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当很多人在寻找跨界的确定性做法时，唐兆希说：跨界追求的是恰恰是不确定性。一个无法适应“失控”的管理者的跨界策略，是难以想象的。
唐兆希，网龙网络有限公司高级副总裁，在IT圈内被评价为跨界实践和理论“两手抓”的人物。在他的眼里，跨界是一种化学反应，也是一种主动为之的、结果不可预知的“失控”和创新。
打开无边界“魔盒”
《中外管理》：在这个言必曰跨界的时期，请讲一讲你所理解的跨界。
唐兆希：跨界有三类。
第一类，也是最早最广泛的是企业之间的品牌跨界。比如：LG和普拉达，它们跨界合作生产了高端手机。它给我们带来的启示是：两种原来完全不能融合的、完全不一样的产业，但是在某一类市场，某一个时机，完全可以联合推出一个很棒的产品。
第二类跨界在企业内部。我们现在的组织方式还比较工业化，采用的是职能分工制，这样的组织协同性比较差。丰田的创新产品混合动力汽车普锐斯，就是通过打破部门边界的“大部屋”模式研发的。“大部屋”模式是这样的：我有一个设计、一种思路，我提出来了，但还有很多问题没有解决，现在需要组织内的所有部门打破原来的部门边界和工作流程，设计、技术、工艺、采购、销售都被拉到一个“大部屋”内，共同工作、一起创新。
第三类跨界则在产业层面。无处不在的移动互联网让跨界的概念发生了衍变。看看苹果，你会发现很多产业完全融合在一个企业里面，今天你已经很难清晰地定义它到底是属于什么产业中的企业。
《中外管理》：在跨界过程中企业发生着怎样的变化？
唐兆希：跨界融合效果好的企业，你会惊讶地发现组织的部门边界被彻底打破了，分工的边界被模糊了，产业的边界被重新定义了。
今天的跨界意味着无边界。你很难想象，哪一类知识，哪一类创新，哪一类服务，会来源于哪一个群体，不同“有边界”的人被互联网完全联结在一起了。
我经常对公司老大开玩笑：我们今天的员工并不是你在管理。你在台上讲如何要求他，其实他心里在嘀咕：雷军昨天可不是这样说的。我们的员工深受乔布斯、雷军、李开复等这些互联网英雄的影响。你说他属于哪一家公司？从这个层面来讲，他不属于任何一家公司，他属于这个社会。
“社区”是“失控世界”的钥匙
《中外管理》：“无边界”会给企业带来什么？
唐兆希：互联网已经把我们的生活边界彻底地打破了，打破之后你会发现整个世界融为一个叫作“失控”的世界。失控的世界是什么？你有意想这样做，可是最后发现结果并不出自你的初衷，这个世界变得很混沌——一个蝴蝶扇扇翅膀也许就会引发一场大雨。
所以，我们的思维必须从过去的线性思维——1、2、3、4，变成非线性的思维：4、2、1、3……所以，今天你看到的许许多多创新的来源，并不是来自一个组织内或者一个产业内，而是来源于一个大的“无边界融合体”，我把它称为“创新社区”。也就是我们应该用社区的方式做创新。
创新社区意味着什么？意味着知识的融合，而跨界创新就是一种不同知识的融合创新。硬件、软件、互联网，甚至是商业运营模式的彻底融合。
《中外管理》：如何去管理这样的跨界融合？
唐兆希：应该彻底把“管理”这个词忘掉，我们要记住的是“社区”。
也就说你要设法把那些不同知识背景的人聚合在一个社区里面，去激励、催化他们，让他们充分交流、充分碰撞、充分合作。我们不要过度控制过程，也不要太在意结果，让好主意自由播种、开花、结果。
你一定要相信在失控状态下产生的东西肯定优于我们的想象。比如：苹果推出iPhone后，又推出支持软硬件自由开发的开发者社区，结果就成为全世界的人在帮苹果做创新。
现在，新的穿戴式智能设备正在出现，那就更可怕了。你可以记录每天的生活状态，把个人数据集合起来，和互联网大数据相匹配，会有一个最优的算法在背后支持你。这时候你会发现这个世界是一个融合的世界，到时就已经不再讲跨界创新了，跨界将成为常态。
而这就意味着我们要会建立创新社区，把八竿子都打不到的、不同知识背景的人聚合在一起，不同层面的聚合，从企业内部、企业之间，再到产业之间。
用MOOOG模式打造“创新社区”
《中外管理》：具体该怎样建立创新社区？
唐兆希：它有一个模式，我们称之为MOOOG模式，即移动（Mobile）、开放（Open）、线上到线下（Online To Offline）、游戏化（Game）。
首先，今天的“移动”，不再是过去移动电话的概念，而是一个信息概念。穿戴式设备是一种“移动”，汽车是一种“移动”，电视也是一种“移动”，“移动”解决两个问题——信息的输入和输出，也就是收集信息和把信息处理后的结果输送出去。
其次是开放，开放意味着什么？是去中心化。一个组织内部的创意和决策，可能来自世界上的任何地方、任何人。你可以把你的创意拿到印度，拿给一个中学生收集想法，你都有可能收获意想不到的结果。
再次是O2O模式，要求我们打破虚拟和现实的边界，对商业活动中的物流、信息流、资金流进行重新设计。中间涉及许多人的协作，要想得到良好的顾客体验，许多业务流程都需要再设计。
最后一个是游戏化。游戏化即娱乐化，你要把生意过程设计得很有趣，你要让大家都参与进来，充分分享。
《中外管理》：是否有在搭建这样创新社区的案例？
唐兆希：有一个非常简单的例子。我一个朋友，在全国有40多家卡拉OK店，1000多名服务生，他对服务生管理很苦恼，因为他需要服务生快乐、勤奋地工作，客户一叫，最好能马上快乐地跑过去。我说很简单，戴个智能手环，这个手环多少钱？79元。戴上智能手环就可以记录员工的上班的时间、位置。我再设计一款“红包游戏”，员工谁先跑够2000米，就给谁发100元红包，第二个达到的人可能只有30元，前10名都至少可以领到5元钱。用种红包游戏，激发人们的快乐和勤奋。 通过现实信息的收集创造虚拟的游戏，这就是“社区”建设方式的一种。
《中外管理》：这属于企业内部管理的一种“游戏社区”建构，对商业模式的跨界来说，这种社区能怎样建构？
唐兆希：比如：未来的自行车上可以有信息传感器，它能收集空气质量信息、路面颠簸程度信息等等，这样，通过每个骑自行车的人贡献的数据，就可以形成一个“移动生活网络”。哪些地方的空气质量好，你应该走哪条线路，哪些地方汽车尾气大，哪些地方颠簸，那条路最“怡情”，通过每个骑自行车的人贡献的数据，一个社区就形成了，人人都可以共享它的价值。
也就是说，捷安特不应该仅仅只是一家生产自行车的硬件企业，在跨界思维中，应成为“骑行生活方式”的提供商。
拥抱“不确定性”
《中外管理》：为了让企业具有更好的跨界能力而打造社区时，你遇到的问题有什么？
唐兆希：我给一家著名的传媒集团策划过“游戏社区”，结果负责人一再问我：游戏的结果会怎么样？我回答说：不知道会怎么样。他最后决定不做了，理由是：如果我们不明白最后会办成什么样子，会被别人笑话。
这就是他的惯性思维，是现在绝大多数企业的问题所在。创新社区的核心应该是“失控”，创新社区要求你多试验、保持不确定性、迅速试错。一旦推动，出来的结果不是你要去掌控的。这样做看起来成本很高，但是你最终会赢得机会，你总能走在别人的创新之前。
《中外管理》：你认为真正的跨界是什么？
唐兆希：你随便把一个杯子和什么东西结合，不是真正的跨界。真正的跨界是“重新定义产品的价值属性”或者“重新定义用户”。我一直把跨界创新叫做“再设计”，“再设计”不是简单地把两个产品结合在一起，跨界创造的心智，很多人不能创新是因为他的心智深受传统的影响。跨界最根本的是跨越思维的边界。
未来，每一家公司都应该是“创造新顾客价值”的跨界融合创新公司。例如：苹果公司是目前从跨界出发，产生融合创新效应最大的一个企业。现在，你很难讲苹果是一家什么企业，它是一家硬件企业吗？或者它是一家软件企业？还是一个时尚企业？IOS8推出以后，它一不小心可能就会成为全球最大的健康管理公司。
移动互联网时代，你很难用一个“属性”去界定一个企业，无边界时代已经来临。
责任编辑：李靖
唐兆希，网龙网络有限公司高级副总裁，在IT圈内被评价为跨界实践和理论“两手抓”的人物。在他的眼里，跨界是一种化学反应，也是一种主动为之的、结果不可预知的“失控”和创新。
打开无边界“魔盒”
《中外管理》：在这个言必曰跨界的时期，请讲一讲你所理解的跨界。
唐兆希：跨界有三类。
第一类，也是最早最广泛的是企业之间的品牌跨界。比如：LG和普拉达，它们跨界合作生产了高端手机。它给我们带来的启示是：两种原来完全不能融合的、完全不一样的产业，但是在某一类市场，某一个时机，完全可以联合推出一个很棒的产品。
第二类跨界在企业内部。我们现在的组织方式还比较工业化，采用的是职能分工制，这样的组织协同性比较差。丰田的创新产品混合动力汽车普锐斯，就是通过打破部门边界的“大部屋”模式研发的。“大部屋”模式是这样的：我有一个设计、一种思路，我提出来了，但还有很多问题没有解决，现在需要组织内的所有部门打破原来的部门边界和工作流程，设计、技术、工艺、采购、销售都被拉到一个“大部屋”内，共同工作、一起创新。
第三类跨界则在产业层面。无处不在的移动互联网让跨界的概念发生了衍变。看看苹果，你会发现很多产业完全融合在一个企业里面，今天你已经很难清晰地定义它到底是属于什么产业中的企业。
《中外管理》：在跨界过程中企业发生着怎样的变化？
唐兆希：跨界融合效果好的企业，你会惊讶地发现组织的部门边界被彻底打破了，分工的边界被模糊了，产业的边界被重新定义了。
今天的跨界意味着无边界。你很难想象，哪一类知识，哪一类创新，哪一类服务，会来源于哪一个群体，不同“有边界”的人被互联网完全联结在一起了。
我经常对公司老大开玩笑：我们今天的员工并不是你在管理。你在台上讲如何要求他，其实他心里在嘀咕：雷军昨天可不是这样说的。我们的员工深受乔布斯、雷军、李开复等这些互联网英雄的影响。你说他属于哪一家公司？从这个层面来讲，他不属于任何一家公司，他属于这个社会。
“社区”是“失控世界”的钥匙
《中外管理》：“无边界”会给企业带来什么？
唐兆希：互联网已经把我们的生活边界彻底地打破了，打破之后你会发现整个世界融为一个叫作“失控”的世界。失控的世界是什么？你有意想这样做，可是最后发现结果并不出自你的初衷，这个世界变得很混沌——一个蝴蝶扇扇翅膀也许就会引发一场大雨。
所以，我们的思维必须从过去的线性思维——1、2、3、4，变成非线性的思维：4、2、1、3……所以，今天你看到的许许多多创新的来源，并不是来自一个组织内或者一个产业内，而是来源于一个大的“无边界融合体”，我把它称为“创新社区”。也就是我们应该用社区的方式做创新。
创新社区意味着什么？意味着知识的融合，而跨界创新就是一种不同知识的融合创新。硬件、软件、互联网，甚至是商业运营模式的彻底融合。
《中外管理》：如何去管理这样的跨界融合？
唐兆希：应该彻底把“管理”这个词忘掉，我们要记住的是“社区”。
也就说你要设法把那些不同知识背景的人聚合在一个社区里面，去激励、催化他们，让他们充分交流、充分碰撞、充分合作。我们不要过度控制过程，也不要太在意结果，让好主意自由播种、开花、结果。
你一定要相信在失控状态下产生的东西肯定优于我们的想象。比如：苹果推出iPhone后，又推出支持软硬件自由开发的开发者社区，结果就成为全世界的人在帮苹果做创新。
现在，新的穿戴式智能设备正在出现，那就更可怕了。你可以记录每天的生活状态，把个人数据集合起来，和互联网大数据相匹配，会有一个最优的算法在背后支持你。这时候你会发现这个世界是一个融合的世界，到时就已经不再讲跨界创新了，跨界将成为常态。
而这就意味着我们要会建立创新社区，把八竿子都打不到的、不同知识背景的人聚合在一起，不同层面的聚合，从企业内部、企业之间，再到产业之间。
用MOOOG模式打造“创新社区”
《中外管理》：具体该怎样建立创新社区？
唐兆希：它有一个模式，我们称之为MOOOG模式，即移动（Mobile）、开放（Open）、线上到线下（Online To Offline）、游戏化（Game）。
首先，今天的“移动”，不再是过去移动电话的概念，而是一个信息概念。穿戴式设备是一种“移动”，汽车是一种“移动”，电视也是一种“移动”，“移动”解决两个问题——信息的输入和输出，也就是收集信息和把信息处理后的结果输送出去。
其次是开放，开放意味着什么？是去中心化。一个组织内部的创意和决策，可能来自世界上的任何地方、任何人。你可以把你的创意拿到印度，拿给一个中学生收集想法，你都有可能收获意想不到的结果。
再次是O2O模式，要求我们打破虚拟和现实的边界，对商业活动中的物流、信息流、资金流进行重新设计。中间涉及许多人的协作，要想得到良好的顾客体验，许多业务流程都需要再设计。
最后一个是游戏化。游戏化即娱乐化，你要把生意过程设计得很有趣，你要让大家都参与进来，充分分享。
《中外管理》：是否有在搭建这样创新社区的案例？
唐兆希：有一个非常简单的例子。我一个朋友，在全国有40多家卡拉OK店，1000多名服务生，他对服务生管理很苦恼，因为他需要服务生快乐、勤奋地工作，客户一叫，最好能马上快乐地跑过去。我说很简单，戴个智能手环，这个手环多少钱？79元。戴上智能手环就可以记录员工的上班的时间、位置。我再设计一款“红包游戏”，员工谁先跑够2000米，就给谁发100元红包，第二个达到的人可能只有30元，前10名都至少可以领到5元钱。用种红包游戏，激发人们的快乐和勤奋。 通过现实信息的收集创造虚拟的游戏，这就是“社区”建设方式的一种。
《中外管理》：这属于企业内部管理的一种“游戏社区”建构，对商业模式的跨界来说，这种社区能怎样建构？
唐兆希：比如：未来的自行车上可以有信息传感器，它能收集空气质量信息、路面颠簸程度信息等等，这样，通过每个骑自行车的人贡献的数据，就可以形成一个“移动生活网络”。哪些地方的空气质量好，你应该走哪条线路，哪些地方汽车尾气大，哪些地方颠簸，那条路最“怡情”，通过每个骑自行车的人贡献的数据，一个社区就形成了，人人都可以共享它的价值。
也就是说，捷安特不应该仅仅只是一家生产自行车的硬件企业，在跨界思维中，应成为“骑行生活方式”的提供商。
拥抱“不确定性”
《中外管理》：为了让企业具有更好的跨界能力而打造社区时，你遇到的问题有什么？
唐兆希：我给一家著名的传媒集团策划过“游戏社区”，结果负责人一再问我：游戏的结果会怎么样？我回答说：不知道会怎么样。他最后决定不做了，理由是：如果我们不明白最后会办成什么样子，会被别人笑话。
这就是他的惯性思维，是现在绝大多数企业的问题所在。创新社区的核心应该是“失控”，创新社区要求你多试验、保持不确定性、迅速试错。一旦推动，出来的结果不是你要去掌控的。这样做看起来成本很高，但是你最终会赢得机会，你总能走在别人的创新之前。
《中外管理》：你认为真正的跨界是什么？
唐兆希：你随便把一个杯子和什么东西结合，不是真正的跨界。真正的跨界是“重新定义产品的价值属性”或者“重新定义用户”。我一直把跨界创新叫做“再设计”，“再设计”不是简单地把两个产品结合在一起，跨界创造的心智，很多人不能创新是因为他的心智深受传统的影响。跨界最根本的是跨越思维的边界。
未来，每一家公司都应该是“创造新顾客价值”的跨界融合创新公司。例如：苹果公司是目前从跨界出发，产生融合创新效应最大的一个企业。现在，你很难讲苹果是一家什么企业，它是一家硬件企业吗？或者它是一家软件企业？还是一个时尚企业？IOS8推出以后，它一不小心可能就会成为全球最大的健康管理公司。
移动互联网时代，你很难用一个“属性”去界定一个企业，无边界时代已经来临。
责任编辑：李靖