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方案的副作用
“老常，这个模式很好，但对营销总监来讲，这个动作还是太大了，实施有难度。我认为你下一步要重点考虑一下实施问题。”他不停地在办公室走来走去，我都被晃晕了。
“我们的新思维，说白了就是将现在生产管理的方式嫁接到销售管理上，但实施起来却是一次大的‘销售流程再造’手术。你想想，有几个营销总监敢拿自己的前途做赌注，敢冒风险去实施他从书上看来的东西!”
这是一个重要的提醒!
实施这一方案，可能会给营销中心带来副作用。我要先将它们列出来，然后考虑如何消除副作用。
1.感到麻烦：同一客户将面对同一企业不同岗位人的联系，有销售调度的电话，有销售员负责谈判，有助销员联系发货与收款。客户老板可能会非常不适应(最起码开始之时)，甚至会觉得麻烦。
2.持续联络问题：大多经销商没有使用电子邮件的习惯，他们大多会把我们的持续联络当成是变相的广告邮件，也会反感。
3.销售费用问题：增加新的岗位，可能会增加销售人员，从而会增加销售成本。
4.不稳定因素：组织架构的变化，绩效考核方案的调整(销售提成制度的变化尤其敏感)，可能会导致营销中心发生一连串的震荡。
5.人才流失：区域经理、市场经理的岗位职责变化，可能会导致部分人员(尤其是关键人员)流失，这可能给总部、区域市场的持续发展带来变数。
我能想到的副作用好像就这么多了。这些多是现实的问题，我要逐条解决，否则我这套“新思维”充其量只是个“半生不熟的方案”。
消除剐作用
1.让客户不感到麻烦。
客户需要真正的专业人员来解决遇到的问题。一个人如果只会搞关系，什么问题都解决不了，客户肯定不喜欢。
当然，我们也要有效地宣传自己的运作模式，让老板知道，发货的事找张三，核销的事找李四，日常联系的事是由老王负责。我们内部要构建一个平台，保持客户的信息不断更新，同时，要培训各环节的人在客户队伍中结对子，找各自的对接人，不要什么事都去打扰老板。
专业的人，各司其职，步调一致，口径一致，这对大多数机构是一种挑战。我的朋友是对的，我要考虑软件的问题。
2.持续联络的问题。
联络的质量比数量更为重要。将电子期刊或报纸办成为经销商(客户)所感兴趣的，愿意互动的，而不是企业自吹自擂的工具，这是一个关键。我们要成立一个专门班子，“聘用”有传媒经验的人担任主编或顾问。有些经销商可能没有使用电子邮箱的习惯，可使用报纸形式。总之，保持联络质量，追求互动、控制整体运行费用，这是关键。
3.销售费用的问题。
■销售编制结构变化：新的方案中，营销中心分工变细了，增加的是岗位种类(如调度、助理、谈判、助销)，但团队规模并没有增加，尤其对高级销售员(指谈判人员)的需要可能会大幅度降低。分流的人员将充实到助销岗位，做深度分销。实施这套方案，控制队伍规模是关键。
■奖金总量的控制：分配体系将从“提成制”转变为少数“关键指标”的考核制，奖金的使用总量降低。为了提高团队(调度、文员、谈判)的协同能力，我们要提高各成员奖金中“团队奖”的比重。
■出差费用的总量控制：在销售调度的调度下，销售员(谈判代表)的出差是定向的，总部可事先安排车(机)票，与一些连锁经济快捷酒店总部谈协议价采购。由于出差人员总体数量与频率降低，出差费用总量肯定得到控制。
这三项将直接降低销售费用。
4.不稳定因素的问题。
心理学上普遍认为，人们惧怕的不是改革本身，而是改革给自己带来的不利影响。因此，项目实施过程中，在高层、中层、销售一线广泛建立“共识”，这是至关重要的。要设立一个“试点项目区域”，让营销中心的所有人从试点之中看到希望。
5.人才流失的问题。
我们的目的是把营销中心从一群“销售牛仔”转型为一台“销售机器”。一般来讲，系统中有两种人：一种是建立流程的人，一种是适应流程的人。我们要对现有的销售人员进行分类，弄清楚哪些人适合谈判、哪些人适合助销、哪些人适合文案与调度。在“共识”的基础上，做好人员的配置，一般不会导致人才流失。
当然，如果有人不认可“销售机器”模式(这些人多是营销中心的高级干部)，他们可能就不是未来团队所需要的人。
方案实施中的可能需要
所有的销售员都有一种“愿望”，希望一次就能将客户“搞定”。如果一次搞不定，销售员往往就不知道在以后的拜访之中，谈些什么东西才是有用的。这是销售旧思维，它要求业务员对“结果”负责。
我的新思维其实是“个体只有尊重流程，整体才会有结果”。这个观点虽然简单，但是大多数人不容易理解。为此，我们要安排专门的“流程”培训。
同时，我们的考核政策、评估方法都要围绕“流程”进行调整。否则说是一套，做是另一套，因为考核是另一套。
营销中心可能需要重新设计一套软件，来管理各种状态下的客户，从建立“关系”到进入“助销”阶段，都要全程跟踪。
为了使销售文案的老Q们设计的“武器”更有针对性，营销中心可能要有“针对性”地做些市场调研。
(电子)刊物是企业与客户沟通的：关键。办刊的目的不是做企业空洞的宣传，而是让客户主动要求与我们取得互动。大多企业的产品设计很好，但在办刊方面没有经验，因此，我们要物色这方面的人员。
市场经理的作用
“老常，我对以上的负面因素没有什么意见。但我有一种预感，这套方案最大的反对者可能会是市场部经理。除了‘广告是做给两种人看的’，我没有看到市场部经理在这个系统里有什么作用，再说做广告也不是市场部经理的事。”我的朋友一本正经地讲，“我建议你还要慎重思考一下，在我们的系统之中，市场部经理一定不能成为多余的人!最好没有一个人是多余的人。”
到底是当过营销总监，一下子就能抓住了问题的关键，我暗暗佩服。
市场部的标准架构有品牌、 (渠道)促销、广告、资讯与制作这几个模块。对大多销售员来讲，市场部非常神圣，因为这个部门负责“创品牌”。
我虽有十多年销售管理经验，也结交了不少市场部经理(也有称总监)，读过不少市场部经理的大作，但坦率地讲，我也说不清楚市场部经理究竟是干什么的?他究竟是如何“创品牌的”?
我的观测是，市场部经理都在重复其下属的工作，只是程度不同而已!有的市场部经理的工作其实是大宗媒体采购，有的专门做外事接待，有的在办公室做促销计划，还有的干脆扮演4A公司的广告创意人员角色。在构建新系统时，我确实没有考虑过市场部经理的作用。
好在现在还来得及!
这套系统是从生产管理演化而来，还是回到生产去找灵感吧!
生产部(制造部)其实是两套班子在运作：一套是负责设备维修，这些人往往是工程部经理、工程师、维修工，他们负责例行维修，确保流水线各工序畅通无阻；另外一套班子负责生产，编制往往是经理、领班，一天可能有两班、三班，负责生产成品。
想到这里，我从朋友处调来工程部、生产部经理的岗位说明书与日报表。。我的思路逐步明晰了。
营销中心是不是也要建立两套班子，一套是负责销售流程，一套是负责销售运作?
还是回到“企业一经销商一最终用户”的环境，重点关注“销售”这条线是否“流畅”，是不是在什么地方被堵住了。
例如，负责谈判的销售员是不是有充足的客户可谈?要谈的客户是太多，还是太少了?我们有没有合适的客户供联络，是太多，还是太少了?我们的报纸与电子刊物是不是能带来客户与我们的互动?如果不是这样，应该如何办?
我突然发现，LEAN(精益管理)的不少思想已被我接受了。销售流程经理!市场部经理应该扮演这样的角色!销售流程经理就是生产部的维修经理。
在立足于现有流程，做好人员的分配，做好人员日常管理，确保销售产出最大化，这是销售运作经理要做的工作。各大区域的区域经理都归运作经理管理——他就好像是生产经理。
将销售分为“销售流程”与“销售运作”，有了“流程经理”与“运作经理”的协助，营销总监就有足够的时间来思考一些策略性的东西了。
“老常，这个模式很好，但对营销总监来讲，这个动作还是太大了，实施有难度。我认为你下一步要重点考虑一下实施问题。”他不停地在办公室走来走去，我都被晃晕了。
“我们的新思维，说白了就是将现在生产管理的方式嫁接到销售管理上，但实施起来却是一次大的‘销售流程再造’手术。你想想，有几个营销总监敢拿自己的前途做赌注，敢冒风险去实施他从书上看来的东西!”
这是一个重要的提醒!
实施这一方案，可能会给营销中心带来副作用。我要先将它们列出来，然后考虑如何消除副作用。
1.感到麻烦：同一客户将面对同一企业不同岗位人的联系，有销售调度的电话，有销售员负责谈判，有助销员联系发货与收款。客户老板可能会非常不适应(最起码开始之时)，甚至会觉得麻烦。
2.持续联络问题：大多经销商没有使用电子邮件的习惯，他们大多会把我们的持续联络当成是变相的广告邮件，也会反感。
3.销售费用问题：增加新的岗位，可能会增加销售人员，从而会增加销售成本。
4.不稳定因素：组织架构的变化，绩效考核方案的调整(销售提成制度的变化尤其敏感)，可能会导致营销中心发生一连串的震荡。
5.人才流失：区域经理、市场经理的岗位职责变化，可能会导致部分人员(尤其是关键人员)流失，这可能给总部、区域市场的持续发展带来变数。
我能想到的副作用好像就这么多了。这些多是现实的问题，我要逐条解决，否则我这套“新思维”充其量只是个“半生不熟的方案”。
消除剐作用
1.让客户不感到麻烦。
客户需要真正的专业人员来解决遇到的问题。一个人如果只会搞关系，什么问题都解决不了，客户肯定不喜欢。
当然，我们也要有效地宣传自己的运作模式，让老板知道，发货的事找张三，核销的事找李四，日常联系的事是由老王负责。我们内部要构建一个平台，保持客户的信息不断更新，同时，要培训各环节的人在客户队伍中结对子，找各自的对接人，不要什么事都去打扰老板。
专业的人，各司其职，步调一致，口径一致，这对大多数机构是一种挑战。我的朋友是对的，我要考虑软件的问题。
2.持续联络的问题。
联络的质量比数量更为重要。将电子期刊或报纸办成为经销商(客户)所感兴趣的，愿意互动的，而不是企业自吹自擂的工具，这是一个关键。我们要成立一个专门班子，“聘用”有传媒经验的人担任主编或顾问。有些经销商可能没有使用电子邮箱的习惯，可使用报纸形式。总之，保持联络质量，追求互动、控制整体运行费用，这是关键。
3.销售费用的问题。
■销售编制结构变化：新的方案中，营销中心分工变细了，增加的是岗位种类(如调度、助理、谈判、助销)，但团队规模并没有增加，尤其对高级销售员(指谈判人员)的需要可能会大幅度降低。分流的人员将充实到助销岗位，做深度分销。实施这套方案，控制队伍规模是关键。
■奖金总量的控制：分配体系将从“提成制”转变为少数“关键指标”的考核制，奖金的使用总量降低。为了提高团队(调度、文员、谈判)的协同能力，我们要提高各成员奖金中“团队奖”的比重。
■出差费用的总量控制：在销售调度的调度下，销售员(谈判代表)的出差是定向的，总部可事先安排车(机)票，与一些连锁经济快捷酒店总部谈协议价采购。由于出差人员总体数量与频率降低，出差费用总量肯定得到控制。
这三项将直接降低销售费用。
4.不稳定因素的问题。
心理学上普遍认为，人们惧怕的不是改革本身，而是改革给自己带来的不利影响。因此，项目实施过程中，在高层、中层、销售一线广泛建立“共识”，这是至关重要的。要设立一个“试点项目区域”，让营销中心的所有人从试点之中看到希望。
5.人才流失的问题。
我们的目的是把营销中心从一群“销售牛仔”转型为一台“销售机器”。一般来讲，系统中有两种人：一种是建立流程的人，一种是适应流程的人。我们要对现有的销售人员进行分类，弄清楚哪些人适合谈判、哪些人适合助销、哪些人适合文案与调度。在“共识”的基础上，做好人员的配置，一般不会导致人才流失。
当然，如果有人不认可“销售机器”模式(这些人多是营销中心的高级干部)，他们可能就不是未来团队所需要的人。
方案实施中的可能需要
所有的销售员都有一种“愿望”，希望一次就能将客户“搞定”。如果一次搞不定，销售员往往就不知道在以后的拜访之中，谈些什么东西才是有用的。这是销售旧思维，它要求业务员对“结果”负责。
我的新思维其实是“个体只有尊重流程，整体才会有结果”。这个观点虽然简单，但是大多数人不容易理解。为此，我们要安排专门的“流程”培训。
同时，我们的考核政策、评估方法都要围绕“流程”进行调整。否则说是一套，做是另一套，因为考核是另一套。
营销中心可能需要重新设计一套软件，来管理各种状态下的客户，从建立“关系”到进入“助销”阶段，都要全程跟踪。
为了使销售文案的老Q们设计的“武器”更有针对性，营销中心可能要有“针对性”地做些市场调研。
(电子)刊物是企业与客户沟通的：关键。办刊的目的不是做企业空洞的宣传，而是让客户主动要求与我们取得互动。大多企业的产品设计很好，但在办刊方面没有经验，因此，我们要物色这方面的人员。
市场经理的作用
“老常，我对以上的负面因素没有什么意见。但我有一种预感，这套方案最大的反对者可能会是市场部经理。除了‘广告是做给两种人看的’，我没有看到市场部经理在这个系统里有什么作用，再说做广告也不是市场部经理的事。”我的朋友一本正经地讲，“我建议你还要慎重思考一下，在我们的系统之中，市场部经理一定不能成为多余的人!最好没有一个人是多余的人。”
到底是当过营销总监，一下子就能抓住了问题的关键，我暗暗佩服。
市场部的标准架构有品牌、 (渠道)促销、广告、资讯与制作这几个模块。对大多销售员来讲，市场部非常神圣，因为这个部门负责“创品牌”。
我虽有十多年销售管理经验，也结交了不少市场部经理(也有称总监)，读过不少市场部经理的大作，但坦率地讲，我也说不清楚市场部经理究竟是干什么的?他究竟是如何“创品牌的”?
我的观测是，市场部经理都在重复其下属的工作，只是程度不同而已!有的市场部经理的工作其实是大宗媒体采购，有的专门做外事接待，有的在办公室做促销计划，还有的干脆扮演4A公司的广告创意人员角色。在构建新系统时，我确实没有考虑过市场部经理的作用。
好在现在还来得及!
这套系统是从生产管理演化而来，还是回到生产去找灵感吧!
生产部(制造部)其实是两套班子在运作：一套是负责设备维修，这些人往往是工程部经理、工程师、维修工，他们负责例行维修，确保流水线各工序畅通无阻；另外一套班子负责生产，编制往往是经理、领班，一天可能有两班、三班，负责生产成品。
想到这里，我从朋友处调来工程部、生产部经理的岗位说明书与日报表。。我的思路逐步明晰了。
营销中心是不是也要建立两套班子，一套是负责销售流程，一套是负责销售运作?
还是回到“企业一经销商一最终用户”的环境，重点关注“销售”这条线是否“流畅”，是不是在什么地方被堵住了。
例如，负责谈判的销售员是不是有充足的客户可谈?要谈的客户是太多，还是太少了?我们有没有合适的客户供联络，是太多，还是太少了?我们的报纸与电子刊物是不是能带来客户与我们的互动?如果不是这样，应该如何办?
我突然发现，LEAN(精益管理)的不少思想已被我接受了。销售流程经理!市场部经理应该扮演这样的角色!销售流程经理就是生产部的维修经理。
在立足于现有流程，做好人员的分配，做好人员日常管理，确保销售产出最大化，这是销售运作经理要做的工作。各大区域的区域经理都归运作经理管理——他就好像是生产经理。
将销售分为“销售流程”与“销售运作”，有了“流程经理”与“运作经理”的协助，营销总监就有足够的时间来思考一些策略性的东西了。