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去香港旅游，除了打卡迪士尼乐园和海洋公园，还可以有一些不太寻常的选择：坐扬红帆的“张保仔”木船夜游维多利亚港，去SoHo画廊看看展览，或者到地质公园划独木舟。同行的旅伴则可能来自吉隆坡、首尔或者新德里。这正是创立于香港的在线旅游平台客路上最常见的体验场 景。
与内地用户熟悉的在线旅游平台不同，客路更多是面向整个亚太市场，而非中国内地。2016年，有来自30多个国家及地区的用户在客路上预订了超过500万次的产品。“客路就是旅游目的地服务的Airbnb。”客路创始人林照围对《第一财经周刊》说。
林照围在花旗银行投资银行部工作多年，他和同样在投资领域工作的朋友王志豪都喜欢到处游历，而且属于资深的体验型玩家。但在香港工作的他们找不到一个快捷全面的平台，可以满足自己“稀奇”的游玩需求。2014年两个人去尼泊尔徒步时，想要预订跳伞项目，却遇到了不少麻烦。回国后，他们认为这是一个创业机会，没有太多犹豫，两个人辭职离开工作几年的银行，拉上另外一个创始人熊小康三个人凑了几百万元作为启动资金，创立客路。
创业初期，林照围曾经想过先从内地打开市场。通过微信平台，客路在内地推广过一款尼泊尔高空滑翔伞的项目，但最终只有几百人下订单。这让林照围意识到，携程、去哪儿和飞猪积淀多年，早已瓜分了国内在线旅游市场的份额，初创公司要在这个市场分得一杯羹几乎没有可能性。
所以，客路将重点瞄准了亚太其他地区而非内地市场。这些地区的游客会在TripAdvisor上看攻略，接着寻找详细信息，找官网订票，再选择Agoda或Booking.com订酒店，落地后坐地铁或直接用Uber打车，在他们的概念中，并不存在携程那样的一站式预订平台。
现在看来，客路避开大平台是一个现实的选择。“内地的市场如果要推广，金额必须得达到亿元级别才会有效果。我们做的所有事都会被用来和成熟的平台比较，成本大幅度提升，但在海外市场，没有人会问我们和携程有什么区别。”林照围说。
林照围和王志豪有一个明确的优势：他们更懂海外市场。林照围形容两个人的经历是“四不像”，正是这样的跨文化背景让他们对于海外市场没有任何陌生感。林照围在中国台湾和福建长大，在美国接受了教育后，到香港工作，精通英语、粤语和普通话。而王志豪出生在非洲东部岛国毛里求斯，在美国读书后进入华尔街工作，最终到了香港。王志豪的母语是法语和粤语，第二外语是日语，当然还说一口流利的英语。
“在我们的概念里，没有中国人、东南亚人、欧洲人或者美国人的区别，他们都是客路的用户。我们在新加坡，在马来西亚，在韩国，就和在北京、上海一样熟悉。”林照围说。
2014年，林照围和团队花了几个月时间开发了客路网站，同步使用简体中文、繁体中文和英文3种文字。采用多种语言的原因很简单，同为合伙人的王志豪不能阅读中文。
开发网站的同时，林照围和王志豪开始拓展香港市场。作为一个资源有限的创业公司，根本没有多余的资金砸补贴和做地推，林照围打开市场的方式也采用了更“轻巧”的战术而非大开大合的广撒密网：他只关注有明显需求的用户群落及已经入境的在地用户。客路会针对这些来自全球各地的游客，在出行前、出行中和出行后的场景中推广产品。
这一推广策略后来发展成为客路营销的三大路径：社群、渠道、数字化营销。他们首先在政府网站搜索旅游报告，分析入港游客的来源，包括内地、印度、新加坡、韩国等，再根据这些地区目标用户不同的活跃社群投放广告。如在中国台湾地区，林照围选择自由行用户最常用的论坛背包客栈投放，在印度则是TripAdvisor。
最初的数字化营销主攻搜索引擎的关键词搜索优化，因为Google是海外用户出行前做攻略时使用最频繁的搜索工具，但它的排名需要长期积累，林照围和技术团队能做的只有研究SEO（搜索引擎优化），调整内部的架构，包括建立外链和优化关键词。但要在Google排名靠前，最重要的还是时间和用户积累。花费了大半年的时间，在搜索“香港迪士尼乐园门票”的英文关键词时，客路终于能够出现在Google首页。
在游客出发前通过精准渠道对其推送后，在途中，客路选择交通工具作为广告投放地。林照围通过朋友找到香港国泰航空负责人，成为他们的合作伙伴。乘客可以在航空杂志上看到客路App和优惠券的广告，落地即可使用。下机后，香港机场快线是外国游客接驳市区时最常用的交通工具，“无论如何必须拿下”。在几个月的谈判后，客路成为机场快线的合作方，直接接入了香港机场快线的后台系统，用户通过客路预订车票后，能够直接扫描二维码电子票出站。
这种谨慎的做法来自于林照围和王志豪的工作经历。他们在投资银行部工作多年，无论是市场推广还是商务拓展，他们习惯于先分析既往数据，在市场成型后再开始对应的活动，用林照围的说法，“我们是数据驱动型的，以数据分析做市场。”
因此，客路的目的地产品开发必须先建立产品数字模型，比如迪士尼、海洋公园每年游客数量，流量和用户量的匹配，游客来源地分布及权重等。而对于人流量最大的项目如香港地区的迪士尼乐园、日本大阪的环球影城这类项目，无论花费多少时间和精力都得拿下合作。与日本环球影城的艰难谈判让林照围记忆犹新，日本企业相对保守，喜欢和有几十年历史的老牌企业合作，对于客路这类新兴的互联网企业天生持怀疑态度。林照围一个月飞几次日本，反复商谈，花了3个多月才拿下环球影城门票的代理权。又经过日方半年多考察，客路才最终成为合作方，让logo出现在环球影城网站的首页，还与环球影城共享用户数据，这也为后来在日本铺设供应链打开了突破口。
“日本是整个亚洲供应链最难铺的，日本人很怕和外界直接互动，成为第一个吃螃蟹的人，但一旦有了环球影城作为案例，剩下的问题就迎刃而解了。”林照围 说。
虽然先后在京都、大阪、东京铺设产品线，但林照围没有发展日本用户市场的计划。这同样是客路以数字驱动管理用户市场的结果。
与内地用户熟悉的在线旅游平台不同，客路更多是面向整个亚太市场，而非中国内地。2016年，有来自30多个国家及地区的用户在客路上预订了超过500万次的产品。“客路就是旅游目的地服务的Airbnb。”客路创始人林照围对《第一财经周刊》说。
林照围在花旗银行投资银行部工作多年，他和同样在投资领域工作的朋友王志豪都喜欢到处游历，而且属于资深的体验型玩家。但在香港工作的他们找不到一个快捷全面的平台，可以满足自己“稀奇”的游玩需求。2014年两个人去尼泊尔徒步时，想要预订跳伞项目，却遇到了不少麻烦。回国后，他们认为这是一个创业机会，没有太多犹豫，两个人辭职离开工作几年的银行，拉上另外一个创始人熊小康三个人凑了几百万元作为启动资金，创立客路。
创业初期，林照围曾经想过先从内地打开市场。通过微信平台，客路在内地推广过一款尼泊尔高空滑翔伞的项目，但最终只有几百人下订单。这让林照围意识到，携程、去哪儿和飞猪积淀多年，早已瓜分了国内在线旅游市场的份额，初创公司要在这个市场分得一杯羹几乎没有可能性。
所以，客路将重点瞄准了亚太其他地区而非内地市场。这些地区的游客会在TripAdvisor上看攻略，接着寻找详细信息，找官网订票，再选择Agoda或Booking.com订酒店，落地后坐地铁或直接用Uber打车，在他们的概念中，并不存在携程那样的一站式预订平台。
现在看来，客路避开大平台是一个现实的选择。“内地的市场如果要推广，金额必须得达到亿元级别才会有效果。我们做的所有事都会被用来和成熟的平台比较，成本大幅度提升，但在海外市场，没有人会问我们和携程有什么区别。”林照围说。
林照围和王志豪有一个明确的优势：他们更懂海外市场。林照围形容两个人的经历是“四不像”，正是这样的跨文化背景让他们对于海外市场没有任何陌生感。林照围在中国台湾和福建长大，在美国接受了教育后，到香港工作，精通英语、粤语和普通话。而王志豪出生在非洲东部岛国毛里求斯，在美国读书后进入华尔街工作，最终到了香港。王志豪的母语是法语和粤语，第二外语是日语，当然还说一口流利的英语。
“在我们的概念里，没有中国人、东南亚人、欧洲人或者美国人的区别，他们都是客路的用户。我们在新加坡，在马来西亚，在韩国，就和在北京、上海一样熟悉。”林照围说。
2014年，林照围和团队花了几个月时间开发了客路网站，同步使用简体中文、繁体中文和英文3种文字。采用多种语言的原因很简单，同为合伙人的王志豪不能阅读中文。
开发网站的同时，林照围和王志豪开始拓展香港市场。作为一个资源有限的创业公司，根本没有多余的资金砸补贴和做地推，林照围打开市场的方式也采用了更“轻巧”的战术而非大开大合的广撒密网：他只关注有明显需求的用户群落及已经入境的在地用户。客路会针对这些来自全球各地的游客，在出行前、出行中和出行后的场景中推广产品。
这一推广策略后来发展成为客路营销的三大路径：社群、渠道、数字化营销。他们首先在政府网站搜索旅游报告，分析入港游客的来源，包括内地、印度、新加坡、韩国等，再根据这些地区目标用户不同的活跃社群投放广告。如在中国台湾地区，林照围选择自由行用户最常用的论坛背包客栈投放，在印度则是TripAdvisor。
最初的数字化营销主攻搜索引擎的关键词搜索优化，因为Google是海外用户出行前做攻略时使用最频繁的搜索工具，但它的排名需要长期积累，林照围和技术团队能做的只有研究SEO（搜索引擎优化），调整内部的架构，包括建立外链和优化关键词。但要在Google排名靠前，最重要的还是时间和用户积累。花费了大半年的时间，在搜索“香港迪士尼乐园门票”的英文关键词时，客路终于能够出现在Google首页。
在游客出发前通过精准渠道对其推送后，在途中，客路选择交通工具作为广告投放地。林照围通过朋友找到香港国泰航空负责人，成为他们的合作伙伴。乘客可以在航空杂志上看到客路App和优惠券的广告，落地即可使用。下机后，香港机场快线是外国游客接驳市区时最常用的交通工具，“无论如何必须拿下”。在几个月的谈判后，客路成为机场快线的合作方，直接接入了香港机场快线的后台系统，用户通过客路预订车票后，能够直接扫描二维码电子票出站。
这种谨慎的做法来自于林照围和王志豪的工作经历。他们在投资银行部工作多年，无论是市场推广还是商务拓展，他们习惯于先分析既往数据，在市场成型后再开始对应的活动，用林照围的说法，“我们是数据驱动型的，以数据分析做市场。”
因此，客路的目的地产品开发必须先建立产品数字模型，比如迪士尼、海洋公园每年游客数量，流量和用户量的匹配，游客来源地分布及权重等。而对于人流量最大的项目如香港地区的迪士尼乐园、日本大阪的环球影城这类项目，无论花费多少时间和精力都得拿下合作。与日本环球影城的艰难谈判让林照围记忆犹新，日本企业相对保守，喜欢和有几十年历史的老牌企业合作，对于客路这类新兴的互联网企业天生持怀疑态度。林照围一个月飞几次日本，反复商谈，花了3个多月才拿下环球影城门票的代理权。又经过日方半年多考察，客路才最终成为合作方，让logo出现在环球影城网站的首页，还与环球影城共享用户数据，这也为后来在日本铺设供应链打开了突破口。
“日本是整个亚洲供应链最难铺的，日本人很怕和外界直接互动，成为第一个吃螃蟹的人，但一旦有了环球影城作为案例，剩下的问题就迎刃而解了。”林照围 说。
虽然先后在京都、大阪、东京铺设产品线，但林照围没有发展日本用户市场的计划。这同样是客路以数字驱动管理用户市场的结果。