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任何一个系统，不管是会呼吸的还是不会呼吸的，都有其生命周期。
“企业如人，亦会老化和死亡，从来没有一个没有问题的企业。”《企业生命周期》的作者伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）将一个企业比喻成一个人一样的生命体，它拥有完整的生命周期，分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。
当公司从一个生命周期阶段过渡到下一个阶段的发展过程中，会遇到正常問题和异常问题。与衰老有关的问题都应该被视为异常，而通过适当的治疗，公司的衰老就可以避免，然后公司才可以进展到生命周期的下一个阶段，并经历一系列新的正常问题。
“没有一个没有问题的企业，但是你要分析在这个阶段这个企业出现的问题是正常问题还是异常问题。”创业邦合伙人、《企业生命周期》的译者王明总结道。孕育期：做出承诺
孕育期，是公司发展的第一阶段，这时，公司将要诞生，它还只是表现为一个想法。爱迪思之所以把这个时期称为孕育期，是因为这个阶段的情况与婚姻之前的阶段很是相似。在哪个时间点两个人才算是真的结婚了呢？不是在为对方戴上戒指的那一刻，而是在两个人之间互相给予承诺，承诺经受检验并通过检验的时候。使任何组织——婚姻、企业、社会——存活下去的要素，正是承诺（信念）。
“我们身边有很多有想法的人，但有想法不等于创业。你是否用行动做出了承诺，这才是关键。”王明表示，考虑越少的人往往越容易行动。
“很多人选择太多，他觉得自己放弃的机会成本太高了。当一个人的选择或者诱惑太多的时候，他下定创业的决心就弱了。我觉得反而是内心很单纯、很纯正的人，付诸行动的时候勇气更大。”
在这个时期，创业者应该思考的问题清单有：1.我们为什么要做这件事情？2.由谁来做？3.我们打算做的究竟是一件什么样的事情？4.我们将如何来做这件事？5.我们应当在什么时候做这件事？请注意，重点是为什么——谁——什么——如何——何时，我们要去做，而不是我要去做。婴儿期：以产品为导向
一旦开始承担风险，公司的性质就发生了巨大的转变。公司需要现金来支付各种账单，工作重点也从想法和可能性转移到了产生所期望的结果上。从这一刻起，公司必须销售、销售，再销售。这时我们要控制风险，不再需要很多的点子、想法和设想。我们需要把产品或服务销售出去。“不要告诉我更多关于产品的创意，我想听的是，我们现有的产品你卖出去了多少？”
尽管创始人总是在谈论销售，并且也应该致力于为公司带来销量，但是在现实中，处于婴儿期的公司往往不是以销售为导向的，而是以产品为导向的。公司忙于改进产品、提高技术，以及解决生产和绩效方面的问题。在公司生命周期的这个阶段，关键的问题不是人们在想什么，而是他们在做什么，以行动为导向，受机会驱动。
在许多方面，处于婴儿期的公司真的像婴儿一样，为了活下去，它们需要两样东西：定期的营养滋补、父母的爱和承诺。如果缺乏适当的营养和照管，婴儿期公司就会生病，并最终死亡。
学步期：机会成为问题
有些人总是觉得自己能做到任何事情，结果就是，处于学步期的公司可能会同时在多个方向上发展，他们不想放过任何一个可能的机会，这时很可能就会陷入麻烦。学步期公司就像刚开始学爬的孩子一样，四处乱爬。他们永远看不到问题，看到的都是机会。他们抓到的任何东西，要么就是往嘴里塞，要么就是撕扯弄坏。同样，处于学步期的公司来说，似乎任何事情都是机会。
星期五晚上，一家处于学步期的制鞋厂的创始人下班回家，去度周末。星期一早上，他走进办公室宣布：“我刚刚买下了一家购物中心。”员工们并不感到好奇，因为以前也发生过这种事。
“房地产生意？我们怎么会进入这个领域？”
“是的，这个生意摆在我们面前，太合适了，我舍不得放弃。而且，我们是怎么搞制鞋厂的，我们就能怎么搞房地产。”
对于学步期的公司来说，每个机会看起来都不容错过，都值得优先考虑。“我觉得这里面很重要的一点，就是你的市场规模到底能够做多大。你需要考虑你的产品本身是否能够成型，你有没有执行力把它变成一个足够大的生意。”王明认为，这时候就是创始人不断试错的时候。
对于大多数学步期的公司来讲，成功带来的自负、反应式的销售，以及对人物的模糊不清，使得公司的视野被挡住了。管理层从一个任务跳向另一个任务，想要同时做到面面俱到。无论是整个公司还是管理层，都缺少焦点。如果这种情况持续下去，公司可能会破产。要想生存下去，公司就要制定一些政策，据此决定不做什么，而不是还要做什么。
青春期：再生并开始成熟
在公司生命周期的青春期阶段，公司获得了再生。从孕育到婴儿期，公司出现了一个有形的实体，而青春期则是它在情感上的再生，由此公司可以脱离创始人，或脱离行为雷同于创始人的其他管理者。在许多方面，这时的公司类似于那些力图离开家庭寻求独立生活的十几岁的青少年。
与在婴儿期时有形实体的诞生相比，这次再生要痛苦得多，持续时间也会更长。青春期公司的特点是矛盾和多变。
可以通过三个方面来识别一家公司是否处于青春期：1.我和他们一“旧时期的老人和新时代的新人”思维模式;2.目标多变;3.薪酬和激励制度多变。这些特点意味着开了许多没什么成果的会议，最终导致创业期领导者的离开，以及公司的让渡。
在王明看来，青春期是创业者最幸福的时候。“这个时候首先公司能够看到指标在趋于健康，用我们今天互联网的话说就是用户在增加。还有就是团队之间其实没有那么多争斗和政治，因为大家在一起办公，目的比较单一，创始人能够认得出公司里面所有人的名字，我觉得这个时候状态是最好的。整个青春期是一个企业里面最珍贵的时光，和人是一样的。”
在被问到中国今天有哪些明星企业处在这个阶段时，王明说：“像我们所说的TMD（今日头条、美团、滴滴），我觉得那种幸福感甚至超越《企业生命周期》里面讲的，因为作者写这本书的时候我们并没有进入移动互联网时代。这些企业我相信创始人是很幸福的。但这里面最大的一个问题是，管理很容易被忽略——在这个阶段，管理开始变得重要。”
壮年期：生命周期的最佳阶段
壮年期是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段，也是生命周期的最佳阶段。不过，灵活性和自控力是互不相容的，它们处于不停的“斗争”中。它们之间虽有一时的平衡，却难以持久。有时，公司的灵活性会远远超过它的自控性，有时则灵活性匮乏。因此，不要期望太高，与生命中的幸福和其他美好的事情一样，壮年期无法永存，如果不能好好保持它，你就会失去它。
在壮年期最大的挑战和问题，是如何保持壮年的状态。大多数壮年期公司不会谈论资金短缺的问题，这并不意味着它们的资金总是充足的。在这个阶段，资金短缺得到了很好的预测和控制，缺钱只是一时的感觉，而非问题。作者说，这个阶段他最常听到的是管理培训不足——深度管理的问题开始引起关注。
弗拉基米尔·霍洛维茨（Vladimir Horowitz），世界最负盛名的钢琴家之一，他曾说过：“一天不练琴，我能听出不同;一星期不练琴，我太太能听出不同;一个月不练琴，听众能听出不同。”
壮年期存在一个黄昏期，这时公司虽然仍处于壮年期，却很快就要离开壮年了。天色虽明，夕阳已西下。
此后，公司还会进入稳定期（壮年晚期）、贵族期、官僚早期、官僚期，当没有人继续保持对公司的承诺时，公司就会死亡。倘若没有政治力量来支持一个逐渐衰弱下去的行业或公司，那么死亡在官僚期之前就会发生。
在企业周期理论中，爱迪思还创造性地提出了PEAT基因模型，这四个基因的有机组合构成了企业的活力强度，在上述不同阶段产生不同的影响，构成不同的问题和价值。如果你对世界、中国或是企业的发展，乃至于人生阅历非常好奇，但又没有站在一个特别的高点、用一个长宽幅来看问题，那你每一天都会很焦虑。了解周期，会帮助你更好地与这个世界、这个国家或自己所在的企业对话，对它抱持一份更平和的预期。“做企业和很多事情一样，其实是跟周期对抗的一个过程。”在谈到《企业生命周期》一书时，财经作家吴晓波如是说。
“企业如人，亦会老化和死亡，从来没有一个没有问题的企业。”《企业生命周期》的作者伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）将一个企业比喻成一个人一样的生命体，它拥有完整的生命周期，分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。
当公司从一个生命周期阶段过渡到下一个阶段的发展过程中，会遇到正常問题和异常问题。与衰老有关的问题都应该被视为异常，而通过适当的治疗，公司的衰老就可以避免，然后公司才可以进展到生命周期的下一个阶段，并经历一系列新的正常问题。
“没有一个没有问题的企业，但是你要分析在这个阶段这个企业出现的问题是正常问题还是异常问题。”创业邦合伙人、《企业生命周期》的译者王明总结道。孕育期：做出承诺
孕育期，是公司发展的第一阶段，这时，公司将要诞生，它还只是表现为一个想法。爱迪思之所以把这个时期称为孕育期，是因为这个阶段的情况与婚姻之前的阶段很是相似。在哪个时间点两个人才算是真的结婚了呢？不是在为对方戴上戒指的那一刻，而是在两个人之间互相给予承诺，承诺经受检验并通过检验的时候。使任何组织——婚姻、企业、社会——存活下去的要素，正是承诺（信念）。
“我们身边有很多有想法的人，但有想法不等于创业。你是否用行动做出了承诺，这才是关键。”王明表示，考虑越少的人往往越容易行动。
“很多人选择太多，他觉得自己放弃的机会成本太高了。当一个人的选择或者诱惑太多的时候，他下定创业的决心就弱了。我觉得反而是内心很单纯、很纯正的人，付诸行动的时候勇气更大。”
在这个时期，创业者应该思考的问题清单有：1.我们为什么要做这件事情？2.由谁来做？3.我们打算做的究竟是一件什么样的事情？4.我们将如何来做这件事？5.我们应当在什么时候做这件事？请注意，重点是为什么——谁——什么——如何——何时，我们要去做，而不是我要去做。婴儿期：以产品为导向
一旦开始承担风险，公司的性质就发生了巨大的转变。公司需要现金来支付各种账单，工作重点也从想法和可能性转移到了产生所期望的结果上。从这一刻起，公司必须销售、销售，再销售。这时我们要控制风险，不再需要很多的点子、想法和设想。我们需要把产品或服务销售出去。“不要告诉我更多关于产品的创意，我想听的是，我们现有的产品你卖出去了多少？”
尽管创始人总是在谈论销售，并且也应该致力于为公司带来销量，但是在现实中，处于婴儿期的公司往往不是以销售为导向的，而是以产品为导向的。公司忙于改进产品、提高技术，以及解决生产和绩效方面的问题。在公司生命周期的这个阶段，关键的问题不是人们在想什么，而是他们在做什么，以行动为导向，受机会驱动。
在许多方面，处于婴儿期的公司真的像婴儿一样，为了活下去，它们需要两样东西：定期的营养滋补、父母的爱和承诺。如果缺乏适当的营养和照管，婴儿期公司就会生病，并最终死亡。
学步期：机会成为问题
有些人总是觉得自己能做到任何事情，结果就是，处于学步期的公司可能会同时在多个方向上发展，他们不想放过任何一个可能的机会，这时很可能就会陷入麻烦。学步期公司就像刚开始学爬的孩子一样，四处乱爬。他们永远看不到问题，看到的都是机会。他们抓到的任何东西，要么就是往嘴里塞，要么就是撕扯弄坏。同样，处于学步期的公司来说，似乎任何事情都是机会。
星期五晚上，一家处于学步期的制鞋厂的创始人下班回家，去度周末。星期一早上，他走进办公室宣布：“我刚刚买下了一家购物中心。”员工们并不感到好奇，因为以前也发生过这种事。
“房地产生意？我们怎么会进入这个领域？”
“是的，这个生意摆在我们面前，太合适了，我舍不得放弃。而且，我们是怎么搞制鞋厂的，我们就能怎么搞房地产。”
对于学步期的公司来说，每个机会看起来都不容错过，都值得优先考虑。“我觉得这里面很重要的一点，就是你的市场规模到底能够做多大。你需要考虑你的产品本身是否能够成型，你有没有执行力把它变成一个足够大的生意。”王明认为，这时候就是创始人不断试错的时候。
对于大多数学步期的公司来讲，成功带来的自负、反应式的销售，以及对人物的模糊不清，使得公司的视野被挡住了。管理层从一个任务跳向另一个任务，想要同时做到面面俱到。无论是整个公司还是管理层，都缺少焦点。如果这种情况持续下去，公司可能会破产。要想生存下去，公司就要制定一些政策，据此决定不做什么，而不是还要做什么。
青春期：再生并开始成熟
在公司生命周期的青春期阶段，公司获得了再生。从孕育到婴儿期，公司出现了一个有形的实体，而青春期则是它在情感上的再生，由此公司可以脱离创始人，或脱离行为雷同于创始人的其他管理者。在许多方面，这时的公司类似于那些力图离开家庭寻求独立生活的十几岁的青少年。
与在婴儿期时有形实体的诞生相比，这次再生要痛苦得多，持续时间也会更长。青春期公司的特点是矛盾和多变。
可以通过三个方面来识别一家公司是否处于青春期：1.我和他们一“旧时期的老人和新时代的新人”思维模式;2.目标多变;3.薪酬和激励制度多变。这些特点意味着开了许多没什么成果的会议，最终导致创业期领导者的离开，以及公司的让渡。
在王明看来，青春期是创业者最幸福的时候。“这个时候首先公司能够看到指标在趋于健康，用我们今天互联网的话说就是用户在增加。还有就是团队之间其实没有那么多争斗和政治，因为大家在一起办公，目的比较单一，创始人能够认得出公司里面所有人的名字，我觉得这个时候状态是最好的。整个青春期是一个企业里面最珍贵的时光，和人是一样的。”
在被问到中国今天有哪些明星企业处在这个阶段时，王明说：“像我们所说的TMD（今日头条、美团、滴滴），我觉得那种幸福感甚至超越《企业生命周期》里面讲的，因为作者写这本书的时候我们并没有进入移动互联网时代。这些企业我相信创始人是很幸福的。但这里面最大的一个问题是，管理很容易被忽略——在这个阶段，管理开始变得重要。”
壮年期：生命周期的最佳阶段
壮年期是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段，也是生命周期的最佳阶段。不过，灵活性和自控力是互不相容的，它们处于不停的“斗争”中。它们之间虽有一时的平衡，却难以持久。有时，公司的灵活性会远远超过它的自控性，有时则灵活性匮乏。因此，不要期望太高，与生命中的幸福和其他美好的事情一样，壮年期无法永存，如果不能好好保持它，你就会失去它。
在壮年期最大的挑战和问题，是如何保持壮年的状态。大多数壮年期公司不会谈论资金短缺的问题，这并不意味着它们的资金总是充足的。在这个阶段，资金短缺得到了很好的预测和控制，缺钱只是一时的感觉，而非问题。作者说，这个阶段他最常听到的是管理培训不足——深度管理的问题开始引起关注。
弗拉基米尔·霍洛维茨（Vladimir Horowitz），世界最负盛名的钢琴家之一，他曾说过：“一天不练琴，我能听出不同;一星期不练琴，我太太能听出不同;一个月不练琴，听众能听出不同。”
壮年期存在一个黄昏期，这时公司虽然仍处于壮年期，却很快就要离开壮年了。天色虽明，夕阳已西下。
此后，公司还会进入稳定期（壮年晚期）、贵族期、官僚早期、官僚期，当没有人继续保持对公司的承诺时，公司就会死亡。倘若没有政治力量来支持一个逐渐衰弱下去的行业或公司，那么死亡在官僚期之前就会发生。
在企业周期理论中，爱迪思还创造性地提出了PEAT基因模型，这四个基因的有机组合构成了企业的活力强度，在上述不同阶段产生不同的影响，构成不同的问题和价值。如果你对世界、中国或是企业的发展，乃至于人生阅历非常好奇，但又没有站在一个特别的高点、用一个长宽幅来看问题，那你每一天都会很焦虑。了解周期，会帮助你更好地与这个世界、这个国家或自己所在的企业对话，对它抱持一份更平和的预期。“做企业和很多事情一样，其实是跟周期对抗的一个过程。”在谈到《企业生命周期》一书时，财经作家吴晓波如是说。