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摘 要：近些年来，随着经济的发展，经济全球化进程不断推进，我国企业面临的竞争压力不断加剧。对于集团公司而言，想要在市场竞争中取得新的发展，除了深入推进改革创新，激发高质量发展内生动力，提升自身产品的质量，发挥科技创新之外，还要更新服务理念，更重要的是必须做好全面预算管理与控制工作。基于此，本文对现阶段集团公司全面预算管理与控制的问题展开研究，分析当下集团公司开展全面预算管理与控制工作中存在的管理理念落后、控制制度匮乏、预算考核机制不完善、预算执行力不足等众多问题，并针对这些问题提出了与之对应的措施，希望能够借此推动集团公司的发展。
关键词：集团公司;全面预算管理;控制
全面预算管理与控制工作的实施需要依托于企业长期的发展战略，要以企业当下的经营活动作为基础，以企业战略目标为导向，科学合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，直至经营活动的改善和调整，进而推进企业战略目标的实现。集团公司全面预算管理若不能与公司实际发展状况相结合，那将无法助力集团公司的发展，甚至会成为企业发展的桎梏。新时期下，集团公司想要取得高质量发展目标就必须真正将全面预算管理与控制工作落实下去，正确处理集团公司发展战略、战略规划与企业现状产生的各类问题。
一、集团公司全面预算管理与控制工作中存在的问题
全面预算现在已逐步进入企业经营管理中，近些年全面预算的执行助推企业的运营管理，预算管控执行有了较大的改进和提高，但全面预算工作开展必须有一个健全的工作运营环境、完善的内控机制作为支撑。全面预算理念也需要由单一的财务预算逐步转变为全方位、全员、全过程的预算。同时，全面预算管理与控制工作落实的具体实践中，需要与内部控制、企业总体的发展战略相适应。然而，对全面预算管理与控制的研究起步较晚，需在不断实践中完善预算管理相应的法律法规及其实施等。由此，造成了公司在落实全面预算管理与控制工作的过程中存在着一定问题。
（一）管理理念落后
在集团公司落实全面预算管理与控制工作的过程中，存在着管理理念落后的这一普遍问题。全面预算管理对于集团公司内部各个方面的运作都有着一定的要求，比如说集团公司的人、机、料等方面都要有效做好各项目成本的预算工作，并在此基础上推动集团公司的高质量发展。也就是说，全面预算管理与控制并不是只针对成本进行预测，而是要根据集团公司发展的实际情况进行有计划的预算，需要对集团公司后期的工作起指導作用。然而，市场中的部分集团公司管理者并没有以科学的方法做好预算管理与控制工作，在这些管理者的认知中，全面预算管理其实就是在公司下一阶段工作开始之前进行一个关于成本支出的有效判断，并将这一判断以具体的数值反映到实际工作中去，体现在预算编制中。除此之外，还有部分集团公司的管理层认为全面预算管理其实就是财务部门对资金支出的一种控制行为，因而全面预算管理与控制工作应当全权交予集团公司财务部门，其他部门及人员进行配合。尽管集团公司对于全面预算要求全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪。但因人员素质、重视度不够，全面预算编制做得不到位，尤其是业务预算、研发经费、投资预算等方面，使得后期对预算管控及执行带来很大的弊端。
（二）控制制度不足
全面预算管理需要相对应的控制制度来进行规范，以此让集团公司全体成员做好相应的工作，做到各司其职，共同推进集团公司的发展。要在健全的预算控制制度的规范下做好集团公司利润总额的预算，规范各部门员工的工作行为，而后在这一基础上实现集团公司利润总额的增长。但是，我国现阶段仍旧存在着部分集团公司未能做好规范制度的建设，甚至于在事前计划、事中控制、事后考评等一系列环节中都存在着一定的问题，控制制度的缺乏导致了集团公司全面预算管理与控制工作的开展很难取得令人满意的成效，且严重打消了部分员工的工作积极性。控制制度的不足导致了集团公司在各项政策的实施中都成为纸上谈兵，导致公司所制定的预算指标未能与公司发展的实际相结合，并且使得集团公司在加大科研力度、加强科技投入方面存在着较大的问题，对于各项成本的控制措施无法得到有效落实。
（三）预算考核机制不完善
在部分集团公司全面预算管理与控制工作中还存在着考核机制不完善的情况，在这些集团公司中虽然有规范的全面预算管理办法，但是由于考核机制的不完善，公司员工未能引起足够重视，加上预算管理的导向不明确，尤其是对于员工的工作态度、工作成效没有以完善的考核机制进行规范，导致集团公司领导层既想要重视考核过程，又想要重视考核结果，但往往两方面都存在着一定的问题。在多数情况下，预算虽然下达了，但在执行过程中因各单位实际情况发生变化，又因没有完善的考核机制及全面预算管理工作机构，预算调整具有一定的随意性，考核结果也具有不确定性，使得各单位各部门并没有真正重视预算执行考核工作，由此全面预算管理与控制工作就受到了来自于集团公司工作人员的主客观因素的限制，使得预算管理的效率大大降低，成效大打折扣。
（四）预算执行力不足
民爆行业受市场影响因素较大，预算往往与市场情况存在差异。这势必会导致预算执行过程中存在偏差。预算执行力影响着集团公司全面预算管理的最终成效，而影响集团公司预算执行力的因素则有着很多，包含着企业制度建设、内部控制制度建设，完善的监督与管理机制建设等，对于员工影响最大的则是奖惩制度。然而，部分集团公司在发展中并未重视这些制度的建设，让上述制度建设及其实施存在着较大的问题，集团公司预算管理的事前、事中、事后均存在着一定的不足，甚至于影响到集团公司对于两金管控、成本优化、“三公”经费的控制，对集团公司长远发展造成了阻碍。
二、集团公司全面预算管理与控制问题解决措施
（一）全面树立战略化管理理念
集团公司全面预算管理与控制工作的有效开展需要集团公司自身树立起战略管理理念，并以此来指导集团公司内部各项工作的开展。树立战略管理理念需要让集团公司领导人、预算管理执行人员在制定具体的预算以及执行预算工作时要能立足于人、机、料等各个方面，本着推进集团公司发展的战略为导向，在开展预算编制工作时需要考虑到产品质量、市场前景、拓展主营业务等，以此实现集团公司利益的增长。战略管理理念要求集团公司在进行预算编制、执行工作时要能结合集团公司发展的实际情况，在盈利方面更需要结合集团公司的长期目标与短期目标。战略管理理念内容涵盖范围广，要求集团公司全体工作人员都要积极参与进来。而对于集团公司领导而言，更需要重新认识全面预算管理与控制的内涵。 （二）构建完善预算控制管理制度
集团公司要想推动全面预算管理与控制工作的有效落实就需要积极构建并完善预算控制管理制度。首先，需要完善集团公司的治理结构，要规范集团公司全体员工的工作行为，对此就需要积极建设企业文化。在企业文化建设过程中，明确各个工作人员的权、利、责关系，实现权责分明，保障各工作人员各司其职。其次，预算管理与控制工作的开展需要有明确的监管机制进行管理，约束全体员工的行为，预算需要具有一定的刚性原则，更要让集团公司各个部门的管理人员严格遵守，并落实到具体的工作中;要使预算成为企业内部具有“法律效力”的条款、准则、规范。再次，预算管理与控制工作的开展需要有重点、核心的内容，比如预算管理中强调事前计划、事中控制、事后考评等内容。这样一来，才能很好地规范集团公司员工在开展各项工作时能够做好事前、事中、事后的组织计划，并在此基础上做好反馈工作;对于实际工作中与预算存在的具体差异进行调节，要能够全方位、多层次地打造好预算控制管理制度。在具体实施期间，要能有效地统筹安排人工，鉴定投入的成本，最大程度地降低集团公司的成本支出，促进集团公司的盈利。
（三）健全预算考核机制与绩效考核结合
预算考核机制不完善导致了集团公司在发展过程中缺乏有力的制度与管理规范，使得集团公司的发展呈现出一定的问题，最终就导致了集团公司净利润预期未能增加，利润总额增长幅度下降，在对人、機、料等方面进行控制的过程中也同样会有着多种问题。针对此，就需要调动集团公司员工的积极性，使全体员工能够有效地开展预算管理与控制工作，完善信息系统，强化预算考核机制。同时，需要将预算考核机制与绩效考核相结合，要立足于关键业务的建设，结合集团公司各岗位的变动情况，形成权、责、利的统一。而且需要在集团公司内部构建合理的绩效考核机制，将工作人员的工作态度、工作成效纳入其中，以此激励员工更好地开展各项工作，助力集团公司各项目活动的有效落实。
（四）增加预算执行力度
集团公司全面预算管理与控制工作开展的过程中，就需要重视预算执行力，通过健全各类制度来提升集团公司预算的执行力。预算执行力度是落实集团公司全面预算管理与控制工作的根本保障。预算执行力低下，就会导致集团公司各项工作的开展都缺乏保障，尤其是在集团公司建设多元化、多渠道的科研投入机制以及严格控制“三公”经费等非经营性支出方面表现突出。加强预算执行力需要集团公司立足于现有基础和长期发展规划上并建立一套行之有效的预算管理监管机制，强化事前、事中、事后的预算控制力度，建立健全集团公司的内部控制制度，且更需要建立健全惩奖机制，部分企业也可以根据实际经营情况，全面掌控市场动态，积极调整营销策略，发挥资源优势，以此共同强化预算执行力度，为集团公司的长远发展奠定坚实的基础。
三、结束语
总而言之，集团公司在当下竞争激烈的市场环境中想要获得进一步的发展，就必须要将全面预算管理与控制工作融入到集团公司的发展规划中;且需要立足于集团公司的整体发展战略与当下的发展实际情况，并对全面预算管理与控制工作开展过程中存在的具体问题进行分析，提出积极措施以解决这些问题。如此才能真正促进集团公司的发展。
参考文献：
[1]吴冰.集团公司全面预算管理实践研究[J].现代商业，2020（29）：169-170.
[2]慕翠竹.集团公司全面预算管理存在的问题及对策探析[J].中国市场，2020（29）：114-115.
[3]车玉文.浅析集团公司全面预算管理问题与对策[J].中国集体经济，2020（29）：46-48.
[4]李周欣.集团公司财务战略管控转型升级的思考[J].经营管理者，2020（10）：88-89.
关键词：集团公司;全面预算管理;控制
全面预算管理与控制工作的实施需要依托于企业长期的发展战略，要以企业当下的经营活动作为基础，以企业战略目标为导向，科学合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，直至经营活动的改善和调整，进而推进企业战略目标的实现。集团公司全面预算管理若不能与公司实际发展状况相结合，那将无法助力集团公司的发展，甚至会成为企业发展的桎梏。新时期下，集团公司想要取得高质量发展目标就必须真正将全面预算管理与控制工作落实下去，正确处理集团公司发展战略、战略规划与企业现状产生的各类问题。
一、集团公司全面预算管理与控制工作中存在的问题
全面预算现在已逐步进入企业经营管理中，近些年全面预算的执行助推企业的运营管理，预算管控执行有了较大的改进和提高，但全面预算工作开展必须有一个健全的工作运营环境、完善的内控机制作为支撑。全面预算理念也需要由单一的财务预算逐步转变为全方位、全员、全过程的预算。同时，全面预算管理与控制工作落实的具体实践中，需要与内部控制、企业总体的发展战略相适应。然而，对全面预算管理与控制的研究起步较晚，需在不断实践中完善预算管理相应的法律法规及其实施等。由此，造成了公司在落实全面预算管理与控制工作的过程中存在着一定问题。
（一）管理理念落后
在集团公司落实全面预算管理与控制工作的过程中，存在着管理理念落后的这一普遍问题。全面预算管理对于集团公司内部各个方面的运作都有着一定的要求，比如说集团公司的人、机、料等方面都要有效做好各项目成本的预算工作，并在此基础上推动集团公司的高质量发展。也就是说，全面预算管理与控制并不是只针对成本进行预测，而是要根据集团公司发展的实际情况进行有计划的预算，需要对集团公司后期的工作起指導作用。然而，市场中的部分集团公司管理者并没有以科学的方法做好预算管理与控制工作，在这些管理者的认知中，全面预算管理其实就是在公司下一阶段工作开始之前进行一个关于成本支出的有效判断，并将这一判断以具体的数值反映到实际工作中去，体现在预算编制中。除此之外，还有部分集团公司的管理层认为全面预算管理其实就是财务部门对资金支出的一种控制行为，因而全面预算管理与控制工作应当全权交予集团公司财务部门，其他部门及人员进行配合。尽管集团公司对于全面预算要求全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪。但因人员素质、重视度不够，全面预算编制做得不到位，尤其是业务预算、研发经费、投资预算等方面，使得后期对预算管控及执行带来很大的弊端。
（二）控制制度不足
全面预算管理需要相对应的控制制度来进行规范，以此让集团公司全体成员做好相应的工作，做到各司其职，共同推进集团公司的发展。要在健全的预算控制制度的规范下做好集团公司利润总额的预算，规范各部门员工的工作行为，而后在这一基础上实现集团公司利润总额的增长。但是，我国现阶段仍旧存在着部分集团公司未能做好规范制度的建设，甚至于在事前计划、事中控制、事后考评等一系列环节中都存在着一定的问题，控制制度的缺乏导致了集团公司全面预算管理与控制工作的开展很难取得令人满意的成效，且严重打消了部分员工的工作积极性。控制制度的不足导致了集团公司在各项政策的实施中都成为纸上谈兵，导致公司所制定的预算指标未能与公司发展的实际相结合，并且使得集团公司在加大科研力度、加强科技投入方面存在着较大的问题，对于各项成本的控制措施无法得到有效落实。
（三）预算考核机制不完善
在部分集团公司全面预算管理与控制工作中还存在着考核机制不完善的情况，在这些集团公司中虽然有规范的全面预算管理办法，但是由于考核机制的不完善，公司员工未能引起足够重视，加上预算管理的导向不明确，尤其是对于员工的工作态度、工作成效没有以完善的考核机制进行规范，导致集团公司领导层既想要重视考核过程，又想要重视考核结果，但往往两方面都存在着一定的问题。在多数情况下，预算虽然下达了，但在执行过程中因各单位实际情况发生变化，又因没有完善的考核机制及全面预算管理工作机构，预算调整具有一定的随意性，考核结果也具有不确定性，使得各单位各部门并没有真正重视预算执行考核工作，由此全面预算管理与控制工作就受到了来自于集团公司工作人员的主客观因素的限制，使得预算管理的效率大大降低，成效大打折扣。
（四）预算执行力不足
民爆行业受市场影响因素较大，预算往往与市场情况存在差异。这势必会导致预算执行过程中存在偏差。预算执行力影响着集团公司全面预算管理的最终成效，而影响集团公司预算执行力的因素则有着很多，包含着企业制度建设、内部控制制度建设，完善的监督与管理机制建设等，对于员工影响最大的则是奖惩制度。然而，部分集团公司在发展中并未重视这些制度的建设，让上述制度建设及其实施存在着较大的问题，集团公司预算管理的事前、事中、事后均存在着一定的不足，甚至于影响到集团公司对于两金管控、成本优化、“三公”经费的控制，对集团公司长远发展造成了阻碍。
二、集团公司全面预算管理与控制问题解决措施
（一）全面树立战略化管理理念
集团公司全面预算管理与控制工作的有效开展需要集团公司自身树立起战略管理理念，并以此来指导集团公司内部各项工作的开展。树立战略管理理念需要让集团公司领导人、预算管理执行人员在制定具体的预算以及执行预算工作时要能立足于人、机、料等各个方面，本着推进集团公司发展的战略为导向，在开展预算编制工作时需要考虑到产品质量、市场前景、拓展主营业务等，以此实现集团公司利益的增长。战略管理理念要求集团公司在进行预算编制、执行工作时要能结合集团公司发展的实际情况，在盈利方面更需要结合集团公司的长期目标与短期目标。战略管理理念内容涵盖范围广，要求集团公司全体工作人员都要积极参与进来。而对于集团公司领导而言，更需要重新认识全面预算管理与控制的内涵。 （二）构建完善预算控制管理制度
集团公司要想推动全面预算管理与控制工作的有效落实就需要积极构建并完善预算控制管理制度。首先，需要完善集团公司的治理结构，要规范集团公司全体员工的工作行为，对此就需要积极建设企业文化。在企业文化建设过程中，明确各个工作人员的权、利、责关系，实现权责分明，保障各工作人员各司其职。其次，预算管理与控制工作的开展需要有明确的监管机制进行管理，约束全体员工的行为，预算需要具有一定的刚性原则，更要让集团公司各个部门的管理人员严格遵守，并落实到具体的工作中;要使预算成为企业内部具有“法律效力”的条款、准则、规范。再次，预算管理与控制工作的开展需要有重点、核心的内容，比如预算管理中强调事前计划、事中控制、事后考评等内容。这样一来，才能很好地规范集团公司员工在开展各项工作时能够做好事前、事中、事后的组织计划，并在此基础上做好反馈工作;对于实际工作中与预算存在的具体差异进行调节，要能够全方位、多层次地打造好预算控制管理制度。在具体实施期间，要能有效地统筹安排人工，鉴定投入的成本，最大程度地降低集团公司的成本支出，促进集团公司的盈利。
（三）健全预算考核机制与绩效考核结合
预算考核机制不完善导致了集团公司在发展过程中缺乏有力的制度与管理规范，使得集团公司的发展呈现出一定的问题，最终就导致了集团公司净利润预期未能增加，利润总额增长幅度下降，在对人、機、料等方面进行控制的过程中也同样会有着多种问题。针对此，就需要调动集团公司员工的积极性，使全体员工能够有效地开展预算管理与控制工作，完善信息系统，强化预算考核机制。同时，需要将预算考核机制与绩效考核相结合，要立足于关键业务的建设，结合集团公司各岗位的变动情况，形成权、责、利的统一。而且需要在集团公司内部构建合理的绩效考核机制，将工作人员的工作态度、工作成效纳入其中，以此激励员工更好地开展各项工作，助力集团公司各项目活动的有效落实。
（四）增加预算执行力度
集团公司全面预算管理与控制工作开展的过程中，就需要重视预算执行力，通过健全各类制度来提升集团公司预算的执行力。预算执行力度是落实集团公司全面预算管理与控制工作的根本保障。预算执行力低下，就会导致集团公司各项工作的开展都缺乏保障，尤其是在集团公司建设多元化、多渠道的科研投入机制以及严格控制“三公”经费等非经营性支出方面表现突出。加强预算执行力需要集团公司立足于现有基础和长期发展规划上并建立一套行之有效的预算管理监管机制，强化事前、事中、事后的预算控制力度，建立健全集团公司的内部控制制度，且更需要建立健全惩奖机制，部分企业也可以根据实际经营情况，全面掌控市场动态，积极调整营销策略，发挥资源优势，以此共同强化预算执行力度，为集团公司的长远发展奠定坚实的基础。
三、结束语
总而言之，集团公司在当下竞争激烈的市场环境中想要获得进一步的发展，就必须要将全面预算管理与控制工作融入到集团公司的发展规划中;且需要立足于集团公司的整体发展战略与当下的发展实际情况，并对全面预算管理与控制工作开展过程中存在的具体问题进行分析，提出积极措施以解决这些问题。如此才能真正促进集团公司的发展。
参考文献：
[1]吴冰.集团公司全面预算管理实践研究[J].现代商业，2020（29）：169-170.
[2]慕翠竹.集团公司全面预算管理存在的问题及对策探析[J].中国市场，2020（29）：114-115.
[3]车玉文.浅析集团公司全面预算管理问题与对策[J].中国集体经济，2020（29）：46-48.
[4]李周欣.集团公司财务战略管控转型升级的思考[J].经营管理者，2020（10）：88-89.