【摘 要】
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事件：从2005年5月初的个别行动，到6月底的突然推进，宝洁公司壮士断腕，除了3个分销商被刀下留人外，山东地区其余7个分销商全部被砍掉。同时，宝洁对山东地区9个地市进行了整合，削减部分分销商。 巨大的冲击波迅速在全国蔓延，引起许多宝洁分销商的震惊与不安。猜测疑惑间，河南、山西、上海、江苏、江西等省份的部分宝洁分销商相继遭到整改或撤换的消息接连传来。更令人意外的是，一些汽车、房地产、医药等领域的经
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事件：从2005年5月初的个别行动，到6月底的突然推进，宝洁公司壮士断腕，除了3个分销商被刀下留人外，山东地区其余7个分销商全部被砍掉。同时，宝洁对山东地区9个地市进行了整合，削减部分分销商。
巨大的冲击波迅速在全国蔓延，引起许多宝洁分销商的震惊与不安。猜测疑惑间，河南、山西、上海、江苏、江西等省份的部分宝洁分销商相继遭到整改或撤换的消息接连传来。更令人意外的是，一些汽车、房地产、医药等领域的经营者竟在宝洁新的招聘行动中赫然胜出。
综合信息表明，宝洁一场空前的、不惜代价的经销商大换血行动正在有计划、快速地在全国推进，并且表现得异常决绝。
至此，宝洁——这个日化领域的巨无霸，在2005年的这一行动中传递出的信息，已超出事件本身，在中国营销史上具有了划时代的意义。
如果厂家更换个别经销商，可能是经销商出了问题；如果厂家大规模更换经销商，一定是环境驱使或企业的营销目标发生了重大变化。
每一个历史的转折时期，都意味着死亡与新生、覆灭与崛起。
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几乎在企业营销组织的各个层面，我们都曾经听到过这种或者困惑、或者郁闷的感慨：“该做的都做了，销量还是上不去!” 这个问题的关键在于前半句。如果细细问究起来，这半句话里还有可推敲的地方： “该做的”——有哪些工作是该做的?对这个问题回答的深浅粗细，也许是“销量还是上不去”的主要症结所在。 “都做了”——看不到的工作，自然谈不上“做了”；即便是看到了的工作，做到了什么程度，也可以决定结果的不同。
CEO们追求增长以保住他们的职位并获得更多报酬。当新市场出现时，你的第一目标应该是抢占独具优势的市场份额。然而，太多公司想要在夯实市场地位之前收割利润。 让一家公司强大的不是产品或服务，而是其在心智中占有的地位。赫兹(Hertz)的强势是它的领导地位，不是它的租车服务的质量。保持领导地位比获取领导地位要简单得多。 你能说出一家颠覆领导者的公司吗?佳洁士在牙膏行业做到了，这得感谢美国牙医学院协会
20多年的改革开放，中国的市场变化巨大。 当商品经济的大潮澎湃在中华大地的时候，正是我们的营销人，在幕后潜心尽力、潜移默化地改变着我们的生活和我们的思想…… 2000年6月18日，是中国营销界的一个标志性日期：首届中国营销金鼎奖登高而呼，恰当其时地将中国营销人从幕后推到了前台。金鼎奖由中国市场学会与销售与市场杂志社共同主办，由上海奇正企业管理有限公司提供专业支持并承办，率先为中国营销人“鼓”与
现代零售业在国内以超常规的发展速度打破了消费品分销渠道原先的动态平衡，尤其是外资卖场，简直成了KA(重点零售客户)的代名词。KA卖场不仅冲击着固有的零售渠道，而且不断地向上游供应商攫取着经营以外的利益。经销商在与这些KA客户的往来中，很难达成自己原先的期望，一个根本原因就是经销商缺乏KA客户运作经验，不了解大型零售商的游戏规则，以及掌握不住零售渠道变化的节奏，不懂得如何管理KA客户。 “求人
分销商(Distributor)，在宝洁的词典里就是负责在指定区域内进行产品的分销覆盖的合作客户。业界有经销商、代理商、批发商等多种类似的字眼，与大多数厂家对分销商单纯要求“回款和完成销售任务”不同的是，宝洁公司则更要求分销商进行分销网络的覆盖和店内表现的维护。 一起走过的日子 自1988年8月18日宝洁公司进入中国以来，宝洁与分销商的合作走过了几个不同的历史阶段： 1．1988
题记 2005年6月，可口可乐公司准备给数百名业务代表，每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。使用该手机，业务员每日行踪都可被公司掌握，而此举的目的在于更好地提高业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。 公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地略图或公司提报的拜访地略图顺序拜访客户，否
在管理人的框架下，老板的眼睛直盯财务目标，而员工只是实现利润的“工具”，工资成了“折旧费”，从而使员工和企业只存在死沉沉的交易关系——各取所需。而雇员会对利润持消极态度，他们会认为利润是他们为股东创造的，甚至是白白送给他们的，这造成了员工和企业的隔阂——出路在于把管理变作经营。 要实现从管理人到经营人的转变，需要把人视为资源而不是把人视为成本，进而创造出以尊重人才为核心的良好文化。在西方的战略管
为了维护硬件及软件设备在中国市场占有的竞争优势，2003年6月，惠普向客户推出了一项特殊产品——“动成长企业”。该产品的定义基于如下洞察：许多客户在动态成长的过程中，常常是被动应变，外界与内部是两个独立的领域，应变驱动力来自惯性，技术复杂化已经成为企业变革链条上的抑制剂。“动成长企业”是一项解决客户成长中所存在问题的服务产品，惠普希望通过这项服务产品对客户的帮助，获得客户更高的满意，稳定原有的市场
“有销量，没利润”，已经成为供应商与现代零售商合作最大的伤痛： 被零售商索取的各种费用越来越多； 终端促销投入越来越大但效果越来越不理想； 产品供价持续降低，而零售价格常常失控造成渠道冲突频发； 越来越小的终端库存标准及频繁的送货次数导致物流成本攀升，而经常性的缺货极大影响了销售； 各品类中品牌数量过多，挤压了产品合理的陈列空间； 账期过长及零售企业倒闭给供应商带来了更大的经营风险；
建立基于顾客满意的战略思考 张书杰 任何企业都明白，在某一市场成功地占领一定份额之后，只单纯地守，并不能使当地的市场维持平衡，消极地守，不如积极地进攻。打得“天下”，必须治得“天下”。“治”是一个复杂的系统工程，但其实可以把它转化为一件简单的事情，那就是企业在完成市场开发以后，将注意力聚焦在建立顾客满意为导向的KPI上。也就是说，企业所有的工作分解，将指向一个战略目标：全面地建立顾客的满意