传统企业一夜之间，站在了“燃烧的平台”上，互联网大潮汹涌而来，苏宁选择最坚决、最果断地拥抱互联网，现在看起来这是最好的选择。
　　如何面对互联网冲击，是传统企业要做出的痛苦抉择。可以说，传统企业是一夜之间，发现自己已经站在“燃烧的平台”上。这个比喻来自真实案例：曾经有一个北大西洋的石油开采平台着火，一个工人被困平台，一边是汹涌寒冷的大西洋海水，另一边是熊熊的烈火。水火之间，必须在几秒钟时间内做出选择。要么站在平台上，被烈火无情地吞没；要么从石油平台上跳进海水，但也许很快会被冻死、淹死。通常，他绝不会考虑跳入冰冷的海水中。但他面对的不是通常情况，他所站立的平台已经着火。这个案例的结局是，工人跳入海中并被随后赶到的救生船拉上来。被救出来后，他说，“燃烧的平台”使得他在生死关头做出了极端但也许能自救的行为。而我观察到的苏宁，其实就是在做这样的自救。
　　近日，李克强总理在政府工作报告中指出，把以互联网为载体、线上线下互动的新兴消费搞得红红火火。使得众多在践行O2O的企业，受到了很大的激励，而苏宁则在零售行业探索线上线下融合，走在了前边。苏宁云商发布2014年度业绩快报：全年总营收1091.16亿元，盈利9.46亿元，同比大涨555.28%。苏宁在连续亏损5个季度之后，实现盈利，这是一个好消息。
　　传统企业面对互联网冲击，应该持一种什么样的态度？
　　苏宁转型在传统企业中可以说是极具勇气和魄力的。传统企业在相当一段时间里都在互联网企业来势汹汹的冲击下产生了迷失感。对“被颠覆”的恐惧让许多传统企业走向两个极端：要么拒绝面对互联网的冲击，自我安慰说危险还很远而无需做任何改变；要么夸大互联网的冲击，没有想清楚应对之策便匆忙开始互联网化的进程。正确认识互联网冲击，看清所谓的“颠覆”和与此并存的机会，是传统企业互联网转型的最大挑战。苏宁是少有的能够形成战略并坚持贯彻的传统企业。尽管苏宁的转型在很多分析师眼中一直都不被看好，但正确的战略终会显现其力量。苏宁的“一体两翼三云四端”战略体现了苏宁对互联网转型的思考。国美在这场“冒险”中的犹豫虽然可以让它减少试错的成本和风险，但它失去的是未来竞争格局中的话语权。
　　苏宁线下起家，京东线上起家，二者各有优劣，苏宁如何缩短差距？
　　在转型之前，苏宁的主要竞争对手是国美这样的传统零售商。伴随着转型的深入，苏宁的主要竞争对手也开始变为像京东这样的互联网电商。在与互联网电商的较量中，缩小线上渠道的用户体验差距、用好互联网电商所不具有的线下渠道、构建差异化的零售服务体验，是我认为最重要的三点。技术平台、业务平台和体验设计的协同配合是传统企业并不擅长和缺乏经验的。看起来似乎只需要“复制”对手就可以做到一样的用户体验，但实质上能够简单复制的只是表皮而已，背后的用户理解是需要长时间沉淀和摸索的。线下如何和线上做到既配合又互补，可能不仅仅是个渠道的概念，更是个服务延伸的概念。我想苏宁应该认真思考零售服务的体验，除了物流这个环节之外，还应该将零售各个环节的体验通过线上线下的打通使之产生新的活力。
　　零售业的商业模式进化会怎么样？
　　商业模式上，我觉得未来应该是一个零售服务的概念。售卖只是服务的交易环节，而围绕售卖发生的售前、售中、售后服务才是核心环节。伴随着线上和线下的互通互补，用户将可以在售前、售中和售后获得更周到的服务。零售业商业模式将从交易模式进化为服务模式。苏宁的云带有这个属性，除了为企业服务外，需要引入对消费者的服务，实现真正的“一站式”服务。
　　苏宁转型中最大的优势与最大的风险是什么？
　　我认为苏宁在转型中最大的优势是决心。苏宁自上而下的决心使得什么样的困难都会被克服，使得长期的价值可以被重视。最大的风险则在于忽视研究。转型这条路，每一步都要避免出现大的偏差。传统企业在这方面往往习惯于依赖自身经验和借鉴同行做法，但转型需要做很多探索。如果缺乏有力的研究（不同于传统的市场研究，而是针对需求挖掘和服务创新的研究）作为后盾，就会做很多无用功，不仅耗钱耗时，而且会影响内部团队对于转型的信心。
　　本文作者林敏为用户体验专家，Elite计划发起人，曾任三星设计研究所用户体验创新部负责人。