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旺季为丰收，年年投入，年年问题一堆：加大投入，旧问题未去，新问题层出。难道就走不出旺季营销的“问题怪圈”吗?
酷暑将近，乳业酸体系——酸奶，酸饮品销量开始逐渐回升，乳品企业也开始投入大量的人力、物力抢占市场份额，争取利润，但企业在拼杀了几年后，发现年年都是大投入却年年遗憾，库存积压、促销乏力、人员积极性不高等问题接踵而来。加大促销力度、加大激励度仍然有新的问题产生，旺季过后 大量返货、价格难以回复、促销停则销量降。
旧的问题一如从前，新的问题不断涌现。旺季“连环马”，如何破?
连环马表象：慌、乱、忙
企业对旺季的整体印象就是慌、乱、忙。乳业是快速消费品行业比较特殊的一个行业，产品保质期短，保鲜奶的保质期一般都在15天之内，而且需要全程冷链支持，上架7天以后的产品基本无人间津，产品属性决定整个流通过程中留给市场销售的时间非常短，也就形成了各企业在销售旺季时的慌、乱、忙，但除去行业自身原因，企业对旺季准备不足也是旺季到来时慌、乱、忙的主要原因。
春节前后是白奶的销售高峰期，其后进入过渡期，整个企业的资源仍偏向白奶，从生产到宣传到人力配备没有提前为酸奶旺季到来做好准备，既而滋生销售环节中的各种问题。
实质
库存问题
白奶旺季已过，但企业没有及时调整资源配备，出现大量白奶库存积压，在酸奶旺季到来时，一面要处理大量的白奶库存，稳定白奶市场份额；另一面要应对酸奶的大量需求，尽可能地上量，在有限资源条件下，准备不充分，导致资源分配不合理，虽忙却达不到目标。
物流问题
夏季保鲜奶容易变质，消费者对生产日期非常重视，不能大量向渠道压货，直接导致物流系统高效率高负荷运转，很多企业在前期对物流季节性紧张问题没有准备，导致在旺季时不能保证终端产品的新鲜度，消费者转而购买其他品牌更新鲜的产品，将企业拖人产品不新鲜一消费者不购买一库存一处理库存一影响新鲜产品销售一不新鲜的恶性循环中。
破解之道：即饮网络建设
表面上的慌、乱、忙，直接导致的库存、物流问题，需要企业在前期做充分的资源配备，但即使做出了合理的资源配备也会出现新问题。企业都重视了，也就无所谓谁更重视了，你的产品新鲜了，我的也新鲜，大家又回到同一起跑线上，继续在本不大的区域、渠道内搏杀。
目前乳品行业内的品牌密度、竞争强度都远远超过以往，由于商超、卖场、便利店的冷链优势，使大部分品牌都围绕这一渠道竞争，投入越大损失越大，得意的只能是商超、卖场、便利店。突破原有的竞争渠道，开发新的季节性新渠道是乳品企业在旺季取得竞争优势的新利器。
即饮指的是即时性消费，各地乳品企业一般即饮份额不大，而开发新的即饮网点能迅速提升夏季酸奶、酸饮品的销量，这里就有一个成功运作的企业案例，2004年，江苏省苏乐(化名)公司利用开放性零售渠道成功建立了自己的即饮网络。
2004年6月，为了提升夏季利润，苏乐公司启用了一套新的市场操作方案，作为当地老牌企业，苏乐拥有着稳定的消费群体，酸奶、酸饮主走送奶上产渠道，销量较稳定，根据1997—2003年统计数据显示，在商超、卖场、便利店等主流渠道内，降价带来的销量与费用投入不成正比。通过旺季前的深入调研，发现该地即饮市场没有被充分挖掘，由于自建封闭网络受时间、成本等因素限制无法在短期内提升销量与利润，苏乐制定了开放性零售渠道利用方案，利用如书报亭、零售食杂店等开放性渠道销售酸奶产品。
建立步骤：首先，建立苏乐现有奶站及零售网点分布图、本市所有可利用的零售网点分布图；其次，按销售辐射区域不重叠原则建立新的零售即饮网络图，并下分开发任务量；最后，设定零售网点的物流配送图，保证流通环节顺畅。
通过利用开放性渠道的季节性优势，苏乐在2004年夏季毛利同比增长34．3％，并积累了酸奶、酸饮即饮市场运作的宝贵经验。
对阵问题：长期大力促销却走不动货
企业在旺季都投人大量的促销费用，基本的促销方式没有什么变化，只是在不断延长促销周期、增强促销力度，买三赠一、买二赠一、买三赠二，产品品质相差无几，赔本也赚不到吆喝!
后续问题：促销停，销量停
本来为季节性促销，周期在两周左右的促销形式，在酸奶市场可能演变为一两个月的“长期促销”。不是企业不想停，是不敢停，其他企业大力度的促销会直接抢夺忠诚度不高的消费群，然后逐渐转化为其稳定客户，为了稳定市场份额，稳定目标消费群，企业在陷入促销陷阱后就难以抽身。
解决之道：不同使命型新产品开发，促销方式创新
产品同质化才会引发大规模的促销战，挖掘产品差异化是解决企业面临的促销困境的根本方法。
区域强势乳企具有良好的渠道关系、优秀的销售队伍、诱人的价格优势，具有迅速推出新品的硬件条件，而利润型产品能够完成利润提升的使命。行业内熟知酸奶的利润高于白奶，酸饮的利润远高于酸奶，开发附加值高或时尚型、新口味型酸奶、酸饮，都能明显提升整体利润率。
虽然新品的消费基数明显小于成熟品类，但高利润率能确保利润额，特别是针对特定市场的酸饮产品，能够以口味、概念、价格优势迅速网罗尝新型购买者。尝新是利润使命型产品最想看到的，当人们再去尝试更新的产品时，原有产品寿命进入衰退期，而利润使命已经完成。
对促销而言，越实在、力度越大、离消费者眼前利益越近的促销方式，越能产生更好的销售效果。跑量产品所针对的目标消费群有一定的品牌忠诚度，价格敏感程度高，因而针对跑量产品的消费群，采用何种方式给予其最大的让利与优惠是旺季促销组合的关键。
企业常用做法是同品搭赠、跨品类搭赠、直接降价、礼品搭赠，对于大多数的乳品企业来说，这几种促销模式都尝试过，得出的结论是“力度决定一切”。但是，乳品企业目前平均利润率在5％左右，百十万的促销预算面对这么大的销售基数，力度再大能大到哪儿去?
其实，所谓“力度大”，就是给消费者的一种感觉。企业拿出的预算和消费者看到的利益没有必然关系，而我们要做的，就是和竞争对手拿一样的预算，却让消费者看到更大的利益。
创新形式的联合促销可以给消费者一个真正的大饼。乳品企业对联合促销并不陌生，但形式仍停留在近似买赠，没有形成国外的联合促销产业链。2004年5月，我们为南方某乳品企业设计了一套新颖的联合促销方案：买该企业乳品一箱赠若干元抵用券和一联夏季必备“四宝”(防暑、降温，防潮、驱虫)优惠券。
操作流程是以该企业作为联合促销的发起者，提供操作的人力资源和网络资源，并提供3元／箱的让利，承担活动相关的所有宣传费用，“四宝”产品合作企业提供免费券、优惠券和部分人员支持，合作企业选择范围限定在已有资源网和新进该地的夏季用品品牌内。活动通过深入执行达到了非常好的效果，对竞争对手的促销活动给予了强烈打击。
打扫战场，备战明年
促销环节易开不易收，在经过旺季的促销周期后，企业会发现产品价格体系回升缓慢，难以与下一销售季节衔接。如何衔接两个销售季节，形成从酸奶向白奶的重点过度?
建议从两方面下手：一、将后期促销活动梯次逐渐降低，缩短促销梯次降级时间间隔，延长控货期，给消费者的印象是促销力度逐渐臧小，周期缩短，促销品类逐渐转向白奶主品或新品；二、资源过渡，包括宣传资源、人力资源等向白奶转移，尽快争夺白奶的消费人群，为春节的白奶旺季预热。
总之，“连环马”虽强，但也存在要害，攻“前马”，旺季之前做好资源配备与重点过渡，梳理物流体系、建立应急机制，开发使命型新产品；戮“中马”，旺季中建立即饮网络，调整促销周期、促销方式安“后马”，旺季后资源向白奶销售转移，逐渐回升价格体系，对阵新的销售旺季!
(编辑：海 容hairong0314＠126.com)
酷暑将近，乳业酸体系——酸奶，酸饮品销量开始逐渐回升，乳品企业也开始投入大量的人力、物力抢占市场份额，争取利润，但企业在拼杀了几年后，发现年年都是大投入却年年遗憾，库存积压、促销乏力、人员积极性不高等问题接踵而来。加大促销力度、加大激励度仍然有新的问题产生，旺季过后 大量返货、价格难以回复、促销停则销量降。
旧的问题一如从前，新的问题不断涌现。旺季“连环马”，如何破?
连环马表象：慌、乱、忙
企业对旺季的整体印象就是慌、乱、忙。乳业是快速消费品行业比较特殊的一个行业，产品保质期短，保鲜奶的保质期一般都在15天之内，而且需要全程冷链支持，上架7天以后的产品基本无人间津，产品属性决定整个流通过程中留给市场销售的时间非常短，也就形成了各企业在销售旺季时的慌、乱、忙，但除去行业自身原因，企业对旺季准备不足也是旺季到来时慌、乱、忙的主要原因。
春节前后是白奶的销售高峰期，其后进入过渡期，整个企业的资源仍偏向白奶，从生产到宣传到人力配备没有提前为酸奶旺季到来做好准备，既而滋生销售环节中的各种问题。
实质
库存问题
白奶旺季已过，但企业没有及时调整资源配备，出现大量白奶库存积压，在酸奶旺季到来时，一面要处理大量的白奶库存，稳定白奶市场份额；另一面要应对酸奶的大量需求，尽可能地上量，在有限资源条件下，准备不充分，导致资源分配不合理，虽忙却达不到目标。
物流问题
夏季保鲜奶容易变质，消费者对生产日期非常重视，不能大量向渠道压货，直接导致物流系统高效率高负荷运转，很多企业在前期对物流季节性紧张问题没有准备，导致在旺季时不能保证终端产品的新鲜度，消费者转而购买其他品牌更新鲜的产品，将企业拖人产品不新鲜一消费者不购买一库存一处理库存一影响新鲜产品销售一不新鲜的恶性循环中。
破解之道：即饮网络建设
表面上的慌、乱、忙，直接导致的库存、物流问题，需要企业在前期做充分的资源配备，但即使做出了合理的资源配备也会出现新问题。企业都重视了，也就无所谓谁更重视了，你的产品新鲜了，我的也新鲜，大家又回到同一起跑线上，继续在本不大的区域、渠道内搏杀。
目前乳品行业内的品牌密度、竞争强度都远远超过以往，由于商超、卖场、便利店的冷链优势，使大部分品牌都围绕这一渠道竞争，投入越大损失越大，得意的只能是商超、卖场、便利店。突破原有的竞争渠道，开发新的季节性新渠道是乳品企业在旺季取得竞争优势的新利器。
即饮指的是即时性消费，各地乳品企业一般即饮份额不大，而开发新的即饮网点能迅速提升夏季酸奶、酸饮品的销量，这里就有一个成功运作的企业案例，2004年，江苏省苏乐(化名)公司利用开放性零售渠道成功建立了自己的即饮网络。
2004年6月，为了提升夏季利润，苏乐公司启用了一套新的市场操作方案，作为当地老牌企业，苏乐拥有着稳定的消费群体，酸奶、酸饮主走送奶上产渠道，销量较稳定，根据1997—2003年统计数据显示，在商超、卖场、便利店等主流渠道内，降价带来的销量与费用投入不成正比。通过旺季前的深入调研，发现该地即饮市场没有被充分挖掘，由于自建封闭网络受时间、成本等因素限制无法在短期内提升销量与利润，苏乐制定了开放性零售渠道利用方案，利用如书报亭、零售食杂店等开放性渠道销售酸奶产品。
建立步骤：首先，建立苏乐现有奶站及零售网点分布图、本市所有可利用的零售网点分布图；其次，按销售辐射区域不重叠原则建立新的零售即饮网络图，并下分开发任务量；最后，设定零售网点的物流配送图，保证流通环节顺畅。
通过利用开放性渠道的季节性优势，苏乐在2004年夏季毛利同比增长34．3％，并积累了酸奶、酸饮即饮市场运作的宝贵经验。
对阵问题：长期大力促销却走不动货
企业在旺季都投人大量的促销费用，基本的促销方式没有什么变化，只是在不断延长促销周期、增强促销力度，买三赠一、买二赠一、买三赠二，产品品质相差无几，赔本也赚不到吆喝!
后续问题：促销停，销量停
本来为季节性促销，周期在两周左右的促销形式，在酸奶市场可能演变为一两个月的“长期促销”。不是企业不想停，是不敢停，其他企业大力度的促销会直接抢夺忠诚度不高的消费群，然后逐渐转化为其稳定客户，为了稳定市场份额，稳定目标消费群，企业在陷入促销陷阱后就难以抽身。
解决之道：不同使命型新产品开发，促销方式创新
产品同质化才会引发大规模的促销战，挖掘产品差异化是解决企业面临的促销困境的根本方法。
区域强势乳企具有良好的渠道关系、优秀的销售队伍、诱人的价格优势，具有迅速推出新品的硬件条件，而利润型产品能够完成利润提升的使命。行业内熟知酸奶的利润高于白奶，酸饮的利润远高于酸奶，开发附加值高或时尚型、新口味型酸奶、酸饮，都能明显提升整体利润率。
虽然新品的消费基数明显小于成熟品类，但高利润率能确保利润额，特别是针对特定市场的酸饮产品，能够以口味、概念、价格优势迅速网罗尝新型购买者。尝新是利润使命型产品最想看到的，当人们再去尝试更新的产品时，原有产品寿命进入衰退期，而利润使命已经完成。
对促销而言，越实在、力度越大、离消费者眼前利益越近的促销方式，越能产生更好的销售效果。跑量产品所针对的目标消费群有一定的品牌忠诚度，价格敏感程度高，因而针对跑量产品的消费群，采用何种方式给予其最大的让利与优惠是旺季促销组合的关键。
企业常用做法是同品搭赠、跨品类搭赠、直接降价、礼品搭赠，对于大多数的乳品企业来说，这几种促销模式都尝试过，得出的结论是“力度决定一切”。但是，乳品企业目前平均利润率在5％左右，百十万的促销预算面对这么大的销售基数，力度再大能大到哪儿去?
其实，所谓“力度大”，就是给消费者的一种感觉。企业拿出的预算和消费者看到的利益没有必然关系，而我们要做的，就是和竞争对手拿一样的预算，却让消费者看到更大的利益。
创新形式的联合促销可以给消费者一个真正的大饼。乳品企业对联合促销并不陌生，但形式仍停留在近似买赠，没有形成国外的联合促销产业链。2004年5月，我们为南方某乳品企业设计了一套新颖的联合促销方案：买该企业乳品一箱赠若干元抵用券和一联夏季必备“四宝”(防暑、降温，防潮、驱虫)优惠券。
操作流程是以该企业作为联合促销的发起者，提供操作的人力资源和网络资源，并提供3元／箱的让利，承担活动相关的所有宣传费用，“四宝”产品合作企业提供免费券、优惠券和部分人员支持，合作企业选择范围限定在已有资源网和新进该地的夏季用品品牌内。活动通过深入执行达到了非常好的效果，对竞争对手的促销活动给予了强烈打击。
打扫战场，备战明年
促销环节易开不易收，在经过旺季的促销周期后，企业会发现产品价格体系回升缓慢，难以与下一销售季节衔接。如何衔接两个销售季节，形成从酸奶向白奶的重点过度?
建议从两方面下手：一、将后期促销活动梯次逐渐降低，缩短促销梯次降级时间间隔，延长控货期，给消费者的印象是促销力度逐渐臧小，周期缩短，促销品类逐渐转向白奶主品或新品；二、资源过渡，包括宣传资源、人力资源等向白奶转移，尽快争夺白奶的消费人群，为春节的白奶旺季预热。
总之，“连环马”虽强，但也存在要害，攻“前马”，旺季之前做好资源配备与重点过渡，梳理物流体系、建立应急机制，开发使命型新产品；戮“中马”，旺季中建立即饮网络，调整促销周期、促销方式安“后马”，旺季后资源向白奶销售转移，逐渐回升价格体系，对阵新的销售旺季!
(编辑：海 容hairong0314＠126.com)