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当日本隐形冠军还很小的时候是通过怎样的思路和做法一步步发展起来的呢
2014年3月份，日本经济产业省首次在全国范围内征集了218家企业，最终确认107家隐形冠军企业。这些企业被称为GNT（Global Niche Top）企业，指的是依靠全球利基市场取胜，在国际细分市场占据重要地位、有重大贡献的企业。
很多人都好奇，这些日本GNT企业的成长经验和发展思路是什么？为此，《中外管理》对松下（中国）前总裁、零牌木元塾塾长木元哲，与“《中外管理》日本隐形冠军访学团”的讲座和其他演讲精华进行综合报道，以飨读者。
在日本，大企业、中型企业和中小企业都有可能被评为隐形冠军。
对于大企业而言，要求其特定产品的市场规模在100-1000亿日元之间;中型企业要求其资本金在3亿日元以上，销售额在1000亿日元以下;中小企业的资本金则在3亿日元以下、员工在300人以下。
另外有一点不同的要求在于：大型企业被要求在过去3年连续保持20%上的全球市场占有率，而中小企业则要求保持10%的全球市场占有率。
具体而言，日本对隐形冠军的认定标准，包括定性和定量两个方面。从这些标准的制定中，我们能一窥隐形冠军企业的特色和部分发展规律。
一、定量评价
1、收益性：包括两项重要指标，一是人均年销售收人，二是营业利润率。如果营业利润率低于10%，则不能被评为隐形冠军企业。
2、战略性：包括“隐形冠军产品”在全球的销售数量，企业客户的数量，过去5年新产品的销售额占比。
3、占有率：包括全球市场的占有率、竞争性同行的数量，以及全球市场占有率达到10%以上的年数。
4、国际化：具体指标包括海外销售比例和销售国家数量。
二、定性评价
包括对收益性的认识，战略性、提升市场占有率的对策，海外基地的未来规划，克服危机的方法，GNT化的经营目标，如何防止技术泄漏的对策，拓展海外市场等诸多课题。
总体而言，日本GNT企业呈现出哪些特征呢？
第一、企业领导人拥有卓越的领导才能和强烈的海外拓展志向。
第二、对获得海外需求有超积极的行动。
第三、有与客户共同研究、共同开发以拉动市场销售的产品开发机制。
第四、通过开发和制造装备的自制化，防止技术外流。
第五、通过《专利法》等对策，实现品牌差异化。
第六、重视本行业。积极开拓本行业新客户、新领域和新技术。有开发核心技术的远大志向。
为了更深人地了解日本隐形冠军，分享几个具体的案例。
有一家叫柳屋的企业，是生产蟹肉棒设备的，其全球市场占有率为70%。最早它做鱼饼，后来进入蟹肉棒机械设备领域，转变为一家机电企业。1975年第3代人接班后，花了5年时间去走访客户，结果得到的反馈是：柳屋的设备价格高、维修和性能都不好。“差评”激起了这位接班人的斗志：价格高，可以通过适当降价以增加销量。维修不好，就想办法提供更好的服务来弥补。性能不好，那就开发出更好的设备以促进销售。
接下来他确定了几个原则：第一、做谁都不做的事情;第二、成为“不是这家公司就不行”的公司;第三、深度了解客户的工作;第四、要比同行早走一步，提出先人一步的方案。1979年，柳屋首次推出蟹肉棒加工设备。10年以后，在蟹肉棒领域，柳屋创造了全球市场15万吨、日本市场5万吨的产能。它创造了一个市场。直到2012年，全球的蟹肉棒市场规模变成了50万吨。
一家公司通过推出一个新型的设备，给客户带来了更大的年销售收人，同时创造了一个新的市场——隐形冠军不仅靠核心技术，还要有信念，以及对客户的态度。
还有一家企业叫日本电子公司，它制作专用于大学实验室的电子显微镜。虽然它的全球销售量很小，但始终愿意深耕在这个领域，服务于小众客户。在这样的信念坚持之下，日本电子公司创造了全球市场70%占有率的奇迹。
近些年，随着对医疗生物技术研究的深入，电子显微镜的市场越来越大。最重要的是，日本电子公司通过和客户联合开发，以最快的速度获得客户需求，保证了世界最高性能的产品开发，逐渐形成了行业壁垒，目前它已经创造了11种全球隐形冠军产品。
还有一家企业是全球自行车零部件之王“喜马诺”，这家公司年销售额达370亿日元，在全球拥有1.1万员工。1970年代，日本进入了汽车时代，自行车市场在快速萎缩，喜马诺路在何方？最后，他们决定要高端市场和低端市场通吃。
在高端市场，喜马诺通过赞助欧洲专业比赛第一梯队的选手来提升知名度。在选手获得名次之后，大家一看，原来顶级选手用的都是喜马诺的零部件，就这样逐步建立起了品牌。在欧洲建立了高端品牌的定位认知之后，喜馬诺在低端市场就用一两个零部件开拓，实现高端市场和低端市场通吃。
另外，喜马诺还把销售中心放在新加坡，把生产和开发放在日本。为什么这样？因为全球华人的人脉中心在新加坡，利用华人的人脉可以更快地拓展到全球高端市场和低端市场。
这个例子也告诉我们，要成为隐形冠军，只有技术还不够，只有满足客户需求的产品也不够，还得有营销渠道、营销战略。
可是这些企业，在它们还很小的时候，是怎么发展起来的呢？如何和强大的对手展开竞争，最终成为行业第一的呢？
1970年至今，日本企业界有一个很风靡的战略思考方式，叫“蓝契斯特”法则。这个法则最早诞生于军事领域，它分为第一法则和第二法则。在这里，我们着重讲述第一法则，即战斗力=武器的效率（质）x兵力的数量（量），从而引出“弱者战略”。 中小企业如何以弱胜强？
答案就是实施利基战略和差异化经营，只有这样，才能和强者抗衡。具体来讲，利基战略指的是聚焦细分市场，差异化经营就是为客户提供独特的产品和服务。
怎么聚焦细分市场，展开差异化经营呢？举个例子，2000年数码相机刚开始商品化的时候，做得最好的是佳能、尼康等传统相机品牌。而当时松下在这个领域排11位，2011年的市场占有率只有1.1%，相比之下，松下是弱者。
但它后来怎么做的呢？松下重新聚焦20-40岁的女性客户群，专门开发适合年轻女性的数码相机。具体做了以下几件事：
第一、缩小体积，使得女性可以把相机塞进包包里。
第二、开发红色、粉色等多种颜色的数码相机。在这之前，大多数数码相机都是黑色和银色。
第三、增加防抖功能。在当时女性拍照少，加上身体容易摇晃，拍出来的照片容易模糊。松下专门开发出防抖技术。虽然这个功能在如今看来已经普及，但当时还是非常少见的。
松下围绕目标客户，功能持续进化。在2008年也就是松下相机进人日本市场的第8年，Panasonic LUMIX在精巧型数码相机市场的占有率为19.4%，排名第一。
总体来讲，差异化可以从业务领域、地域、客户群体等方面来进行。首先要弄清楚企业生产的产品想提供给谁，目标客户是谁？然后再围绕目标客户群体展开一系列的差异化。一定要针对客户群体，在功能性能、原材料上进一步差异化。另外，还包括产品的用途，不同产品之间的组合、包装、售后服务等，一项一项去分别展开差异化，不断增加差异化的厚度。
差异化战略，在具体实施时有五大战法：局部战、接近（融人）战、一对一作战、一点集中主义和佯动作战。
一、局部战。不要一开始全部铺到全国市场，而是优先集中在某个小市场小区域内。
二、接近战。和客户紧密接触，用最短的客户距离来服务客户;和客户进行非常密切的互动，使客户对企业形成强烈的记忆和认可。
三、一对一作战。放弃竞争对手多的市场和客户，避开与强者的正面竞争，瞄准只有一家竞争对手的市场，与其进行一对一比拼。
四、一点集中。选择一个切入点去竞争，这需要从细分市场、地域、行业、客户产品等维度去思考。若打全面战争，弱者无法胜过强者。
五、佯动作战。采取意想不到的行动，动摇竞争对手，分散竞争对手的战斗力，不让竞争对手察觉真正的目标。
打“接近战”有一个最好的例子。位于日本东京都町田市的电化山口松下店，只有40个员工，月均销售额却高达1亿日元（约合500万元人民币）。在它的店面3公里范围内，有5家量贩店，这些量贩店都是大卖场，但在松下专卖店里，他们的业务排名第一。
电化山口店门口有一个著名的广告语：“山口将‘瞠’的一声飞奔而去”，意思就是，一旦客户呼唤，山口店员将立刻飞奔而去。
只要顾客提出：帮我修剪一下花园里的树枝吧;我腿脚不便，帮我带点东西吧;帮我换根灯管...诸如此类的要求，员也欣然前往，而且这些服务一律免费。
针对老人群体，店员为老人们提供一对一的细微服务，其实就是一种接近战。社长山口勉并不要求店员高效率地做生意，而是要求销售员与客户保持密切沟通，即使没有商务洽谈，也可以与客户坐上半個小时聊聊天，持续坚持下来的结果就是：电化山口店80%以上的销售收人都是外访销售员获得的。
一开始，弱者要有差异化、与众不同的勇气，不能盲目图大，要专攻利基市场，用特定的强有力的产品作战，在小的领域谋求第一。在成为第一之前，要不断细分直到找到有可能成为第一的领域。
通过差异化战略，企业就会不断创造一个又一个细分市场的第一，越来越多小的第一，积累成企业的综合实力。
（本文翻译祖林系“《中外管理》日本隐形冠军访学团”随团导师、零牌顾问机构技术导师。）
责任编辑：轩辕镜
2014年3月份，日本经济产业省首次在全国范围内征集了218家企业，最终确认107家隐形冠军企业。这些企业被称为GNT（Global Niche Top）企业，指的是依靠全球利基市场取胜，在国际细分市场占据重要地位、有重大贡献的企业。
很多人都好奇，这些日本GNT企业的成长经验和发展思路是什么？为此，《中外管理》对松下（中国）前总裁、零牌木元塾塾长木元哲，与“《中外管理》日本隐形冠军访学团”的讲座和其他演讲精华进行综合报道，以飨读者。
日本GNT企业的评选标准是什么？
在日本，大企业、中型企业和中小企业都有可能被评为隐形冠军。
对于大企业而言，要求其特定产品的市场规模在100-1000亿日元之间;中型企业要求其资本金在3亿日元以上，销售额在1000亿日元以下;中小企业的资本金则在3亿日元以下、员工在300人以下。
另外有一点不同的要求在于：大型企业被要求在过去3年连续保持20%上的全球市场占有率，而中小企业则要求保持10%的全球市场占有率。
具体而言，日本对隐形冠军的认定标准，包括定性和定量两个方面。从这些标准的制定中，我们能一窥隐形冠军企业的特色和部分发展规律。
一、定量评价
1、收益性：包括两项重要指标，一是人均年销售收人，二是营业利润率。如果营业利润率低于10%，则不能被评为隐形冠军企业。
2、战略性：包括“隐形冠军产品”在全球的销售数量，企业客户的数量，过去5年新产品的销售额占比。
3、占有率：包括全球市场的占有率、竞争性同行的数量，以及全球市场占有率达到10%以上的年数。
4、国际化：具体指标包括海外销售比例和销售国家数量。
二、定性评价
包括对收益性的认识，战略性、提升市场占有率的对策，海外基地的未来规划，克服危机的方法，GNT化的经营目标，如何防止技术泄漏的对策，拓展海外市场等诸多课题。
总体而言，日本GNT企业呈现出哪些特征呢？
第一、企业领导人拥有卓越的领导才能和强烈的海外拓展志向。
第二、对获得海外需求有超积极的行动。
第三、有与客户共同研究、共同开发以拉动市场销售的产品开发机制。
第四、通过开发和制造装备的自制化，防止技术外流。
第五、通过《专利法》等对策，实现品牌差异化。
第六、重视本行业。积极开拓本行业新客户、新领域和新技术。有开发核心技术的远大志向。
日本隐形冠军是怎么做的？
为了更深人地了解日本隐形冠军，分享几个具体的案例。
有一家叫柳屋的企业，是生产蟹肉棒设备的，其全球市场占有率为70%。最早它做鱼饼，后来进入蟹肉棒机械设备领域，转变为一家机电企业。1975年第3代人接班后，花了5年时间去走访客户，结果得到的反馈是：柳屋的设备价格高、维修和性能都不好。“差评”激起了这位接班人的斗志：价格高，可以通过适当降价以增加销量。维修不好，就想办法提供更好的服务来弥补。性能不好，那就开发出更好的设备以促进销售。
接下来他确定了几个原则：第一、做谁都不做的事情;第二、成为“不是这家公司就不行”的公司;第三、深度了解客户的工作;第四、要比同行早走一步，提出先人一步的方案。1979年，柳屋首次推出蟹肉棒加工设备。10年以后，在蟹肉棒领域，柳屋创造了全球市场15万吨、日本市场5万吨的产能。它创造了一个市场。直到2012年，全球的蟹肉棒市场规模变成了50万吨。
一家公司通过推出一个新型的设备，给客户带来了更大的年销售收人，同时创造了一个新的市场——隐形冠军不仅靠核心技术，还要有信念，以及对客户的态度。
还有一家企业叫日本电子公司，它制作专用于大学实验室的电子显微镜。虽然它的全球销售量很小，但始终愿意深耕在这个领域，服务于小众客户。在这样的信念坚持之下，日本电子公司创造了全球市场70%占有率的奇迹。
近些年，随着对医疗生物技术研究的深入，电子显微镜的市场越来越大。最重要的是，日本电子公司通过和客户联合开发，以最快的速度获得客户需求，保证了世界最高性能的产品开发，逐渐形成了行业壁垒，目前它已经创造了11种全球隐形冠军产品。
还有一家企业是全球自行车零部件之王“喜马诺”，这家公司年销售额达370亿日元，在全球拥有1.1万员工。1970年代，日本进入了汽车时代，自行车市场在快速萎缩，喜马诺路在何方？最后，他们决定要高端市场和低端市场通吃。
在高端市场，喜马诺通过赞助欧洲专业比赛第一梯队的选手来提升知名度。在选手获得名次之后，大家一看，原来顶级选手用的都是喜马诺的零部件，就这样逐步建立起了品牌。在欧洲建立了高端品牌的定位认知之后，喜馬诺在低端市场就用一两个零部件开拓，实现高端市场和低端市场通吃。
另外，喜马诺还把销售中心放在新加坡，把生产和开发放在日本。为什么这样？因为全球华人的人脉中心在新加坡，利用华人的人脉可以更快地拓展到全球高端市场和低端市场。
这个例子也告诉我们，要成为隐形冠军，只有技术还不够，只有满足客户需求的产品也不够，还得有营销渠道、营销战略。
中小企业如何以弱胜强？靠的是“弱者战略”
可是这些企业，在它们还很小的时候，是怎么发展起来的呢？如何和强大的对手展开竞争，最终成为行业第一的呢？
1970年至今，日本企业界有一个很风靡的战略思考方式，叫“蓝契斯特”法则。这个法则最早诞生于军事领域，它分为第一法则和第二法则。在这里，我们着重讲述第一法则，即战斗力=武器的效率（质）x兵力的数量（量），从而引出“弱者战略”。 中小企业如何以弱胜强？
答案就是实施利基战略和差异化经营，只有这样，才能和强者抗衡。具体来讲，利基战略指的是聚焦细分市场，差异化经营就是为客户提供独特的产品和服务。
怎么聚焦细分市场，展开差异化经营呢？举个例子，2000年数码相机刚开始商品化的时候，做得最好的是佳能、尼康等传统相机品牌。而当时松下在这个领域排11位，2011年的市场占有率只有1.1%，相比之下，松下是弱者。
但它后来怎么做的呢？松下重新聚焦20-40岁的女性客户群，专门开发适合年轻女性的数码相机。具体做了以下几件事：
第一、缩小体积，使得女性可以把相机塞进包包里。
第二、开发红色、粉色等多种颜色的数码相机。在这之前，大多数数码相机都是黑色和银色。
第三、增加防抖功能。在当时女性拍照少，加上身体容易摇晃，拍出来的照片容易模糊。松下专门开发出防抖技术。虽然这个功能在如今看来已经普及，但当时还是非常少见的。
松下围绕目标客户，功能持续进化。在2008年也就是松下相机进人日本市场的第8年，Panasonic LUMIX在精巧型数码相机市场的占有率为19.4%，排名第一。
总体来讲，差异化可以从业务领域、地域、客户群体等方面来进行。首先要弄清楚企业生产的产品想提供给谁，目标客户是谁？然后再围绕目标客户群体展开一系列的差异化。一定要针对客户群体，在功能性能、原材料上进一步差异化。另外，还包括产品的用途，不同产品之间的组合、包装、售后服务等，一项一项去分别展开差异化，不断增加差异化的厚度。
差异化战略的五大战法
差异化战略，在具体实施时有五大战法：局部战、接近（融人）战、一对一作战、一点集中主义和佯动作战。
一、局部战。不要一开始全部铺到全国市场，而是优先集中在某个小市场小区域内。
二、接近战。和客户紧密接触，用最短的客户距离来服务客户;和客户进行非常密切的互动，使客户对企业形成强烈的记忆和认可。
三、一对一作战。放弃竞争对手多的市场和客户，避开与强者的正面竞争，瞄准只有一家竞争对手的市场，与其进行一对一比拼。
四、一点集中。选择一个切入点去竞争，这需要从细分市场、地域、行业、客户产品等维度去思考。若打全面战争，弱者无法胜过强者。
五、佯动作战。采取意想不到的行动，动摇竞争对手，分散竞争对手的战斗力，不让竞争对手察觉真正的目标。
打“接近战”有一个最好的例子。位于日本东京都町田市的电化山口松下店，只有40个员工，月均销售额却高达1亿日元（约合500万元人民币）。在它的店面3公里范围内，有5家量贩店，这些量贩店都是大卖场，但在松下专卖店里，他们的业务排名第一。
电化山口店门口有一个著名的广告语：“山口将‘瞠’的一声飞奔而去”，意思就是，一旦客户呼唤，山口店员将立刻飞奔而去。
只要顾客提出：帮我修剪一下花园里的树枝吧;我腿脚不便，帮我带点东西吧;帮我换根灯管...诸如此类的要求，员也欣然前往，而且这些服务一律免费。
针对老人群体，店员为老人们提供一对一的细微服务，其实就是一种接近战。社长山口勉并不要求店员高效率地做生意，而是要求销售员与客户保持密切沟通，即使没有商务洽谈，也可以与客户坐上半個小时聊聊天，持续坚持下来的结果就是：电化山口店80%以上的销售收人都是外访销售员获得的。
一开始，弱者要有差异化、与众不同的勇气，不能盲目图大，要专攻利基市场，用特定的强有力的产品作战，在小的领域谋求第一。在成为第一之前，要不断细分直到找到有可能成为第一的领域。
通过差异化战略，企业就会不断创造一个又一个细分市场的第一，越来越多小的第一，积累成企业的综合实力。
（本文翻译祖林系“《中外管理》日本隐形冠军访学团”随团导师、零牌顾问机构技术导师。）
责任编辑：轩辕镜