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摘要：绩效管理是人力资源管理工作的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用。本文从主观管理因素以及客观组织环境两方面，作出了一个初步的解析。
关键词：绩效管理；失效；人力资源部
人力资源管理是企业管理中所面临的一项重要工作。和许多管理工具一样，绩效管理也面临许多难题，在实际运用中，绩效管理所取得的效果不甚理想，而有效的绩效管理和成功的企业绩效之间存在着正相关关系(Rocha、Khan，1985)。为此，本文对影响企业绩效管理失效的因素方面进行初步探讨。
一、主观人力资源管理因素
1、沟通不足造成绩效管理遭遇抵触
绩效考核因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。因此，很多管理者对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识，忽略了系统性思考对于企业绩效改进的重要性，而所谓的系统思考，并非某几个聪明人士闭门苦思，而是进行广泛、深入地沟通，最后在公司和部门之间、部门和员工之间达成一致。如果缺乏这种沟通，将造成员工对绩效目标的了解和认可发生偏差。员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益角度出发。
绩效管理本质上是一个持续的变革过程。变革的成败除了理性思考之外，还必须认真对待变革中员工的情绪，即所谓的“变革怪兽”(Jeanie Duck，2002)。而员工的参与、持续的沟通，使得上下最终达成公识，无疑是驯服怪兽的不二法门。
2、缺乏战略为导向的绩效管理体系
随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效管理指标的变化和调整来引导，使员工将注意力集中于企业当期的经营重点。而很多集团高层管理者们往往面临着一个尴尬的境地，就是底下的管理者没有去思考集团希望他们思考的问题，因此造就了一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是企业整体绩效却不好。因为其通常的做法是，年末由各部门提出部门下一年度的目标，报企业审核审核通过后就依此签定部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想和利益，很少去关注企业组织的战略和整体的经营绩效以及企业发展对部门提出的新要求，因此部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
3、直线管理者角色定位错误因素
当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间。在进行考核时，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填表给人力资源部交差了事后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但如果经理做的就是这些，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大(Baird、Meshoulam，1988)。因为这样的绩效考核不可能准确反映员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核遇到员工更大的抵触。由于直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地在绩效管理中，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
二、客观环境及组织因素
1、企业生命周期
Baird和Meshoulam(1988)通过对20个人力资源管理从业人员的访谈，提出了绩效管理实践与企业发展阶段相关的观点。他们认为，绩效管理实践应当和企业的需要相匹配，而在不同的发展阶段，企业的管理需求是不同的。在创业阶段，绩效管理活动是非正式的，并且是由企业所有者负责。这时的人力资源问题主要是雇佣和辞退员工两个方面，因此对于绩效管理的重视程度明显不够。在快速成长阶段，对新雇员的需求增加，这时企业会设立一个正式的人力资源部门，并且雇佣职能专家如人力资源经理，开始涉足绩效管理领域，并形成以企业快速发展为导向绩效管理体系。在企业成熟阶段，绩效管理在稳定劳资关系、和员工忠诚等问题变得更加重要，高层管理者对绩效管理职能提出了广泛的要求，形成以稳定现状为导向并行之有效的绩效管理体系。
2、合法性
制度主义理论强调合法性(Legitimacy)机制对企业绩效管理形式化的重要性。这里的“合法性”不仅是指法律制度的作用，而且包括了文化制度、观念制度、社会期待等制度环境对组织行为的影响(周雪光，2003)。比如，许多国家的政府机构常在绩效管理实践等方面扮演重要的角色，如荷兰就有将近800个劳工规定，这使得绩效管理实践要更加正规有效(Rojer and Pullenlail，2000)。而在一个对美国企业的研究中，Jackson等人(1989)发现，建立工会的企业常常有更加正式的绩效考核评价体系、更有效的实施方案，以及更大的发放基于生产率提高的奖金可能性。可见，企业建立工会与否对绩效管理的激励程度也产生一定的影响。
3、企业战略
企业战略是一组企业活动的决策，其目标的实现要依赖于一系列功能性战略。因此，企业战略的明晰性及类型都影响到企业绩效管理效用的程度。
(1)战略的明晰性。Chuler and Jankson(1987)检验了波特的三个一般战略和哪些绩效管理实践相匹配。他们指出，那些选择和一般战略相适应的绩效管理政策、实践的企业往往有更好的绩效。因此，追求特定战略的企业应当有明确的工作描述和高级雇员参与，即企业的战略越明晰，企业绩效管理的成效就越大。
(2)战略的类型。成长导向的企业可能更加易于认识到绩效管理实践对建立一个有才能的雇员基础的价值，因此，拥有成长战略的小公司比没有成长战略的小公司有更加高效的绩效管理实践(Jande kok and Lormnie M Uhlaner，2001)。Lengnick-Hall(1988)也指出，当企业期望高成长的时候，拥有足够的人力资源将导致这一目标实现，而这导致企业的绩效管理更加正规。Matthews和Scott(1995)在对130个小企业的研究中发现，创业型企业(目标是获得较高成长的企业)比一般的小企业制定了更加精细的人力资源管理计划，绩效管理实践也更加专业有效。
4、企业规模
在实践中，绩效管理规范化程度的高低，往往和企业规模的大小联系在一起。Hess(1987)指出，小企业总是把绩效管理工作排在一般的管理活动后面，因此其绩效管理往往流于形式化(Westhead，Storey，1999)。然而，随着企业雇员数量的增加，企业对正式的绩效考核体系的需求变得越来越迫切(Little，1986)。Koch和McGrath(1996)也在研究中发现，企业规模和人力资源管理计划、正式培训的覆盖率、全面的绩效管理水平有正相关关系。
而且与大企业比较起来，小企业更可能采用一种非正式的和灵活方式来经营(Chaston，1997；Hendrlckson andPsarouthakis，1998)，大多数正式的绩效管理实践，包括建立体系、实施考核以及书面的工作描述，都要求相当大的开发成本，而小企业往往缺乏支持开发成本的资源。
关键词：绩效管理；失效；人力资源部
人力资源管理是企业管理中所面临的一项重要工作。和许多管理工具一样，绩效管理也面临许多难题，在实际运用中，绩效管理所取得的效果不甚理想，而有效的绩效管理和成功的企业绩效之间存在着正相关关系(Rocha、Khan，1985)。为此，本文对影响企业绩效管理失效的因素方面进行初步探讨。
一、主观人力资源管理因素
1、沟通不足造成绩效管理遭遇抵触
绩效考核因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。因此，很多管理者对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识，忽略了系统性思考对于企业绩效改进的重要性，而所谓的系统思考，并非某几个聪明人士闭门苦思，而是进行广泛、深入地沟通，最后在公司和部门之间、部门和员工之间达成一致。如果缺乏这种沟通，将造成员工对绩效目标的了解和认可发生偏差。员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益角度出发。
绩效管理本质上是一个持续的变革过程。变革的成败除了理性思考之外，还必须认真对待变革中员工的情绪，即所谓的“变革怪兽”(Jeanie Duck，2002)。而员工的参与、持续的沟通，使得上下最终达成公识，无疑是驯服怪兽的不二法门。
2、缺乏战略为导向的绩效管理体系
随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效管理指标的变化和调整来引导，使员工将注意力集中于企业当期的经营重点。而很多集团高层管理者们往往面临着一个尴尬的境地，就是底下的管理者没有去思考集团希望他们思考的问题，因此造就了一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是企业整体绩效却不好。因为其通常的做法是，年末由各部门提出部门下一年度的目标，报企业审核审核通过后就依此签定部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想和利益，很少去关注企业组织的战略和整体的经营绩效以及企业发展对部门提出的新要求，因此部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
3、直线管理者角色定位错误因素
当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间。在进行考核时，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填表给人力资源部交差了事后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但如果经理做的就是这些，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大(Baird、Meshoulam，1988)。因为这样的绩效考核不可能准确反映员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核遇到员工更大的抵触。由于直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地在绩效管理中，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
二、客观环境及组织因素
1、企业生命周期
Baird和Meshoulam(1988)通过对20个人力资源管理从业人员的访谈，提出了绩效管理实践与企业发展阶段相关的观点。他们认为，绩效管理实践应当和企业的需要相匹配，而在不同的发展阶段，企业的管理需求是不同的。在创业阶段，绩效管理活动是非正式的，并且是由企业所有者负责。这时的人力资源问题主要是雇佣和辞退员工两个方面，因此对于绩效管理的重视程度明显不够。在快速成长阶段，对新雇员的需求增加，这时企业会设立一个正式的人力资源部门，并且雇佣职能专家如人力资源经理，开始涉足绩效管理领域，并形成以企业快速发展为导向绩效管理体系。在企业成熟阶段，绩效管理在稳定劳资关系、和员工忠诚等问题变得更加重要，高层管理者对绩效管理职能提出了广泛的要求，形成以稳定现状为导向并行之有效的绩效管理体系。
2、合法性
制度主义理论强调合法性(Legitimacy)机制对企业绩效管理形式化的重要性。这里的“合法性”不仅是指法律制度的作用，而且包括了文化制度、观念制度、社会期待等制度环境对组织行为的影响(周雪光，2003)。比如，许多国家的政府机构常在绩效管理实践等方面扮演重要的角色，如荷兰就有将近800个劳工规定，这使得绩效管理实践要更加正规有效(Rojer and Pullenlail，2000)。而在一个对美国企业的研究中，Jackson等人(1989)发现，建立工会的企业常常有更加正式的绩效考核评价体系、更有效的实施方案，以及更大的发放基于生产率提高的奖金可能性。可见，企业建立工会与否对绩效管理的激励程度也产生一定的影响。
3、企业战略
企业战略是一组企业活动的决策，其目标的实现要依赖于一系列功能性战略。因此，企业战略的明晰性及类型都影响到企业绩效管理效用的程度。
(1)战略的明晰性。Chuler and Jankson(1987)检验了波特的三个一般战略和哪些绩效管理实践相匹配。他们指出，那些选择和一般战略相适应的绩效管理政策、实践的企业往往有更好的绩效。因此，追求特定战略的企业应当有明确的工作描述和高级雇员参与，即企业的战略越明晰，企业绩效管理的成效就越大。
(2)战略的类型。成长导向的企业可能更加易于认识到绩效管理实践对建立一个有才能的雇员基础的价值，因此，拥有成长战略的小公司比没有成长战略的小公司有更加高效的绩效管理实践(Jande kok and Lormnie M Uhlaner，2001)。Lengnick-Hall(1988)也指出，当企业期望高成长的时候，拥有足够的人力资源将导致这一目标实现，而这导致企业的绩效管理更加正规。Matthews和Scott(1995)在对130个小企业的研究中发现，创业型企业(目标是获得较高成长的企业)比一般的小企业制定了更加精细的人力资源管理计划，绩效管理实践也更加专业有效。
4、企业规模
在实践中，绩效管理规范化程度的高低，往往和企业规模的大小联系在一起。Hess(1987)指出，小企业总是把绩效管理工作排在一般的管理活动后面，因此其绩效管理往往流于形式化(Westhead，Storey，1999)。然而，随着企业雇员数量的增加，企业对正式的绩效考核体系的需求变得越来越迫切(Little，1986)。Koch和McGrath(1996)也在研究中发现，企业规模和人力资源管理计划、正式培训的覆盖率、全面的绩效管理水平有正相关关系。
而且与大企业比较起来，小企业更可能采用一种非正式的和灵活方式来经营(Chaston，1997；Hendrlckson andPsarouthakis，1998)，大多数正式的绩效管理实践，包括建立体系、实施考核以及书面的工作描述，都要求相当大的开发成本，而小企业往往缺乏支持开发成本的资源。