论文部分内容阅读
营销要过四道坎
郭 旭
企业从弱到强、从小到大的成长过程中，营销须跨越四道坎。否则，企业将可能停滞不前，甚至会退出竞争。
第一道坎：从“游击营销”到“根据地营销”的转变
也就是将跑市场做销量转变为扎根做市场。
企业初创时期往往遍地撒货跑销量，如果把这种广种薄收、遍地撒网的做法比喻为“狗熊掰棒子”的话，销量的增长通常是”更多的狗熊掰更多的棒子”。就像没有一场战争的最终胜利是靠游击战最终取胜一样，游击品牌不可能长期生存。
游击品牌要过的第一道坎，就是必须从营销的游击；吠态，转换为扎根开辟根据地的策略和行动，就像毛泽东建立井冈山根据地一样。只有将自己的根据地市场做透，不仅做出销量，还要做出地位和品牌，才能从游击品牌成长为小区域强势品牌，如地市强势品牌。
但是，游击品牌往往觉得市场越少越不安全，因此在做过第一轮铺货和促销推广后，就去做新市场，没有想过做第二波工作，或者不知道如何做。因此，不可能建立根据地市场。
一个根据地市场有四个标准：一是品牌成为该区域同类产品领导品牌；二是销量处于该市场同类产品第一销量或第二销量；三是目标渠道覆盖率 90％以上；四是有一支主导市场和上量的主导产品。
要建立市场根据地，企业必须操作好以下关键步骤：
1．企业或经销商直控城区销售终端；
2．密集网点，不断开发网络覆盖下的空白点；
3．提升网络中的薄弱点；
4．及时解决网络中的危机点；
5．主力品种一年导入一个新品种，不断给通路提供新的利润动力，不断满足消费者新的消费需求；
6．辅助品种时刻做好准备，应对竞品：中击，保护主力品种；
7．战略上忽略窜货问题，战术上要有效控制经销商，尽可能解决市场窜货；
8．持续进行业务队伍素质和能力的强化训练，有步骤进行新老业务人员的汰换，保持业务团队的活力和战斗力。
第二道坎：从“热点市场”到“热区市场”的转变
单一产品爆发式营销固然可以迅速建立销售“据点”，但要长期稳定地占领市场则需要具备经营市场的能力，具有通过根据地市场的发展，把小区域“热点市场”做成大区域“热区市场”。
一个市场在做透之后做久的标准有四个：一是品牌处于该市场3年以上的领导地位；二是销量处于该市场3年以上的老大老二地位；三是目标渠道见货率保持在90％以上；四是拥有不同产品线所形成的合理的产品结构，其中至少有一条产品线是主导市场和上量的产品线。
要把做透的市场做久，就要长久把做透市场的几个关键步骤持续做好，并在此基础上侧重抓好两个方面：
1．品牌规划和提升。热点市场一般不具备品牌规划、活化和提升的能力。而他们一旦掌握了在成熟市场进行品牌”青春化”的规律，就会取得很大的发展。品牌的青春化要求两点，一是品牌至少拥有一支主力产品，并在主力产品的市场进入成熟期时，就开始培养一支能够在一年之内成为新主力的新产品，犹如一个人在他壮年时期就要至少养一个儿子，家庭才会人丁兴旺；二是对品牌要不断进行内涵的丰富和形象的提升，犹如一个美女只有通过内在的”养生养颜”和外在的“美容护肤”，才能让品牌时刻容光焕发魅力常在，让消费者对她充满热情、爱恋和忠诚。
黑龙江双城酒厂3年前还名不见经传，在品牌规划和提升的能力上也较为薄弱，曾经先后运作推广的“龙江屯”、“虎妞”等品牌的市场存活期都难以在2年以上。它2002年推出“老村长”品牌后，通过范伟的明星代言、广告运作、东北民俗文化提炼、白酒娱乐化等一系列的品牌活化和提升，以及主力产品有节奏的开发和推广，2004年”老村长”打造成了天津、河北的热区市场，并对山东、江苏、河南、安徽形成了强力辐射和带动。
2．产品结构优化。市场的生命周期由产品结构的生命周期所决定，产品结构的生命周期由不同产品线上产品的生命周期所决定。成熟市场要保持旺盛的生命力，第一要开发新的产品线，形成合理的产品结构；第二每条产品线上要有节奏的开发新产品。
新产品首先要求的就是给通路以较大的利润动力，解决”有人愿意卖”的问题，成熟产品则是满足消费者的现实需要，解决“有人愿意买”的问题。企业只有通过一波接一波的新产品推广，才能实现产品线和产品结构的不断优化。只有赢取产品”接力赛”的胜利，才能赢取市场持续、健康的发展。
第三道坎：从“热区市场”向“战略性根据地”的转变
对于一个已经建立“热区市场”的企业而言，它的总经理或营销副总一定有一个是非常强势且精力旺盛的人；企业在他们的强势管理下才取得了成功，或者是企业在发展过程中把他们其中一人或两人培养的越来越强势。
但是，在从“热区市场”向“战略性区域市场”成长过程中，意味着”原来的功臣可能成罪臣”。因为，强势老总一竿子插到底的强势管理将彻底失灵。区域的扩大、人员的增多、多个市场越来越复杂的情况等等，导致强势老总越来越无法掌控每个独立的局部市场，即使他依然精力充沛、能力过人。
因此，过第三道坎的关键就是从个人英雄式的管理转向组织规范化的管理，企业不再是以个人权威管营销，而是要复制出更多的能够复制”热区市场”的“封疆大吏”，并形成自己的管理团队和执行团队做市场。
此时，营销老总需要这样的机构和团队：弱势市场部、强势销售部、掌握营销模式并能够开发更多”热区市场”的经验丰富的区域经理。同时，工作流程和制度化建设不可或缺。
执行团队的建设侧重于区域主管队伍的建设和经销商队伍的建设。区域主管是企业最贴近市场的既是管理者又是执行者的执行者，区域主管能否领会公司对一个区域市场的操作思路，以及其执行能力的强弱，都将直接决定区域策略执行成果的大小。而经销商是企业在某一市场利益最紧密的既是经营者又是执行者的执行者，一个称职的经销商的作用远远大 于企业在该市场派驻10名业务员的作用。如果说区域主管队伍是企业开拓大区市场的左腿，那么经销商队伍就是企业行走大区市场的右腿。
第四道坎：从“生存”到“长存”的转变
即使已经过了前面三道坎，企业仍然有被”吃掉”之忧。只有具备吃掉别人的能力，才有可能由“生存”转为“长存”，这是企业从羊到狼的转变。这个转变过程有几个标志：第一，无论企业从哪个领域崛起，企业都将转向“通吃”；第二，实现对全域市场的“无缝隙覆盖”；第三，企业优势已经决定了可以发动导致实现产业集中的营销攻势。
一个跨越前三道坎而走向全国市场的品牌，原先成功模式中相当多部分的效果会倍减甚至突然失灵，直至成为“成功陷阱”。此时，企业将面临如何构建全国市场营销模式的问题。
从战略性区域市场到全国市场营销模式的转变，表面上看只是随着区域的扩大而使营销模式发生了变化，但其实质上却要求企业营销模式发生脱胎换骨式的变化。
一个品牌当它从区域走向全国市场时，当它以 13亿中国人为背景时，以全国不同市场形形色色的竞争对手和竞争手段为背景时，以全国纵横万千竞争各异的渠道网络为背景时，企业的营销模式就需要开始翻天覆地式的变化。
尽管不同品牌走向全国市场的营销模式各有不同，而且也不可能相同和不应该相同，但是他们构建全国市场的营销管理模式却会有一些共同的特点。
在营销管理模式中最需要解决的是如何进行以下抉择：是采用对以往大区营销模式进行改造后的“总部统管”模式?还是采用各大区实行“板块经营”的模式?还是采用”总部统管”与”板块经营”相结合的模式?
所谓“总部统管”模式，即全国市场仍由公司营销总部直接指挥，销售部门垂直管理各区域销售人员，市场部门垂直管理各区域市场策划和监管人员。这种模式的优点是继续发挥“集团军”作战的优势，便于以公司的整体战略和资源整合运作市场，缺点则是决策程序过长，客观上会造成企业总部管理人员越来越官僚，导致企业市场反应不灵敏，失去市场机会。
“板块经营”模式则是由大区营销管理部门或分公司直接负责该板块的整体营销运作，分别构建不同板块的营销模式，实质上是一种”化整为零”的模式，公司总部则围绕板块的运营需要做营销服务和品牌管理。这种模式偏重于发挥各”地方部队”适应地形灵活作战的优势，但是也有可能导致企业区域市场运作管理的失控，还有可能导致区域市场运作的高度和力度不够，以及大区营销管理人员的谨小慎微和优柔寡断，最终导致企业不能在区域市场运作中取得战略上的成功。
“总部统管”与“板块经营”相结合的模式，则是一部分企业根据自身的发展阶段、区域营销队伍作战能力的强弱、营销总部管理能力的强弱等实际情况，将总部统管与板块经营模式各自优点相结合后而采用的一种营销管理模式。
究竟采用哪一种营销管理模式，取决于企业和市场竞争的实际情况。对于决策人员来说，在模式的权衡和抉择中，就是要做到两者相利取其重、两者相弊取其轻，找到适合自己的就是找到了最好的。
企业创造出优秀的营销管理模式，相当于找到了摘取全国市场胜利之果的长梯。
郭 旭
企业从弱到强、从小到大的成长过程中，营销须跨越四道坎。否则，企业将可能停滞不前，甚至会退出竞争。
第一道坎：从“游击营销”到“根据地营销”的转变
也就是将跑市场做销量转变为扎根做市场。
企业初创时期往往遍地撒货跑销量，如果把这种广种薄收、遍地撒网的做法比喻为“狗熊掰棒子”的话，销量的增长通常是”更多的狗熊掰更多的棒子”。就像没有一场战争的最终胜利是靠游击战最终取胜一样，游击品牌不可能长期生存。
游击品牌要过的第一道坎，就是必须从营销的游击；吠态，转换为扎根开辟根据地的策略和行动，就像毛泽东建立井冈山根据地一样。只有将自己的根据地市场做透，不仅做出销量，还要做出地位和品牌，才能从游击品牌成长为小区域强势品牌，如地市强势品牌。
但是，游击品牌往往觉得市场越少越不安全，因此在做过第一轮铺货和促销推广后，就去做新市场，没有想过做第二波工作，或者不知道如何做。因此，不可能建立根据地市场。
一个根据地市场有四个标准：一是品牌成为该区域同类产品领导品牌；二是销量处于该市场同类产品第一销量或第二销量；三是目标渠道覆盖率 90％以上；四是有一支主导市场和上量的主导产品。
要建立市场根据地，企业必须操作好以下关键步骤：
1．企业或经销商直控城区销售终端；
2．密集网点，不断开发网络覆盖下的空白点；
3．提升网络中的薄弱点；
4．及时解决网络中的危机点；
5．主力品种一年导入一个新品种，不断给通路提供新的利润动力，不断满足消费者新的消费需求；
6．辅助品种时刻做好准备，应对竞品：中击，保护主力品种；
7．战略上忽略窜货问题，战术上要有效控制经销商，尽可能解决市场窜货；
8．持续进行业务队伍素质和能力的强化训练，有步骤进行新老业务人员的汰换，保持业务团队的活力和战斗力。
第二道坎：从“热点市场”到“热区市场”的转变
单一产品爆发式营销固然可以迅速建立销售“据点”，但要长期稳定地占领市场则需要具备经营市场的能力，具有通过根据地市场的发展，把小区域“热点市场”做成大区域“热区市场”。
一个市场在做透之后做久的标准有四个：一是品牌处于该市场3年以上的领导地位；二是销量处于该市场3年以上的老大老二地位；三是目标渠道见货率保持在90％以上；四是拥有不同产品线所形成的合理的产品结构，其中至少有一条产品线是主导市场和上量的产品线。
要把做透的市场做久，就要长久把做透市场的几个关键步骤持续做好，并在此基础上侧重抓好两个方面：
1．品牌规划和提升。热点市场一般不具备品牌规划、活化和提升的能力。而他们一旦掌握了在成熟市场进行品牌”青春化”的规律，就会取得很大的发展。品牌的青春化要求两点，一是品牌至少拥有一支主力产品，并在主力产品的市场进入成熟期时，就开始培养一支能够在一年之内成为新主力的新产品，犹如一个人在他壮年时期就要至少养一个儿子，家庭才会人丁兴旺；二是对品牌要不断进行内涵的丰富和形象的提升，犹如一个美女只有通过内在的”养生养颜”和外在的“美容护肤”，才能让品牌时刻容光焕发魅力常在，让消费者对她充满热情、爱恋和忠诚。
黑龙江双城酒厂3年前还名不见经传，在品牌规划和提升的能力上也较为薄弱，曾经先后运作推广的“龙江屯”、“虎妞”等品牌的市场存活期都难以在2年以上。它2002年推出“老村长”品牌后，通过范伟的明星代言、广告运作、东北民俗文化提炼、白酒娱乐化等一系列的品牌活化和提升，以及主力产品有节奏的开发和推广，2004年”老村长”打造成了天津、河北的热区市场，并对山东、江苏、河南、安徽形成了强力辐射和带动。
2．产品结构优化。市场的生命周期由产品结构的生命周期所决定，产品结构的生命周期由不同产品线上产品的生命周期所决定。成熟市场要保持旺盛的生命力，第一要开发新的产品线，形成合理的产品结构；第二每条产品线上要有节奏的开发新产品。
新产品首先要求的就是给通路以较大的利润动力，解决”有人愿意卖”的问题，成熟产品则是满足消费者的现实需要，解决“有人愿意买”的问题。企业只有通过一波接一波的新产品推广，才能实现产品线和产品结构的不断优化。只有赢取产品”接力赛”的胜利，才能赢取市场持续、健康的发展。
第三道坎：从“热区市场”向“战略性根据地”的转变
对于一个已经建立“热区市场”的企业而言，它的总经理或营销副总一定有一个是非常强势且精力旺盛的人；企业在他们的强势管理下才取得了成功，或者是企业在发展过程中把他们其中一人或两人培养的越来越强势。
但是，在从“热区市场”向“战略性区域市场”成长过程中，意味着”原来的功臣可能成罪臣”。因为，强势老总一竿子插到底的强势管理将彻底失灵。区域的扩大、人员的增多、多个市场越来越复杂的情况等等，导致强势老总越来越无法掌控每个独立的局部市场，即使他依然精力充沛、能力过人。
因此，过第三道坎的关键就是从个人英雄式的管理转向组织规范化的管理，企业不再是以个人权威管营销，而是要复制出更多的能够复制”热区市场”的“封疆大吏”，并形成自己的管理团队和执行团队做市场。
此时，营销老总需要这样的机构和团队：弱势市场部、强势销售部、掌握营销模式并能够开发更多”热区市场”的经验丰富的区域经理。同时，工作流程和制度化建设不可或缺。
执行团队的建设侧重于区域主管队伍的建设和经销商队伍的建设。区域主管是企业最贴近市场的既是管理者又是执行者的执行者，区域主管能否领会公司对一个区域市场的操作思路，以及其执行能力的强弱，都将直接决定区域策略执行成果的大小。而经销商是企业在某一市场利益最紧密的既是经营者又是执行者的执行者，一个称职的经销商的作用远远大 于企业在该市场派驻10名业务员的作用。如果说区域主管队伍是企业开拓大区市场的左腿，那么经销商队伍就是企业行走大区市场的右腿。
第四道坎：从“生存”到“长存”的转变
即使已经过了前面三道坎，企业仍然有被”吃掉”之忧。只有具备吃掉别人的能力，才有可能由“生存”转为“长存”，这是企业从羊到狼的转变。这个转变过程有几个标志：第一，无论企业从哪个领域崛起，企业都将转向“通吃”；第二，实现对全域市场的“无缝隙覆盖”；第三，企业优势已经决定了可以发动导致实现产业集中的营销攻势。
一个跨越前三道坎而走向全国市场的品牌，原先成功模式中相当多部分的效果会倍减甚至突然失灵，直至成为“成功陷阱”。此时，企业将面临如何构建全国市场营销模式的问题。
从战略性区域市场到全国市场营销模式的转变，表面上看只是随着区域的扩大而使营销模式发生了变化，但其实质上却要求企业营销模式发生脱胎换骨式的变化。
一个品牌当它从区域走向全国市场时，当它以 13亿中国人为背景时，以全国不同市场形形色色的竞争对手和竞争手段为背景时，以全国纵横万千竞争各异的渠道网络为背景时，企业的营销模式就需要开始翻天覆地式的变化。
尽管不同品牌走向全国市场的营销模式各有不同，而且也不可能相同和不应该相同，但是他们构建全国市场的营销管理模式却会有一些共同的特点。
在营销管理模式中最需要解决的是如何进行以下抉择：是采用对以往大区营销模式进行改造后的“总部统管”模式?还是采用各大区实行“板块经营”的模式?还是采用”总部统管”与”板块经营”相结合的模式?
所谓“总部统管”模式，即全国市场仍由公司营销总部直接指挥，销售部门垂直管理各区域销售人员，市场部门垂直管理各区域市场策划和监管人员。这种模式的优点是继续发挥“集团军”作战的优势，便于以公司的整体战略和资源整合运作市场，缺点则是决策程序过长，客观上会造成企业总部管理人员越来越官僚，导致企业市场反应不灵敏，失去市场机会。
“板块经营”模式则是由大区营销管理部门或分公司直接负责该板块的整体营销运作，分别构建不同板块的营销模式，实质上是一种”化整为零”的模式，公司总部则围绕板块的运营需要做营销服务和品牌管理。这种模式偏重于发挥各”地方部队”适应地形灵活作战的优势，但是也有可能导致企业区域市场运作管理的失控，还有可能导致区域市场运作的高度和力度不够，以及大区营销管理人员的谨小慎微和优柔寡断，最终导致企业不能在区域市场运作中取得战略上的成功。
“总部统管”与“板块经营”相结合的模式，则是一部分企业根据自身的发展阶段、区域营销队伍作战能力的强弱、营销总部管理能力的强弱等实际情况，将总部统管与板块经营模式各自优点相结合后而采用的一种营销管理模式。
究竟采用哪一种营销管理模式，取决于企业和市场竞争的实际情况。对于决策人员来说，在模式的权衡和抉择中，就是要做到两者相利取其重、两者相弊取其轻，找到适合自己的就是找到了最好的。
企业创造出优秀的营销管理模式，相当于找到了摘取全国市场胜利之果的长梯。