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从企业发展的整个历史过程来看，企业之间的关系重要经历了传统企业关系阶段、物流关系阶段、战略伙伴关系阶段。
企业发展通过传统企业合作关系及物流关系阶段以后，20世纪90年代，供应链企业之间的合作关系逐渐成为了企业决策者关注的核心问题。供应链合作关系发展使企业间的合作实现了以产品物流为核心向以集成、合作为核心的转移，将企业间的合作提升到一个战略的高度，这种合作关系强调基于时间和价值的供应链的管理。企业合作关系从原来的中低层次的内部业务流程上升到企业间的协作。这种合作关系要求供应商和制造商的相互需求和技术集成在一起，制造商和供应商之间的交换不仅仅是物质上的交换，还包括如研发、设计、信息等。
一、供应链企业战略合作伙伴关系起到的作用
企业战略合作伙伴关系指的是双方在产品制造、设计、新产品开发等各层面上信息共享、风险共担、共同获利的合作伙伴关系。合作关系是供应商和买方在一段较长时间内达成的承诺或是协议，这种伙伴关系必须建立在合作和信任基础上。顾客和供应商之间建立亲密的长期合作伙伴关系。目标在于保证可能的商业优势，团队合作胜于相互搏斗，可以实现双赢。
企业战略合作伙伴关系具有以下特征：是高层次的合作关系；是范围更加广泛的合作关系；是协调性更好的合作关系；是长期博弈的合作关系。
這种供应链间的战略合作关系(动态联盟)，使得供应链可以根据市场需要很快重构自己的供应链，从而使得供应链能够很快地传递信息，使得自己的供应链处于最佳状态。供应链中的战略合作伙伴关系的建立，不仅可以帮助企业快速地掌握市场上需求的变化，还可以帮助企业缩短新产品上市时间。
战略合作伙伴关系的建立，不仅可以降低生产成本，还可以增加客户的满意度。顾客满意度和产品质量之间有着显著的相关关系，供应商和分销商之间的合作关系，可以显著地提高产品的质量和服务水平。供应商和分销商之间的合作关系可以帮助企业获得更多的市场知识和技术知识，更好地适应变化的市场需要，更好地满足顾客的需要。
供应链战略合作伙伴关系建立之后，供应商与制造商之间、制造商与分销商之间，就可以共享信息，从而可以了解市场上的需求变化，并且将这种变化迅速地转化为实体产品，按照顾客的要求拉动生产，产品会适销对路，更符合消费者的偏好。同时，由于供应链节点企业之间的整合，使得产品可以在正确的时间、恰当的地点送达给消费者；由于供应链之间的整合，生产的周期也大大的缩短，有效实现产品的准时交付率和对交货期改变的快速反映。由于整个供应链之间是一种战略合作伙伴关系，大家之间的目标利益是一致的。当产品发生缺陷的时候，或是顾客不满意的时候，分销商和制造商、供应商将会齐心协力的解决出现的问题，而不是相互推卸责任。
随着制造商市场规模的不断扩大，供应商的市场份额也将不断的增大。由于获得稳定的订货合同，供应商就会把自己的精力投入到技术改造上或是管理的改进上，提升自己的生产效率。另一方面，建立长期的战略伙伴关系，通过提高供应商对事后收入的良性预期，可以激励供应商进行专用性资产投资和技术革新，并提高供应链的反应性。
供应链上企业之间的战略伙伴关系通过企业之间的长期博弈，依赖声誉机制的作用，能够有效地降低交易成本。由于之间的信息共享，协调合作，使交易的信息费用。履约的信息费用降低。如果发生冲突，也因为长期的合同关系的建立，博弈双方会通过协商加以解决，从而避免了仲裁、法律诉讼等费用；而且由于战略合作伙伴关系形成的企业之间的长期博弈关系，加强了企业之间的信任，大大减少了机会主义行为，从而也减少了机会成本的发生。
二、综合供应链合作伙伴关系的风险
供应链合作伙伴关系也存在着许多潜在的风险，如果合作伙伴不符合预测要求或是过分地依赖于某一供应商，就会造成灾难性的后果。同时，供应链中各成员之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、职业道德等方面的差异，都影响着供应链企业的整体竞争能力和获利能力，并决定着供应链的稳定与安全。因此，有必要进一步研究供应链战略合作伙伴关系的风险问题。
1．能力风险。合作企业是否有足够的能力来完成相应的职能，以保障供应链的运营，供应链下的企业主要是通过业务外包的形式，把企业的资源主要集中在企业的核心竞争力上，把那些不具有竞争优势的业务交给具有相对优势的合作企业去完成。根据“木桶理论”、“短板效应”，整个供应链的效率是由供应链节点企业上面最为薄弱的一个环节来决定的，合作伙伴的能力将会影响整个供应链的效率，一个好的合作伙伴可以带来供应链整体效率的提升，相反将会影响到供应链效率的发挥。作为一种动态的供应链，其各个节点企业只有不断进行能力创新，才能保障供应链具有一定的竞争优势。同时，供应链下的企业行为具有很强的外部性和迁延性，一旦单个企业发生问题和出现危机就会蔓延到整个供应链上的所有企业。供应链的合作伙伴不具备相应的能力就会造成供应链产生破裂，影响整个供应链的运行；或导致企业的供应延迟，或导致企业不能及时满足市场的需求。
2．系统内耗风险。供应链作为一个系统(各个节点企业相互合作所结成的系统)，它既有系统的优点，也有系统的缺点。供应链它是由各个独立的企业主体所构成的一个系统，供应链节点上的企业，都具有自我利益需求，有时会出现摩擦和矛盾，形成内耗和造成损失。
3．利益分配风险。对利润的追求是供应链企业之间结成联盟的动机。在供应链形成的初期，利润是迅速增长的，各企业的利润也会迅速增长，但当供应链进入到利润相对稳定时期，基于利润追求的企业，一旦不能获得所期收益，合作的积极性将会受到挫伤，企业为寻求更高的利润源，根据公平的动机理论，就会从自身利益出发，出现不协调行为，甚至不顾自己利益的报复行为，打破合作模式，影响整个供应链的运作，破坏供应链合作关系的公平分配机制。
4．机会主义与道德风险。供应链中的一种典型模式就是业务外包的模式。企业将自己不擅长的业务外包给供应链上的其他企业。但是在供应链上由于缺乏有效的监督和规范，存在着信息隐藏行为。这种行为模式导致了双方的信息不对称，拥有信息多的一方称之为代理人，而拥有信息少的一方被称之为委托人。在这种关系中，存在着两种风险，一种是信息非对称带来的悖逆选择(adverse.selection)，一种是败德行为。前者是指不具备能力的供应商向下游的客户做出超出能力的承诺，但是下游的客户由于不能完全了解供应商的能力，产生的逆向选择问题，后者是指上游的供应商采取欺诈行为，欺骗下游的客户而产生的道德风险。这两种问题的存在都会导致敏捷供应链效率的发挥。
三、规避供应链合作伙伴关系风险的途径与办法
1．审慎选择供应链合作伙伴。能力风险是敏捷供应链中最大的一个风险，也是制约敏捷供应链竞争优势发挥的一个重要 的因素。供应链合作伙伴的能力是影响整个敏捷供应链效率的瓶颈，选择一个适合的供应链合作伙伴应该引起供应链企业重视的。
选择供应链合作伙伴，不仅要考察企业生产能力、设备和规模是否适合，战略目标是否一致，企业文化是否同质，合作企业的人员素质是否相近，也必须考虑经营观念、企业理念、管理方式上的融合。相同理念的企业，更容易对于目标达成共识，对于彼此的合作更加积极，更乐意看到合作伙伴的成功，因为合作伙伴的成功，也就是自己的成功。
2．建立有效的信息沟通机制，实现信息共享。供应链管理思想就是要把整个链条作为一个集成组织，实施集成管理。但是，供应链之间的各个企业是一个独立的经济实体，应注重企业之间的“协作”，消除彼此的矛盾和冲突。供应链的主要优势在于它可以快速适应顾客的需求，及时调整生产供应，满足这种变化的顾客需求。要实现这种敏捷性，就必须实现信息的快速准确传递和共享。
无数事例证明，供应链冲突的主要原因是合作双方在信息上缺乏沟通，彼此之间合作能力不均等。沟通和交流是增进合作关系的重要方式。通过沟通和交流，可以消除双方认识的模糊性和彼此之间的误解，有助于解决争端，有助于达到认知的一致性。通过协商和沟通可以增进供应链合作双方的信任关系，有利于合作关系保持稳定性，因此，建立有效的信息沟通机制，在整个供应链中共享各自企业的知识和行动，提高供应链合作关系的稳定性，就规避了供应链中的机会主义风险和道德风险，可以有效地减少企业之间由于信息不对称和不完全所带来的风险。高效解决企业之间的冲突，而且有利于加强供应链企业之间的相互协作，提高供应链的反应速度和竞争力。
3．维护和开发供应链战略合作伙伴关系。供应链合作伙伴关系的开发不仅仅是为了满足企业目前的需要，还要关注于未来的发展和需求。通过供应链合作关系的开发，可以加强供应链之间的合作，并且提高整体供应链的运作效率。正如日本经济学家浅昭万里认为，供应链管理各方所需的能力主要是一种关系性特定技能，这种关系性技能指的是针对核心企业效率性反应的要求供应方所必需的技能，这种技能的形成是在供应方所蓄积的基本技术能力的基础上，通过与特定的核心企业反复作用，相互学习的过程中产生的。关系性特定技能应用于供应链管理中，主要表现为供应链发展初期参与方的能力、供应链管理后期发挥的能力、供应链运作过程中发挥的能力、供应链不断改善中企业发挥的能力。
保障供应链的创新性和企业之间的组合能力，需要供应链上的企业更加注重自身能力培养和开发，不仅要着眼于企业眼前的利益，还要关注企业未来的利益和所将要面临的问题。可见，维持供应链合作关系就要注重供应链企业能力的培养和开发。
4．发挥核心企业的主导作用。供应链中的各个企业的地位和作用是不相同的，具有相对优势的企业称之为核心企业，核心企业在整个供应链中具有资金、技术、人才、管理等方面的相对优势，在供应链的运营、管理和风险控制中处于主导地位。因此，如何发挥供应链核心企业的主导作用，是推动整个供应链顺利运行的關键。
核心企业在整个供应链中处于一种领导或是推动的位置，它相对于其他企业更加的关注供应链的建设和运行，要推动合作企业执行契约的自觉性，建立供应链企业之间的契约信用，必须发挥核心企业在整个供应链中的主导作用，建立明确的利益共享和风险分担机制，确定企业之间的权利和责任，实施有效的激励机制。通过核心企业的领导作用和优势，来建立供应链合作企业之间的信用机制，从而保障整个供应链的顺利运行。
(作者单位：中央民族大学管理学院)
企业发展通过传统企业合作关系及物流关系阶段以后，20世纪90年代，供应链企业之间的合作关系逐渐成为了企业决策者关注的核心问题。供应链合作关系发展使企业间的合作实现了以产品物流为核心向以集成、合作为核心的转移，将企业间的合作提升到一个战略的高度，这种合作关系强调基于时间和价值的供应链的管理。企业合作关系从原来的中低层次的内部业务流程上升到企业间的协作。这种合作关系要求供应商和制造商的相互需求和技术集成在一起，制造商和供应商之间的交换不仅仅是物质上的交换，还包括如研发、设计、信息等。
一、供应链企业战略合作伙伴关系起到的作用
企业战略合作伙伴关系指的是双方在产品制造、设计、新产品开发等各层面上信息共享、风险共担、共同获利的合作伙伴关系。合作关系是供应商和买方在一段较长时间内达成的承诺或是协议，这种伙伴关系必须建立在合作和信任基础上。顾客和供应商之间建立亲密的长期合作伙伴关系。目标在于保证可能的商业优势，团队合作胜于相互搏斗，可以实现双赢。
企业战略合作伙伴关系具有以下特征：是高层次的合作关系；是范围更加广泛的合作关系；是协调性更好的合作关系；是长期博弈的合作关系。
這种供应链间的战略合作关系(动态联盟)，使得供应链可以根据市场需要很快重构自己的供应链，从而使得供应链能够很快地传递信息，使得自己的供应链处于最佳状态。供应链中的战略合作伙伴关系的建立，不仅可以帮助企业快速地掌握市场上需求的变化，还可以帮助企业缩短新产品上市时间。
战略合作伙伴关系的建立，不仅可以降低生产成本，还可以增加客户的满意度。顾客满意度和产品质量之间有着显著的相关关系，供应商和分销商之间的合作关系，可以显著地提高产品的质量和服务水平。供应商和分销商之间的合作关系可以帮助企业获得更多的市场知识和技术知识，更好地适应变化的市场需要，更好地满足顾客的需要。
供应链战略合作伙伴关系建立之后，供应商与制造商之间、制造商与分销商之间，就可以共享信息，从而可以了解市场上的需求变化，并且将这种变化迅速地转化为实体产品，按照顾客的要求拉动生产，产品会适销对路，更符合消费者的偏好。同时，由于供应链节点企业之间的整合，使得产品可以在正确的时间、恰当的地点送达给消费者；由于供应链之间的整合，生产的周期也大大的缩短，有效实现产品的准时交付率和对交货期改变的快速反映。由于整个供应链之间是一种战略合作伙伴关系，大家之间的目标利益是一致的。当产品发生缺陷的时候，或是顾客不满意的时候，分销商和制造商、供应商将会齐心协力的解决出现的问题，而不是相互推卸责任。
随着制造商市场规模的不断扩大，供应商的市场份额也将不断的增大。由于获得稳定的订货合同，供应商就会把自己的精力投入到技术改造上或是管理的改进上，提升自己的生产效率。另一方面，建立长期的战略伙伴关系，通过提高供应商对事后收入的良性预期，可以激励供应商进行专用性资产投资和技术革新，并提高供应链的反应性。
供应链上企业之间的战略伙伴关系通过企业之间的长期博弈，依赖声誉机制的作用，能够有效地降低交易成本。由于之间的信息共享，协调合作，使交易的信息费用。履约的信息费用降低。如果发生冲突，也因为长期的合同关系的建立，博弈双方会通过协商加以解决，从而避免了仲裁、法律诉讼等费用；而且由于战略合作伙伴关系形成的企业之间的长期博弈关系，加强了企业之间的信任，大大减少了机会主义行为，从而也减少了机会成本的发生。
二、综合供应链合作伙伴关系的风险
供应链合作伙伴关系也存在着许多潜在的风险，如果合作伙伴不符合预测要求或是过分地依赖于某一供应商，就会造成灾难性的后果。同时，供应链中各成员之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、职业道德等方面的差异，都影响着供应链企业的整体竞争能力和获利能力，并决定着供应链的稳定与安全。因此，有必要进一步研究供应链战略合作伙伴关系的风险问题。
1．能力风险。合作企业是否有足够的能力来完成相应的职能，以保障供应链的运营，供应链下的企业主要是通过业务外包的形式，把企业的资源主要集中在企业的核心竞争力上，把那些不具有竞争优势的业务交给具有相对优势的合作企业去完成。根据“木桶理论”、“短板效应”，整个供应链的效率是由供应链节点企业上面最为薄弱的一个环节来决定的，合作伙伴的能力将会影响整个供应链的效率，一个好的合作伙伴可以带来供应链整体效率的提升，相反将会影响到供应链效率的发挥。作为一种动态的供应链，其各个节点企业只有不断进行能力创新，才能保障供应链具有一定的竞争优势。同时，供应链下的企业行为具有很强的外部性和迁延性，一旦单个企业发生问题和出现危机就会蔓延到整个供应链上的所有企业。供应链的合作伙伴不具备相应的能力就会造成供应链产生破裂，影响整个供应链的运行；或导致企业的供应延迟，或导致企业不能及时满足市场的需求。
2．系统内耗风险。供应链作为一个系统(各个节点企业相互合作所结成的系统)，它既有系统的优点，也有系统的缺点。供应链它是由各个独立的企业主体所构成的一个系统，供应链节点上的企业，都具有自我利益需求，有时会出现摩擦和矛盾，形成内耗和造成损失。
3．利益分配风险。对利润的追求是供应链企业之间结成联盟的动机。在供应链形成的初期，利润是迅速增长的，各企业的利润也会迅速增长，但当供应链进入到利润相对稳定时期，基于利润追求的企业，一旦不能获得所期收益，合作的积极性将会受到挫伤，企业为寻求更高的利润源，根据公平的动机理论，就会从自身利益出发，出现不协调行为，甚至不顾自己利益的报复行为，打破合作模式，影响整个供应链的运作，破坏供应链合作关系的公平分配机制。
4．机会主义与道德风险。供应链中的一种典型模式就是业务外包的模式。企业将自己不擅长的业务外包给供应链上的其他企业。但是在供应链上由于缺乏有效的监督和规范，存在着信息隐藏行为。这种行为模式导致了双方的信息不对称，拥有信息多的一方称之为代理人，而拥有信息少的一方被称之为委托人。在这种关系中，存在着两种风险，一种是信息非对称带来的悖逆选择(adverse.selection)，一种是败德行为。前者是指不具备能力的供应商向下游的客户做出超出能力的承诺，但是下游的客户由于不能完全了解供应商的能力，产生的逆向选择问题，后者是指上游的供应商采取欺诈行为，欺骗下游的客户而产生的道德风险。这两种问题的存在都会导致敏捷供应链效率的发挥。
三、规避供应链合作伙伴关系风险的途径与办法
1．审慎选择供应链合作伙伴。能力风险是敏捷供应链中最大的一个风险，也是制约敏捷供应链竞争优势发挥的一个重要 的因素。供应链合作伙伴的能力是影响整个敏捷供应链效率的瓶颈，选择一个适合的供应链合作伙伴应该引起供应链企业重视的。
选择供应链合作伙伴，不仅要考察企业生产能力、设备和规模是否适合，战略目标是否一致，企业文化是否同质，合作企业的人员素质是否相近，也必须考虑经营观念、企业理念、管理方式上的融合。相同理念的企业，更容易对于目标达成共识，对于彼此的合作更加积极，更乐意看到合作伙伴的成功，因为合作伙伴的成功，也就是自己的成功。
2．建立有效的信息沟通机制，实现信息共享。供应链管理思想就是要把整个链条作为一个集成组织，实施集成管理。但是，供应链之间的各个企业是一个独立的经济实体，应注重企业之间的“协作”，消除彼此的矛盾和冲突。供应链的主要优势在于它可以快速适应顾客的需求，及时调整生产供应，满足这种变化的顾客需求。要实现这种敏捷性，就必须实现信息的快速准确传递和共享。
无数事例证明，供应链冲突的主要原因是合作双方在信息上缺乏沟通，彼此之间合作能力不均等。沟通和交流是增进合作关系的重要方式。通过沟通和交流，可以消除双方认识的模糊性和彼此之间的误解，有助于解决争端，有助于达到认知的一致性。通过协商和沟通可以增进供应链合作双方的信任关系，有利于合作关系保持稳定性，因此，建立有效的信息沟通机制，在整个供应链中共享各自企业的知识和行动，提高供应链合作关系的稳定性，就规避了供应链中的机会主义风险和道德风险，可以有效地减少企业之间由于信息不对称和不完全所带来的风险。高效解决企业之间的冲突，而且有利于加强供应链企业之间的相互协作，提高供应链的反应速度和竞争力。
3．维护和开发供应链战略合作伙伴关系。供应链合作伙伴关系的开发不仅仅是为了满足企业目前的需要，还要关注于未来的发展和需求。通过供应链合作关系的开发，可以加强供应链之间的合作，并且提高整体供应链的运作效率。正如日本经济学家浅昭万里认为，供应链管理各方所需的能力主要是一种关系性特定技能，这种关系性技能指的是针对核心企业效率性反应的要求供应方所必需的技能，这种技能的形成是在供应方所蓄积的基本技术能力的基础上，通过与特定的核心企业反复作用，相互学习的过程中产生的。关系性特定技能应用于供应链管理中，主要表现为供应链发展初期参与方的能力、供应链管理后期发挥的能力、供应链运作过程中发挥的能力、供应链不断改善中企业发挥的能力。
保障供应链的创新性和企业之间的组合能力，需要供应链上的企业更加注重自身能力培养和开发，不仅要着眼于企业眼前的利益，还要关注企业未来的利益和所将要面临的问题。可见，维持供应链合作关系就要注重供应链企业能力的培养和开发。
4．发挥核心企业的主导作用。供应链中的各个企业的地位和作用是不相同的，具有相对优势的企业称之为核心企业，核心企业在整个供应链中具有资金、技术、人才、管理等方面的相对优势，在供应链的运营、管理和风险控制中处于主导地位。因此，如何发挥供应链核心企业的主导作用，是推动整个供应链顺利运行的關键。
核心企业在整个供应链中处于一种领导或是推动的位置，它相对于其他企业更加的关注供应链的建设和运行，要推动合作企业执行契约的自觉性，建立供应链企业之间的契约信用，必须发挥核心企业在整个供应链中的主导作用，建立明确的利益共享和风险分担机制，确定企业之间的权利和责任，实施有效的激励机制。通过核心企业的领导作用和优势，来建立供应链合作企业之间的信用机制，从而保障整个供应链的顺利运行。
(作者单位：中央民族大学管理学院)