞻远瞩公司”而不是“成功的”、“长盛不衰的”、“辉煌的”……公司，为的是能够反映出它们确实与众不同，绝非一般名词所能描述。我们知道，作为领导者，无论多有魅力、多有远见卓识，最后都会离世；所有伟大的产品和优质的服务也都会过时。但是，高瞻远瞩公司却会历经风云变幻、沧海桑田，而枝繁叶茂。
康瞧：这样的公司就在我们的生活之中：宝马、宜家、施华洛世奇、索尼、GE、沃尔玛、宝洁……你看，前三个企业都不在你的研究名单之列。但我认为，他们同样够得上高瞻远瞩公司的美誉。
柯林斯：我的研究有一个标准，高瞻远瞩公司的成就绝不只是创造了长期经济报酬：他们已经融入社会的结构里。可以试想一下，如果没有他们的产品和服务，这个世界给人的观感将会大为逊色。
康瞧：就是说这些公司为这个世界留下了不可磨灭的印记……我想请你谈一下高瞻远瞩公司的特征，例如领导人、价值观、面对困境时如何行动，等等。
柯林斯：我很喜欢彼得斯所谓的“迷思”，因为一说到高瞻远瞩公司，很容易就想到拥有一个大名鼎鼎的领袖。其实不然。这些公司的创始人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们积极致力于建立一个组织、一个走动准确的时钟；他们不在意取得领袖的人格魅力，而是采取建筑大师的方法，构建一个基业长青的组织特质；他们不为满足个人的自尊或者累积个人的财富，而是将最大的创造物——公司本身，作为励精图治的代表和一切。
康瞧：这让我想起了索尼的井深大、沃尔玛的沃尔顿，还有IBM的父子俩以及惠普的两位创始人。他们都是制造时钟的人。不过，他们的创业都是从一点一滴开始的，没有什么“伟大的构想”——这远不是那些MBA教授们的讲义里的构架。
柯林斯：创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么“伟大的构想”。因为，这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。路，还是要一步一步来走。长距离赛跑的胜利不属于兔子，而是属于乌龟。
康瞧：这话很中肯。现在有相当多的企业和想要创办企业的人，长时间地考虑如何如何……其实我们知道，很多公司一开始并没有找到光明大道，就是为了生存，之后才不断摸索，历经失败与惨痛，逐步有了创新能力、核心理念以及组织结构。
柯林斯：是这样。如果你正致力于构建和管理一家公司，最好少花时间考虑产品线和市场策略，多花时间思考组织设计；少花时间扮演报时人，多花时间扮演造钟师……还是那句话，一定要少追求魅力型领袖的人格特质，多从组织方面思考构成高瞻远瞩公司的特质。
康瞧：这又让我想到了你们美国先哲们的故事。
柯林斯：我们想到一起了。在1787年的立宪会议上，最重要的不是“谁应该当总统？谁应该领导人民？谁是最好的领袖”。建国先贤们思考的是：我们能够创建什么样的程序，使国家在我们离开后仍然能够拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？我们应该制定什么样的指导方针和机制，以便创造出人民梦想的国家？
想要成功，你必须站在变化的前面
康瞧：我在看《惠普之道》以及后来惠普优秀CEO的管理理念时，都发现了一个重要理念：超越于利润的经营思想。他们认为，利润虽然重要，但不是惠普存在的原因。其实，很多优秀的企业家也表达了类似的观点。你是怎么看的？
柯林斯：我只举一例，因为看法就在里面——默克公司一百年庆典时出版了《价值观与梦想：默克百年》。正如书名，书中之重不在产品、利润、股东，力在强调百年历程中那些一直指引前进的理想与信念。乔治·默克二世在1950年的时候说了这样一句话：我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。
康瞧：惠普的创始人也曾表达了几乎一模一样的理念。
柯林斯：那些伟大的公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，有着超越利润的目的感。
康瞧：这样说很冒风险，因为有人会觉得这是在奢谈理想。
柯林斯：但事实就是如此。高瞻远瞩公司经常不是在成功之后才拥有崇高的理想，才拥有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已然这般了。
康瞧：不错。例如索尼、福特、宜家、默克、强生——1886年罗伯特·詹森创立强生公司的理想就是“减轻病痛”，1908年又强化了经营哲学，把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。到了1935年，小罗伯特·詹森再度声明“服务顾客是第一位的”；1943年，强生公司有了自己的“我们的信条”。上个世纪80年代初期，当又一位CEO走上前台，他说“任职期间的40%的时间要用来与公司上下沟通这一信条”，并强调自己“不必随俗起舞”。
柯林斯：关键在于，高瞻远瞩公司不只是宣布一下这种伟大的理念，而是采取了很多计划、步骤、行动，使之一以贯之于上上下下。尤其不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
康瞧：唯有如此，才算得上高瞻远瞩公司吧。因为有太多的公司，标榜的是一套，遇到困境或者麻烦时，做的是另一套。结果，只能被顾客所唾弃。
柯林斯：制定核心理念时，关键是要抓住自己真正相信的东西，而不是外在世界认为应该拥有的理念。
康瞧：只有“自己相信的东西”，才不会轻言放弃。像GE这样伟大的公司，历经沧桑，其核心价值始终不变。
柯林斯：核心理念不变，但不等于死守僵化。这就是我一再强调的：保存核心，刺激进步。
康瞧：是啊，核心理念是那些成功企业的基本因素，但只是拥有理念，即便是远见卓识，也不能确保可以建立卓越。
柯林斯：的确如此。再伟大的理念只是挂在墙上，或者拒绝改变，世界也会抛弃它。沃尔顿说的好：你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你的四周的每样事情都在改变。想要成功，你必须站在变化的前面。 康瞧：这话没错。但能否具体解释一下“保存核心，刺激进步”的含义。
柯林斯：我举两个例子：先说3M公司的核心理念中，有“尊重个人的主动精神”，这是恒久不变的，但“科技人员可以把15%的时间花在自选的研究计划上”，却是可以根据具体情况来改变的；再有惠普公司的核心理念中，有“尊重和关心每个员工”，这也是恒久不变的，但这并不意味着“每天上午十点钟送水果和甜甜圈给所有员工”是不能改变的……这里，最重要的，一定不能把核心理念与文化、策略、战术、政策等等非核心的做法混为一谈。其实，斗转星移，很多东西都要改变。
康瞧：就是这种审时度势的变化，才驱动了企业的进步。
请牢记：永远不够好
康瞧：在你的研究中，有一个令人亢奋的、也是惊人的词：胆大包天。这似乎不像一个成熟稳健的企业的做法。你是想用这个词来说明那些富有创新和激情的企业吗？
柯林斯：所有的公司都有目标，但是，只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同。后者就像攀登高峰一样惊心动魄，又激励众人。
康瞧：这就像韦尔奇当年为GE提出的一项战略目标，“在我们服务的每一个市场中，都要成为数一数二的公司”，因为“当你是市场中的第四或者第五的时候，一旦市场中的老大打了一个喷嚏，你就会染上肺炎”。为此，那些没有希望的公司只能是“整顿、关闭和出售”。
柯林斯：其实，这是高瞻远瞩公司刺激进步的一个强力技能。1965年，波音做了企业史上最大胆的行动之一，实施波音747巨无霸喷气式客机计划。一开始，这个计划并不是人人举手认同。在最终决策的董事会上，还有一位董事说：“要是计划不成功，我们总是可以抽腿。”这时，董事长艾伦语气坚定：“抽腿？如果波音说要制造这种飞机，那就一定能够造出来，即使是耗尽整个公司的资源也要造出来。因为我们是波音！”
康瞧：这声音足够震撼。不过我要问的是：这种目标会刺激进步、创造动力吗？会促进大家行动吗？大家会为这种目标贡献创造力、时间，并做出一些个人的牺牲吗？
柯林斯：我只能说我的研究结果：一切都会发生。真正胆大包天的目标清晰明确，而且体现了众志成城的重心。它可以促使大家为了共同的追求，焕发出光芒四射的激情、活力。当然，这种目标必须符合公司的核心理念。
康瞧：这样想来，我们可以回忆起很多企业当年的胆大包天：1907年，福特立志“我们要让汽车大众化”；1921年，弱小的IBM就把自己定位在“国际商业机器公司”；上个世纪50年代，盛田昭夫说要“改变日本产品在世界各地品质低劣的形象”……他们都做到了。那么，是什么可以让他们敢于投身于险峰之上，又能笑傲江湖？
柯林斯：我们就拿爬山做个比方吧——攀岩者没有使用绳索攀登陡峭的山崖，如果摔下来，一定会死掉。对于旁观者来说，攀岩者的行为即使不是愚不可及，也是大胆而冒险。但是，假设攀岩者胸有成竹，攀爬完全属于能力可及的岩壁，那么，对他来说，行动并非太冒险，是他对自己有信心。他知道掉下去会死掉的想法只会更刺激他。高瞻远瞩公司制定胆大包天的目标时，很类似于攀岩者。
康瞧：可不可以这样说，敢于做出胆大包天的目标是那些高瞻远瞩公司的一个秉性？
柯林斯：的确。很多高瞻远瞩公司都把胆大包天的目标当作制度化的习惯，或者说是一种生活方式。例如在索尼，员工们能够清楚地记得井深大的声音：“一旦下定决心，就永远不要放弃。”
康瞧：胆大包天是不是那些高瞻远瞩公司的专利？
柯林斯：不是的。胆大包天的目标特别适合于创业家和小公司。对那些新创业的公司而言，光是从无到有、再到生存不再是问题，直至公司发展从小到大，其本身就是一个胆大包天的重大目标了。
康瞧：这句话无疑是一个巨大的激励。我们再总结一下这个“胆大包天”吧。
柯林斯：第一，胆大包天是一种目标，而不是一种宣言。如果不能让众人活力四射，就根本不是胆大包天的目标。第二，胆大包天的目标振奋人心，激励前行，不会为任何事情停滞下来。第三，胆大包天的目标必须符合公司的核心理念。第四，胆大包天的目标具有潜在的危险——目标一旦达成，组织可能就此停步，并陶醉其中……这样的事例屡见不鲜。
康瞧：第四点发人深省。看来，明天怎样做得比今天更好，才是一个有作为的公司的思维方式和行动方式。
柯林斯：满足会带来自满，最后导致衰败。所以，一个公司应该建立某种永不满足的机制，对抗自满顽疾，驱策员工继续前进，始终追求改进。请牢记：永远不够好。
康瞧：你对高瞻远瞩公司有着深入的研究，那么，置身于这些公司之中，能够感受到什么样的与众不同的氛围？
柯林斯：很明显，这些公司围绕着核心理念，创造了一种几乎像教派一样的环境。我们可以把这种情形称之为“教派主义”。
康瞧：“教派主义”？这样一种严密的、或者说极端的文化会不会很危险？我的意思是扼杀创新以及多元化的思考。
柯林斯：担心是可以理解的。但请记住：一个企业也可以建立一种像教派一样的创新文化，或是像教派一样的竞争文化，或是像教派一样的求变文化……教派主义——不是僵化的代名词，而恰恰是一种充满活力的体现。
康瞧：我很想听听这种“教派主义”的活力是如何“体现”的，尤其针对中国企业来说，更具启示性。
柯林斯：简单说来，这种“教派主义”：一，对新人进行理念与实际相结合的入职训练，强力打下公司印记。二，严格的内部逐级提升政策，自己造就经理人。三，大张旗鼓地宣讲“英雄事迹”和公司典范。四，不断地灌输公司歌、誓言、公司训词在员工心理的引导。五，对遵循或者背离价值观的人，公开地进行奖与罚。六，采用各种庆祝方式强化大家的成就感、归属感。七，不断地通过各种形式宣贯公司的价值观、制度标准、历史、传统以及团队精神。
康瞧：看来“教派主义”也并不神秘。不过，上述做法看似简单，能够一以贯之，能够常做常新，并不容易。可能，这就是高瞻远瞩、活力四射与鼠目寸光、平庸碌碌的区别吧。
走出黑暗的绝境始于 意念笃定、永不认输者的努力
康瞧：尽管你一再给出“从优秀到卓越”的策略，希望“基业长青”，但事实上，我们每天都在看到那些优秀的、包括卓越的公司悄然离开这个世界。难道，“优秀是卓越的大敌”是一种无法逾越的宿命吗？
柯林斯：不是宿命。但我记得非常清楚，有人这样问过我：“当你站在世界顶峰时，当你的公司成为业界翘楚时，当你成为某个领域绝对权威时……你表面的辉煌成就有可能正在掩盖你已经走在下坡路的事实。因此，我想知道，你是如何预知这种趋势的？”老实说，我当时还没有预知，但这话激起了我开始研究如何再造卓越。
康瞧：再造卓越？这个“再造”已然说明衰落是既成事实。我关心的是，为什么会有衰落？尤其是为什
么衰落之初竟然无法察觉？
柯林斯：我认为，企业的衰落与人患病有着极为相似之处：患病早期，不好察觉，却容易治愈；等到病入膏肓，很容易察觉，但已很难根治。企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能就会一落千丈、坠入深渊。
康瞧：太难以置信！
柯林斯：每个企业都是有弱点的，不论它看起来多么强大，不论你已经取得了多少辉煌，不论你在万里长征路上已经走了多远，也不论你已经积蓄了多少能量，你依旧很难摆脱衰落的命运。世上并没有强者恒强这样的铁律。每个企业都有可能走向衰落，事实正是如此。
康瞧：这未免太悲观了。似乎等于在说，生来就是走向死亡。
柯林斯：不。如果能够预知衰落，就可以防止或者放缓衰落，并在衰落到来之前，奋起反击。
康瞧：可见，预知衰落的忧患意识尤为重要。希望你再次发布你的研究成果，尽管很多人曾经看到过，而且心有不甘，或者绝不认同。但是，中国的企业家张瑞敏说过，“如履薄冰，战战兢兢”的忧患意识是一笔财富。
柯林斯：我的研究结果是这样：企业衰落分为五个阶段：第一阶段，狂妄自大。当企业变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。第二阶段，盲目扩张。这时的企业已经丢掉了成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。第三阶段，漠视危机。当企业遭遇挫折与困境，决策者没有承担责任，反而归咎外部因素。第四阶段，寻找救命稻草。企业常常采用激进却未经证实的策略，推行暴风雨式的变革、研发一鸣惊人的产品，结果根本就没有一蹴而就的良方。第五阶段，被人遗忘或濒临灭亡。
那些卓越的公司在陷入衰落的时候，通常会依次走过上述的四个阶段，但跳过其中的某一阶段还是有可能的。有些公司会很快走完衰落的五个阶段，而有些公司则要在衰落中挣扎多年甚至几十年……
康瞧：但我们不想看到这五个阶段的任何一个阶段。借用你的话来提问：当世界变得难以驾驭时，当外部威胁冲击我们原本确凿无疑的计划时，那么命运还掌握在我们手中吗？
柯林斯：不想看到是可以理解的。但基业长青的一个关键就在于，可以理解公司是怎样丧失其卓越地位的。如果清楚了衰落的五个阶段，就可以尽早预警，以扭转颓势。我们发现一些公司即便深陷于衰落的第四阶段了，依然能够摆脱危机，有些公司复苏之后的表现比之前更为强劲。
康瞧：如何复苏？
柯林斯：如果你一直都在坚守卓越之道，那么你应该祈求而且感谢瞬息万变局势的出现，因为只有在逆境中，你的坚忍斗志才能帮助你成为业界翘楚。一定要记住：我们并不会受所处的环境、艰难挫折、过往历史、错误失足或屡遭败绩所困，我们相信自己的选择能够帮助我们救活这盘棋。
康瞧：你认为这个时候，信念的力量可以扭转乾坤？
柯林斯：真正卓越和小有成就的企业之间的显著区别，在顺风顺水时是显示不出来的，关键在于遇到挫折或是灾难时，谁有比之前更强劲的上升势头才会凸显出来。卓越的企业能够在形势式微之后卷土重来。卓越的个人也能够止水重波。只要你没有完全丧失斗志，敢于挑战，你的未来就一定会有希望。
康瞧：请你继续激情澎湃……
柯林斯：走出黑暗的绝境始于意念笃定、永不认输者的努力。一败再败是一回事，但放弃永不言败的价值观和雄心壮志则是另一回事。更准确地说，失败不是一种表象，而是一种心理状态。虽然受挫，但还要再次昂起高贵的头颅，永不低头——这就是成功。
康瞧：我发现你在骨子里，更像一个哲学家，或者一个诗人——你会用什么样的语言作为今天对话的尾声？
柯林斯：倘若人生毫无意义，你也不可能有伟大的一生；如果工作毫无意义，那么人生也难以有什么意义。在你离开人世的那一刻，如果能想到自己曾经为创造一项真正卓越的事情尽到了绵薄之力，你可能会获得一种罕见的宁静感。事实上，你也许会获得更深层次的满足：回首往事，自己并未虚度年华，此生无憾。
让合适的人上车，
请不合适的人下车
康瞧：你有一个令人触目惊心的观点：“优秀是卓越的大敌。”是真的吗？还是危言耸听，以此吸引读者的眼球？
柯林斯：我和同事研究的结果就是这样：绝大多数的公司之所以没有成为卓越的公司，就是因为它们绝大多数都是优秀公司——这正是它们的主要问题所在。
康瞧：如果他们渴望、正如汤姆·彼得斯倡导的“追求卓越”，如何实现目标？
柯林斯：关键是人——他们在面对困境和变化时的态度、信心，以及勇气。
康瞧：他们应该是怎样的一种人？
柯林斯：我把他们称之为“第5级经理人”，也即5个层级的最顶级的经理人。概括来说，他们——胸怀大志，抛开自我，将公司的利益放在首位，积极乐观，义无反顾地投身到建立卓越的目标之旅。
康瞧：具有这些特质的经理人不少啊。
柯林斯：“第5级经理人”还具有双重性格：平和而执著，谦逊而无畏。
康瞧：请你推举一个“典型人物”吧。
柯林斯：林肯。林肯的信仰、坚忍和勇气自不必提，那些将林肯谦虚、羞涩的个性和笨拙的举止误认为是懦弱的人，后来才发现自己犯了一个天大的错误。
康瞧：林肯是永不放弃的代表。看过他自传的人都心生敬意，因为没有什么可以阻挡他的雄心壮志。
柯林斯：同样，那些经理人被创造的宏伟蓝图所驱动、所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房，倾其所有，哪怕解雇自己的兄弟……他们在做自己应该做的事情。
康瞧：知道自己在做什么，这很重要。
柯林斯：顺利的时候，他们会向窗外看，把功劳归功于自身以外的因素，例如“贵人”了、“运气”了；不顺利的时候，他们会朝镜子里看，认真审视，勇于承担，而不是将过错归咎于外因，或者抱怨运气、条件不好。
康瞧：遗憾的是，很多经理人却是这样：业绩不佳，他们扭头向着窗外找寻各种理由和借口；小有成就，他们便站在镜子面前沾沾自喜，居功自傲。
柯林斯：所以，用一句话来形容“第5级经理人”的表现，即：与那些善于表演的马相比，他们更像拉犁的马。他们不想轰轰烈烈，宁愿默默无闻。
康瞧：中国著名企业家柳传志在谈到人才的重要性时说过一句话，“即使有合适的项目，但没有合适的人，不做”。
柯林斯：优秀的企业家不是首先确定了目的地，之后再把人才引向那里。他们首先让合适的人上车。当然，不合适的人自然请下车。有位企业家说得好：我们不是忙于应付变化、制定战略，而是把主要精力放在源源不断地给公司注入新鲜的血液上。不论在何时何地发现了杰出人才，我们就聘用他们，往往并没有具体的工作在脑海里。
康瞧：这是典型的“先人后事”。这样招募来的人才风险是否太大了？
柯林斯：我们还是来听听这位企业家是如何说的吧：“这就是我构建未来的方式。也许我无法看到即将发生的变化，但他们却可以。因为他们才是杰出的人才。他们思维敏捷，灵活机智，行动迅速，可以处理企业的那些事儿。”现在，总结一下我们方才说的，即：在确定将汽车开往何处之前，一个优秀的企业家首先必须保证有合适的人在车上。这一点，毋庸置疑。
康瞧：我替一些老板再问一个问题：这样的人才，工资袋是不是也很沉呀？
柯林斯：老实讲，我也曾力图发现：有效的激励措施——尤其是对那些高层经理人的——能够有效地促进一个公司实现跨越。但研究结果表明：特殊的报酬方式有助于一家公司走向成功的推论并不成立。
康瞧：这值得那些高高地拎着“胡萝卜”的老板深思了。
柯林斯：是的。关键不是你支付了多少报酬，而是你支付给了什么人。杰出的人才不会为报酬而折腰，他们是为创建一个伟大的公司而工作。他们为达到卓越竭尽全力。但是，请注意：对于杰出人才的另一种嘉奖，就是不要让他们的身边存在庸才。
康瞧：很多企业都犯了“劣币驱逐良币”的错误。那么，针对企业用人你有哪些建议？
柯林斯：一，宁缺毋滥。若你一时无法确定，则要保持观望。优秀的企业家要永远寻找最优秀的人——他们品质第一，而不是学历背景、实际技能、特殊知识和工作经验。二，换人切忌拖泥带水。绝不能让不合适的人在车上呆得太久，必须当机立断请下车。三，那些杰出人才是用于抓住天赐良机，以图发展的，而不是解决你所谓的最大难题的。
康瞧：第三条原则用中国的话来说，就是“好钢用在刀刃上”。
柯林斯：其实，走向卓越的公司都是以残酷的现实作为起点的。那些在车上的人与公司同心同德，生死与共：他们坚持成功的信念，不论前面有多艰险。同时，能够面对现实最残忍的事实，无论它们是什么。
康瞧：那么，“车上的人”——是空降兵好，还是自家培养的经理人好？
柯林斯：这是一个好问题。杰克·韦尔奇在GE服务了四十多年，是GE地地道道培养出来的经理人。而他在1991年也就是预定还有9年退休的时候，说了一句话：“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。”
康瞧：看来，你是赞赏培养自家的经理人的。
柯林斯：不是我赞赏，而是事实清楚。那些高瞻远瞩公司从内部培养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过一般公司。
康瞧：这样可以力保优秀领袖的一贯性，让核心价值观发扬光大。
柯林斯：我和我的团队研究的那些高瞻远瞩公司，把他们加起来，在1700年的历史中，只有4次外人直接接任CEO。在此，我重申一个观点：想以聘请外贤担任最高经理人以成就高瞻远瞩公司并保持这种地位，是极为困难的。 少花时间扮演报时人，
多花时间扮演造钟师
康瞧：我发现在你的研究里，很会造词，像前面说过了“第5级经理人”，接下来，谈谈“高瞻远瞩公司”吧。
柯林斯：之所以用“高瞻远瞩公司”而不是“成功的”、“长盛不衰的”、“辉煌的”……公司，为的是能够反映出它们确实与众不同，绝非一般名词所能描述。我们知道，作为领导者，无论多有魅力、多有远见卓识，最后都会离世；所有伟大的产品和优质的服务也都会过时。但是，高瞻远瞩公司却会历经风云变幻、沧海桑田，而枝繁叶茂。
康瞧：这样的公司就在我们的生活之中：宝马、宜家、施华洛世奇、索尼、GE、沃尔玛、宝洁……你看，前三个企业都不在你的研究名单之列。但我认为，他们同样够得上高瞻远瞩公司的美誉。
柯林斯：我的研究有一个标准，高瞻远瞩公司的成就绝不只是创造了长期经济报酬：他们已经融入社会的结构里。可以试想一下，如果没有他们的产品和服务，这个世界给人的观感将会大为逊色。
康瞧：就是说这些公司为这个世界留下了不可磨灭的印记……我想请你谈一下高瞻远瞩公司的特征，例如领导人、价值观、面对困境时如何行动，等等。
柯林斯：我很喜欢彼得斯所谓的“迷思”，因为一说到高瞻远瞩公司，很容易就想到拥有一个大名鼎鼎的领袖。其实不然。这些公司的创始人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们积极致力于建立一个组织、一个走动准确的时钟；他们不在意取得领袖的人格魅力，而是采取建筑大师的方法，构建一个基业长青的组织特质；他们不为满足个人的自尊或者累积个人的财富，而是将最大的创造物——公司本身，作为励精图治的代表和一切。
康瞧：这让我想起了索尼的井深大、沃尔玛的沃尔顿，还有IBM的父子俩以及惠普的两位创始人。他们都是制造时钟的人。不过，他们的创业都是从一点一滴开始的，没有什么“伟大的构想”——这远不是那些MBA教授们的讲义里的构架。
柯林斯：创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么“伟大的构想”。因为，这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。路，还是要一步一步来走。长距离赛跑的胜利不属于兔子，而是属于乌龟。
康瞧：这话很中肯。现在有相当多的企业和想要创办企业的人，长时间地考虑如何如何……其实我们知道，很多公司一开始并没有找到光明大道，就是为了生存，之后才不断摸索，历经失败与惨痛，逐步有了创新能力、核心理念以及组织结构。
柯林斯：是这样。如果你正致力于构建和管理一家公司，最好少花时间考虑产品线和市场策略，多花时间思考组织设计；少花时间扮演报时人，多花时间扮演造钟师……还是那句话，一定要少追求魅力型领袖的人格特质，多从组织方面思考构成高瞻远瞩公司的特质。
康瞧：这又让我想到了你们美国先哲们的故事。
柯林斯：我们想到一起了。在1787年的立宪会议上，最重要的不是“谁应该当总统？谁应该领导人民？谁是最好的领袖”。建国先贤们思考的是：我们能够创建什么样的程序，使国家在我们离开后仍然能够拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？我们应该制定什么样的指导方针和机制，以便创造出人民梦想的国家？
想要成功，你必须站在变化的前面
康瞧：我在看《惠普之道》以及后来惠普优秀CEO的管理理念时，都发现了一个重要理念：超越于利润的经营思想。他们认为，利润虽然重要，但不是惠普存在的原因。其实，很多优秀的企业家也表达了类似的观点。你是怎么看的？
柯林斯：我只举一例，因为看法就在里面——默克公司一百年庆典时出版了《价值观与梦想：默克百年》。正如书名，书中之重不在产品、利润、股东，力在强调百年历程中那些一直指引前进的理想与信念。乔治·默克二世在1950年的时候说了这样一句话：我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。
康瞧：惠普的创始人也曾表达了几乎一模一样的理念。
柯林斯：那些伟大的公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，有着超越利润的目的感。
康瞧：这样说很冒风险，因为有人会觉得这是在奢谈理想。
柯林斯：但事实就是如此。高瞻远瞩公司经常不是在成功之后才拥有崇高的理想，才拥有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已然这般了。
康瞧：不错。例如索尼、福特、宜家、默克、强生——1886年罗伯特·詹森创立强生公司的理想就是“减轻病痛”，1908年又强化了经营哲学，把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。到了1935年，小罗伯特·詹森再度声明“服务顾客是第一位的”；1943年，强生公司有了自己的“我们的信条”。上个世纪80年代初期，当又一位CEO走上前台，他说“任职期间的40%的时间要用来与公司上下沟通这一信条”，并强调自己“不必随俗起舞”。
柯林斯：关键在于，高瞻远瞩公司不只是宣布一下这种伟大的理念，而是采取了很多计划、步骤、行动，使之一以贯之于上上下下。尤其不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
康瞧：唯有如此，才算得上高瞻远瞩公司吧。因为有太多的公司，标榜的是一套，遇到困境或者麻烦时，做的是另一套。结果，只能被顾客所唾弃。
柯林斯：制定核心理念时，关键是要抓住自己真正相信的东西，而不是外在世界认为应该拥有的理念。
康瞧：只有“自己相信的东西”，才不会轻言放弃。像GE这样伟大的公司，历经沧桑，其核心价值始终不变。
柯林斯：核心理念不变，但不等于死守僵化。这就是我一再强调的：保存核心，刺激进步。
康瞧：是啊，核心理念是那些成功企业的基本因素，但只是拥有理念，即便是远见卓识，也不能确保可以建立卓越。
柯林斯：的确如此。再伟大的理念只是挂在墙上，或者拒绝改变，世界也会抛弃它。沃尔顿说的好：你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你的四周的每样事情都在改变。想要成功，你必须站在变化的前面。 康瞧：这话没错。但能否具体解释一下“保存核心，刺激进步”的含义。
柯林斯：我举两个例子：先说3M公司的核心理念中，有“尊重个人的主动精神”，这是恒久不变的，但“科技人员可以把15%的时间花在自选的研究计划上”，却是可以根据具体情况来改变的；再有惠普公司的核心理念中，有“尊重和关心每个员工”，这也是恒久不变的，但这并不意味着“每天上午十点钟送水果和甜甜圈给所有员工”是不能改变的……这里，最重要的，一定不能把核心理念与文化、策略、战术、政策等等非核心的做法混为一谈。其实，斗转星移，很多东西都要改变。
康瞧：就是这种审时度势的变化，才驱动了企业的进步。
请牢记：永远不够好
康瞧：在你的研究中，有一个令人亢奋的、也是惊人的词：胆大包天。这似乎不像一个成熟稳健的企业的做法。你是想用这个词来说明那些富有创新和激情的企业吗？
柯林斯：所有的公司都有目标，但是，只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同。后者就像攀登高峰一样惊心动魄，又激励众人。
康瞧：这就像韦尔奇当年为GE提出的一项战略目标，“在我们服务的每一个市场中，都要成为数一数二的公司”，因为“当你是市场中的第四或者第五的时候，一旦市场中的老大打了一个喷嚏，你就会染上肺炎”。为此，那些没有希望的公司只能是“整顿、关闭和出售”。
柯林斯：其实，这是高瞻远瞩公司刺激进步的一个强力技能。1965年，波音做了企业史上最大胆的行动之一，实施波音747巨无霸喷气式客机计划。一开始，这个计划并不是人人举手认同。在最终决策的董事会上，还有一位董事说：“要是计划不成功，我们总是可以抽腿。”这时，董事长艾伦语气坚定：“抽腿？如果波音说要制造这种飞机，那就一定能够造出来，即使是耗尽整个公司的资源也要造出来。因为我们是波音！”
康瞧：这声音足够震撼。不过我要问的是：这种目标会刺激进步、创造动力吗？会促进大家行动吗？大家会为这种目标贡献创造力、时间，并做出一些个人的牺牲吗？
柯林斯：我只能说我的研究结果：一切都会发生。真正胆大包天的目标清晰明确，而且体现了众志成城的重心。它可以促使大家为了共同的追求，焕发出光芒四射的激情、活力。当然，这种目标必须符合公司的核心理念。
康瞧：这样想来，我们可以回忆起很多企业当年的胆大包天：1907年，福特立志“我们要让汽车大众化”；1921年，弱小的IBM就把自己定位在“国际商业机器公司”；上个世纪50年代，盛田昭夫说要“改变日本产品在世界各地品质低劣的形象”……他们都做到了。那么，是什么可以让他们敢于投身于险峰之上，又能笑傲江湖？
柯林斯：我们就拿爬山做个比方吧——攀岩者没有使用绳索攀登陡峭的山崖，如果摔下来，一定会死掉。对于旁观者来说，攀岩者的行为即使不是愚不可及，也是大胆而冒险。但是，假设攀岩者胸有成竹，攀爬完全属于能力可及的岩壁，那么，对他来说，行动并非太冒险，是他对自己有信心。他知道掉下去会死掉的想法只会更刺激他。高瞻远瞩公司制定胆大包天的目标时，很类似于攀岩者。
康瞧：可不可以这样说，敢于做出胆大包天的目标是那些高瞻远瞩公司的一个秉性？
柯林斯：的确。很多高瞻远瞩公司都把胆大包天的目标当作制度化的习惯，或者说是一种生活方式。例如在索尼，员工们能够清楚地记得井深大的声音：“一旦下定决心，就永远不要放弃。”
康瞧：胆大包天是不是那些高瞻远瞩公司的专利？
柯林斯：不是的。胆大包天的目标特别适合于创业家和小公司。对那些新创业的公司而言，光是从无到有、再到生存不再是问题，直至公司发展从小到大，其本身就是一个胆大包天的重大目标了。
康瞧：这句话无疑是一个巨大的激励。我们再总结一下这个“胆大包天”吧。
柯林斯：第一，胆大包天是一种目标，而不是一种宣言。如果不能让众人活力四射，就根本不是胆大包天的目标。第二，胆大包天的目标振奋人心，激励前行，不会为任何事情停滞下来。第三，胆大包天的目标必须符合公司的核心理念。第四，胆大包天的目标具有潜在的危险——目标一旦达成，组织可能就此停步，并陶醉其中……这样的事例屡见不鲜。
康瞧：第四点发人深省。看来，明天怎样做得比今天更好，才是一个有作为的公司的思维方式和行动方式。
柯林斯：满足会带来自满，最后导致衰败。所以，一个公司应该建立某种永不满足的机制，对抗自满顽疾，驱策员工继续前进，始终追求改进。请牢记：永远不够好。
康瞧：你对高瞻远瞩公司有着深入的研究，那么，置身于这些公司之中，能够感受到什么样的与众不同的氛围？
柯林斯：很明显，这些公司围绕着核心理念，创造了一种几乎像教派一样的环境。我们可以把这种情形称之为“教派主义”。
康瞧：“教派主义”？这样一种严密的、或者说极端的文化会不会很危险？我的意思是扼杀创新以及多元化的思考。
柯林斯：担心是可以理解的。但请记住：一个企业也可以建立一种像教派一样的创新文化，或是像教派一样的竞争文化，或是像教派一样的求变文化……教派主义——不是僵化的代名词，而恰恰是一种充满活力的体现。
康瞧：我很想听听这种“教派主义”的活力是如何“体现”的，尤其针对中国企业来说，更具启示性。
柯林斯：简单说来，这种“教派主义”：一，对新人进行理念与实际相结合的入职训练，强力打下公司印记。二，严格的内部逐级提升政策，自己造就经理人。三，大张旗鼓地宣讲“英雄事迹”和公司典范。四，不断地灌输公司歌、誓言、公司训词在员工心理的引导。五，对遵循或者背离价值观的人，公开地进行奖与罚。六，采用各种庆祝方式强化大家的成就感、归属感。七，不断地通过各种形式宣贯公司的价值观、制度标准、历史、传统以及团队精神。
康瞧：看来“教派主义”也并不神秘。不过，上述做法看似简单，能够一以贯之，能够常做常新，并不容易。可能，这就是高瞻远瞩、活力四射与鼠目寸光、平庸碌碌的区别吧。
走出黑暗的绝境始于 意念笃定、永不认输者的努力
康瞧：尽管你一再给出“从优秀到卓越”的策略，希望“基业长青”，但事实上，我们每天都在看到那些优秀的、包括卓越的公司悄然离开这个世界。难道，“优秀是卓越的大敌”是一种无法逾越的宿命吗？
柯林斯：不是宿命。但我记得非常清楚，有人这样问过我：“当你站在世界顶峰时，当你的公司成为业界翘楚时，当你成为某个领域绝对权威时……你表面的辉煌成就有可能正在掩盖你已经走在下坡路的事实。因此，我想知道，你是如何预知这种趋势的？”老实说，我当时还没有预知，但这话激起了我开始研究如何再造卓越。
康瞧：再造卓越？这个“再造”已然说明衰落是既成事实。我关心的是，为什么会有衰落？尤其是为什
么衰落之初竟然无法察觉？
柯林斯：我认为，企业的衰落与人患病有着极为相似之处：患病早期，不好察觉，却容易治愈；等到病入膏肓，很容易察觉，但已很难根治。企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能就会一落千丈、坠入深渊。
康瞧：太难以置信！
柯林斯：每个企业都是有弱点的，不论它看起来多么强大，不论你已经取得了多少辉煌，不论你在万里长征路上已经走了多远，也不论你已经积蓄了多少能量，你依旧很难摆脱衰落的命运。世上并没有强者恒强这样的铁律。每个企业都有可能走向衰落，事实正是如此。
康瞧：这未免太悲观了。似乎等于在说，生来就是走向死亡。
柯林斯：不。如果能够预知衰落，就可以防止或者放缓衰落，并在衰落到来之前，奋起反击。
康瞧：可见，预知衰落的忧患意识尤为重要。希望你再次发布你的研究成果，尽管很多人曾经看到过，而且心有不甘，或者绝不认同。但是，中国的企业家张瑞敏说过，“如履薄冰，战战兢兢”的忧患意识是一笔财富。
柯林斯：我的研究结果是这样：企业衰落分为五个阶段：第一阶段，狂妄自大。当企业变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。第二阶段，盲目扩张。这时的企业已经丢掉了成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。第三阶段，漠视危机。当企业遭遇挫折与困境，决策者没有承担责任，反而归咎外部因素。第四阶段，寻找救命稻草。企业常常采用激进却未经证实的策略，推行暴风雨式的变革、研发一鸣惊人的产品，结果根本就没有一蹴而就的良方。第五阶段，被人遗忘或濒临灭亡。
那些卓越的公司在陷入衰落的时候，通常会依次走过上述的四个阶段，但跳过其中的某一阶段还是有可能的。有些公司会很快走完衰落的五个阶段，而有些公司则要在衰落中挣扎多年甚至几十年……
康瞧：但我们不想看到这五个阶段的任何一个阶段。借用你的话来提问：当世界变得难以驾驭时，当外部威胁冲击我们原本确凿无疑的计划时，那么命运还掌握在我们手中吗？
柯林斯：不想看到是可以理解的。但基业长青的一个关键就在于，可以理解公司是怎样丧失其卓越地位的。如果清楚了衰落的五个阶段，就可以尽早预警，以扭转颓势。我们发现一些公司即便深陷于衰落的第四阶段了，依然能够摆脱危机，有些公司复苏之后的表现比之前更为强劲。
康瞧：如何复苏？
柯林斯：如果你一直都在坚守卓越之道，那么你应该祈求而且感谢瞬息万变局势的出现，因为只有在逆境中，你的坚忍斗志才能帮助你成为业界翘楚。一定要记住：我们并不会受所处的环境、艰难挫折、过往历史、错误失足或屡遭败绩所困，我们相信自己的选择能够帮助我们救活这盘棋。
康瞧：你认为这个时候，信念的力量可以扭转乾坤？
柯林斯：真正卓越和小有成就的企业之间的显著区别，在顺风顺水时是显示不出来的，关键在于遇到挫折或是灾难时，谁有比之前更强劲的上升势头才会凸显出来。卓越的企业能够在形势式微之后卷土重来。卓越的个人也能够止水重波。只要你没有完全丧失斗志，敢于挑战，你的未来就一定会有希望。
康瞧：请你继续激情澎湃……
柯林斯：走出黑暗的绝境始于意念笃定、永不认输者的努力。一败再败是一回事，但放弃永不言败的价值观和雄心壮志则是另一回事。更准确地说，失败不是一种表象，而是一种心理状态。虽然受挫，但还要再次昂起高贵的头颅，永不低头——这就是成功。
康瞧：我发现你在骨子里，更像一个哲学家，或者一个诗人——你会用什么样的语言作为今天对话的尾声？
柯林斯：倘若人生毫无意义，你也不可能有伟大的一生；如果工作毫无意义，那么人生也难以有什么意义。在你离开人世的那一刻，如果能想到自己曾经为创造一项真正卓越的事情尽到了绵薄之力，你可能会获得一种罕见的宁静感。事实上，你也许会获得更深层次的满足：回首往事，自己并未虚度年华，此生无憾。