论文部分内容阅读
摘 要：现在不管是一个组织或一个企业都认为信息化对企业业务的支撑是不可或缺的，随着IT项目服务的范围、用户数量的增加，企业信息化成本居高不下。从而导致企业IT项目成本增长迅猛，经常出现超项目预算的情况，所以对IT项目的成本管理真真切切地是现代企业在当前市场和业务要求下需要迫切解决的问题。笔者就了IT项目成本管理的过程和项目主要管理者之间的关系，成本控制方法和策略进行分析和探讨。
关键字：IT项目成本管理；成本估算；成本预算；成本控制；项目管理者
一、什么是IT项目成本管理
IT项目成本管理包括保障在批准的预算范围内完成IT项目所需的各个过程和环节，最终完成项目初始目标的总体规划。“批准的预算”和“项目控制”是项目成本管理的两个最关键要点。项目管理者必须非常明确项目的范围、交付的时间和成本的估算，努力地减少和控制成本和风险，从而满足项目的需求。项目的成本管理主要过程如下图所示：
项目成本管理的主要过程制定资源计划->
决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量以及时间。本过程的输出是一个资源需求计划表。
制定预算->
估计完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划。
制定预算->
将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。
控制风险和成本
控制项目预算的变化即项目风险。得到修正后的成本估算，以及更新预算，纠正估算偏差。按照预算执行项目，并总结经验教训。
二、资源计划制定
资源计划的制定，决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量和时间以及什么时候使用这些资源。资源计划是估计成本、制定预算和控制成本的前提，组织架构和项目管理体系将很大程度上影响资源计划的制定和规划；制定资源计划真正实用的途径是是专家判断和备选方案评估。
其中特别是对专家判断这个工具：
拥有类似项目经验和特长的核心人员对于完成项目资源规划是非常重要的，他们和项目的执行组织通过专家判断一起决定什么资源是必须的，关键的和重要的。一个成熟的項目管理者（即PM），也可以是一个在项目某个技术领域有所专长的专家或核心技术人员。而且这种项目管理和执行方式往往能够很大程度地影响到项目的规划和进程，甚至项目的最后结果。
三、成本估算
成本估算是完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划，主要是针对资源需求进行的。WBS =>
资源需求/资源率 =>
活动工期估计 =>
会计科目 =>
识别的风险 =>
历史信息 =>
成本估算 =>
（估算工具与技术）
成本估算
支持细节
成本管理计划
成本控制计划根据严格的成本估算，项目管理者应该可以在预算限制内完成项目。成本估算是一个范围估算。估算主要是针对项目要求和资源需求而进行，成本估算因项目性质和要求的不同，可以反复进行。对于独特或者大型的夸领域，夸地域的项目产品所进行的项目成本估算，需要多次进行并且逐步细化。
同时，对于IT项目成本估算的典型问题，更加需要对于前期的需求进行调研。从而更好的根据需求来考量后期预算的制定方法和策略。
尽管有很多项目成本估算的方法和策略，IT项目成本估算仍然不是特别精确。其原因有以下四点：
一是为大型软件项目做一个估算是一项非常复杂的任务，需要巨大的努力和团体协作。很多估算必须迅速进行，并且在明确系统要求之前，按照项目时间计划完成。
二是进行软件和应用成本估算的人往往没有太多的IT项目成本估算经验，特别是对大型项目而言，考虑的面比较狭窄，也没有足够多的精确、可靠的数据作为项目估算的依据。
三是对于项目成本往往有低估的倾向。项目管理者或高级管理者很可能以自身的能力为基础和经验作为执行力，而忘记真正工作的是他的下级甚至于基层技术人员。另外，也很容易忘记大型IT项目的综合测试以及应用测试需要的额外成本。
四是管理者可能要求估计的完整性和可靠性，但是其真正需要的只是一个能帮助他们赢得项目立项和获得内部资金的一个数字。
四、成本预算
成本预算定义：成本预算是将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。
成本预算中应该包括项目中所有期望完成和可能会作调整的工作（已知且评估的风险）的成本。还会有一些未被识别的其他活动（已知却未评估的风险）也需要加入到这个预算中。预算中还应该包括一部分储备金，以应对计划外的、不可预见的、可能发生的风险（未知风险）。因为尽管我们花了大量的精力来制定计划，但仍非常有可能发生意外，所以最好保留一些机动资金，宁可不用也不要在需要的时候没有，这里需要强调的是整体规划和前瞻的重要性。
成本预算是将成本估算分配给单项工作任务（即WBS），因此，制定项目进度和成本估算过程必须在成本预算制定之前。成本预算过程向各个项目活动合理分配所计算出来的成本估算，也同时用来在之后的过程中衡量和评估项目的变更情况，因此成本预算是衡量成本的基准。
很多组织在准备预算方面已经建立了相当完善的程序。成本预算也同时会提供一个成本基准计划。成本基准计划是完全按照时间分布、帮助项目管理者来测量和监控成本实施情况的。所以必须对每个项目的主要活动按照时间的成本进行估算，从而为项目管理者和高级管理层进行项目成本控制提供基础和保障。
五、成本控制 项目成本控制包括监控成本的执行情况和绩效，确保每个修改的成本基准计划里面包括适当的项目变更需求，以及明确这些变更需求是经过项目管理层的审核和批准的；因为不管多小项的项目变更，都会很大程度上影响项目的总体成本。
1.成本控制的内容
成本控制的内容包括按照成本计划监督成本的运行状况及发生的偏差，记录成本基准发生的所有变更；避免未明确，未完善，未批准且不合理的成本变更，成本变更时必须通知相关的项目干系人，且最终将成本偏差控制在项目预算可以接受的范围内。
2.绩效测量
绩效测量是成本控制过程中非常重要的一个工具。绩效测量通过将实际的项目结果与预期的项目计划结果进行比较，并对项目结果的偏差做出分析和评估，来确定偏差引起的原因，以及是否需要采取纠正措施。绩效测量的反映形式就是成本执行绩效报告和汇总，项目组成员必须在项目的各个里程碑和重要节点，发布项目的绩效报告，通过定期发布项目绩效报告从而确定是否需要调整成本预算。
3.挣值分析
尽管有很多普通会计方法来衡量成本的执行情况，然而，IT项目管理领域中有一个特有的，非常有效的成本控制工具就是挣值分析。挣值分析是一种IT项目绩效衡量技术，它综合了范围，时间和成本数据。它对计划完成的工作，实际挣得的收益，实际花费的成本进行比较，从而确定成本与进度是否按计划进行。
六、采用激励制度
只有用活用好激励制度，才能充分调动项目团队的积极性和责任性，才能更好地计划和控制成本。在IT项目中，尤其对于夸地域的远程管理团队，在惩罚方面，对未完成目标，可以让项目管理者或者特别的团队成员在一定年限内不再任新项目管理任务等。同时，在项目完成后奖惩一定要在每个重要里程碑时进行兑现，以体现公司制度的严肃性以及项目管理的专业性，从而對于后续项目的成本管理起到模范和标杆作用。
从更加微观和系统的角度进行分析：
1.成本观念淡薄
为了提高产品可靠性，我们在IT硬件或者服务时候，总是选择那些知名度、销量、品质最好的，因为一旦对这些硬件或者服务已选定，而导致的成本是非常困难将来进行调整的；有的认为IT成本管理是项目领导和计划财务的事；在IT项目负责人实施项目时只要不超年度预算、完成技术将成本即可，其实这就是对成本管理口头讲的多，实际落实少，节约意识不够强的最直观的表现。
2.成本控制考核和个人考核联系不够紧密
有些单位还没有建立一套科学且定量的成本控制考核体系，只是寄希望于采用简单的技术来降低成本，对个人KPI考核也没有真正和成本控制考核结合来，所以评估和考核兑现还是考虑了其它很多综合因素。
3.成本估算和成本控制由不同人完成
在IT部门，成本估算一般都有各个领域的专家依照历史经验用类比估算法对项目做成本估算，在项目实际执行时由项目负责人按实际情况做成本预算和成本控制，由于信息来源不同，且个人对项目整体的理解差异，从而导致项目实际执行情况的本本和规划的预算产生相当大的差异。
4.成本控制流程不够灵活
IT项目在实际执行时项目成本控制流程不够灵活，在项目预算拆分，项目之间预算调整流程长，有些时候需要很多领导进行审批，导致某些项目负责人本来可以削减的投资，却因为复杂的申请流程而导致额外的成本支出。
5.缺乏既精通IT又熟悉财务知识的人员
缺乏既精通IT又熟悉财务知识的人员，致使信息总部IT成本管理模式有缺陷。IT成本管理活动对于IT人员和财务人员而言都是一个新的方向和论题，某些时候由于会计人员对IT业务和技术的不熟悉或IT人员对成本模型、财务管理机制等缺乏专业性的认识，致使成本管理模式设计不完善，造成成本管理低效，甚至无效。
七、结束语
成本管理对IT部门和IT项目管理者来说是一项任重道远的工作，其核心就是是对IT部项目实施成本管理，从而实现企业业务系统企业价值最大化。特别是针对大型的，长期的IT项目，在实施项目成本管理和控制时不仅仅要必须关注隐形间接成本，更要关注可见直接成本，同时在良好的总成本控制下做好从各方面的资源计划，从而很好地控制成本的每一个环节，以期业务部门获得最大的投资回报。
参考文献：
【1】杜晓荣；陆庆春；张颖.《成本控制与管理》.清华大学出版社.
【2】忻展红、舒华英等.《IT项目管理》.北京邮电大学出版社.
【3】丹·雷米意；燕清联合等.《IT成本和收益的有效测量与管理》.清华大学出版社.
【4】王勇；张斌译.《项目管理知识体系指南PMBOK（第4 版）》（美）项目管理协会著.电子工业出版社.
关键字：IT项目成本管理；成本估算；成本预算；成本控制；项目管理者
一、什么是IT项目成本管理
IT项目成本管理包括保障在批准的预算范围内完成IT项目所需的各个过程和环节，最终完成项目初始目标的总体规划。“批准的预算”和“项目控制”是项目成本管理的两个最关键要点。项目管理者必须非常明确项目的范围、交付的时间和成本的估算，努力地减少和控制成本和风险，从而满足项目的需求。项目的成本管理主要过程如下图所示：
项目成本管理的主要过程制定资源计划->
决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量以及时间。本过程的输出是一个资源需求计划表。
制定预算->
估计完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划。
制定预算->
将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。
控制风险和成本
控制项目预算的变化即项目风险。得到修正后的成本估算，以及更新预算，纠正估算偏差。按照预算执行项目，并总结经验教训。
二、资源计划制定
资源计划的制定，决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量和时间以及什么时候使用这些资源。资源计划是估计成本、制定预算和控制成本的前提，组织架构和项目管理体系将很大程度上影响资源计划的制定和规划；制定资源计划真正实用的途径是是专家判断和备选方案评估。
其中特别是对专家判断这个工具：
拥有类似项目经验和特长的核心人员对于完成项目资源规划是非常重要的，他们和项目的执行组织通过专家判断一起决定什么资源是必须的，关键的和重要的。一个成熟的項目管理者（即PM），也可以是一个在项目某个技术领域有所专长的专家或核心技术人员。而且这种项目管理和执行方式往往能够很大程度地影响到项目的规划和进程，甚至项目的最后结果。
三、成本估算
成本估算是完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划，主要是针对资源需求进行的。WBS =>
资源需求/资源率 =>
活动工期估计 =>
会计科目 =>
识别的风险 =>
历史信息 =>
成本估算 =>
（估算工具与技术）
成本估算
支持细节
成本管理计划
成本控制计划根据严格的成本估算，项目管理者应该可以在预算限制内完成项目。成本估算是一个范围估算。估算主要是针对项目要求和资源需求而进行，成本估算因项目性质和要求的不同，可以反复进行。对于独特或者大型的夸领域，夸地域的项目产品所进行的项目成本估算，需要多次进行并且逐步细化。
同时，对于IT项目成本估算的典型问题，更加需要对于前期的需求进行调研。从而更好的根据需求来考量后期预算的制定方法和策略。
尽管有很多项目成本估算的方法和策略，IT项目成本估算仍然不是特别精确。其原因有以下四点：
一是为大型软件项目做一个估算是一项非常复杂的任务，需要巨大的努力和团体协作。很多估算必须迅速进行，并且在明确系统要求之前，按照项目时间计划完成。
二是进行软件和应用成本估算的人往往没有太多的IT项目成本估算经验，特别是对大型项目而言，考虑的面比较狭窄，也没有足够多的精确、可靠的数据作为项目估算的依据。
三是对于项目成本往往有低估的倾向。项目管理者或高级管理者很可能以自身的能力为基础和经验作为执行力，而忘记真正工作的是他的下级甚至于基层技术人员。另外，也很容易忘记大型IT项目的综合测试以及应用测试需要的额外成本。
四是管理者可能要求估计的完整性和可靠性，但是其真正需要的只是一个能帮助他们赢得项目立项和获得内部资金的一个数字。
四、成本预算
成本预算定义：成本预算是将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。
成本预算中应该包括项目中所有期望完成和可能会作调整的工作（已知且评估的风险）的成本。还会有一些未被识别的其他活动（已知却未评估的风险）也需要加入到这个预算中。预算中还应该包括一部分储备金，以应对计划外的、不可预见的、可能发生的风险（未知风险）。因为尽管我们花了大量的精力来制定计划，但仍非常有可能发生意外，所以最好保留一些机动资金，宁可不用也不要在需要的时候没有，这里需要强调的是整体规划和前瞻的重要性。
成本预算是将成本估算分配给单项工作任务（即WBS），因此，制定项目进度和成本估算过程必须在成本预算制定之前。成本预算过程向各个项目活动合理分配所计算出来的成本估算，也同时用来在之后的过程中衡量和评估项目的变更情况，因此成本预算是衡量成本的基准。
很多组织在准备预算方面已经建立了相当完善的程序。成本预算也同时会提供一个成本基准计划。成本基准计划是完全按照时间分布、帮助项目管理者来测量和监控成本实施情况的。所以必须对每个项目的主要活动按照时间的成本进行估算，从而为项目管理者和高级管理层进行项目成本控制提供基础和保障。
五、成本控制 项目成本控制包括监控成本的执行情况和绩效，确保每个修改的成本基准计划里面包括适当的项目变更需求，以及明确这些变更需求是经过项目管理层的审核和批准的；因为不管多小项的项目变更，都会很大程度上影响项目的总体成本。
1.成本控制的内容
成本控制的内容包括按照成本计划监督成本的运行状况及发生的偏差，记录成本基准发生的所有变更；避免未明确，未完善，未批准且不合理的成本变更，成本变更时必须通知相关的项目干系人，且最终将成本偏差控制在项目预算可以接受的范围内。
2.绩效测量
绩效测量是成本控制过程中非常重要的一个工具。绩效测量通过将实际的项目结果与预期的项目计划结果进行比较，并对项目结果的偏差做出分析和评估，来确定偏差引起的原因，以及是否需要采取纠正措施。绩效测量的反映形式就是成本执行绩效报告和汇总，项目组成员必须在项目的各个里程碑和重要节点，发布项目的绩效报告，通过定期发布项目绩效报告从而确定是否需要调整成本预算。
3.挣值分析
尽管有很多普通会计方法来衡量成本的执行情况，然而，IT项目管理领域中有一个特有的，非常有效的成本控制工具就是挣值分析。挣值分析是一种IT项目绩效衡量技术，它综合了范围，时间和成本数据。它对计划完成的工作，实际挣得的收益，实际花费的成本进行比较，从而确定成本与进度是否按计划进行。
六、采用激励制度
只有用活用好激励制度，才能充分调动项目团队的积极性和责任性，才能更好地计划和控制成本。在IT项目中，尤其对于夸地域的远程管理团队，在惩罚方面，对未完成目标，可以让项目管理者或者特别的团队成员在一定年限内不再任新项目管理任务等。同时，在项目完成后奖惩一定要在每个重要里程碑时进行兑现，以体现公司制度的严肃性以及项目管理的专业性，从而對于后续项目的成本管理起到模范和标杆作用。
从更加微观和系统的角度进行分析：
1.成本观念淡薄
为了提高产品可靠性，我们在IT硬件或者服务时候，总是选择那些知名度、销量、品质最好的，因为一旦对这些硬件或者服务已选定，而导致的成本是非常困难将来进行调整的；有的认为IT成本管理是项目领导和计划财务的事；在IT项目负责人实施项目时只要不超年度预算、完成技术将成本即可，其实这就是对成本管理口头讲的多，实际落实少，节约意识不够强的最直观的表现。
2.成本控制考核和个人考核联系不够紧密
有些单位还没有建立一套科学且定量的成本控制考核体系，只是寄希望于采用简单的技术来降低成本，对个人KPI考核也没有真正和成本控制考核结合来，所以评估和考核兑现还是考虑了其它很多综合因素。
3.成本估算和成本控制由不同人完成
在IT部门，成本估算一般都有各个领域的专家依照历史经验用类比估算法对项目做成本估算，在项目实际执行时由项目负责人按实际情况做成本预算和成本控制，由于信息来源不同，且个人对项目整体的理解差异，从而导致项目实际执行情况的本本和规划的预算产生相当大的差异。
4.成本控制流程不够灵活
IT项目在实际执行时项目成本控制流程不够灵活，在项目预算拆分，项目之间预算调整流程长，有些时候需要很多领导进行审批，导致某些项目负责人本来可以削减的投资，却因为复杂的申请流程而导致额外的成本支出。
5.缺乏既精通IT又熟悉财务知识的人员
缺乏既精通IT又熟悉财务知识的人员，致使信息总部IT成本管理模式有缺陷。IT成本管理活动对于IT人员和财务人员而言都是一个新的方向和论题，某些时候由于会计人员对IT业务和技术的不熟悉或IT人员对成本模型、财务管理机制等缺乏专业性的认识，致使成本管理模式设计不完善，造成成本管理低效，甚至无效。
七、结束语
成本管理对IT部门和IT项目管理者来说是一项任重道远的工作，其核心就是是对IT部项目实施成本管理，从而实现企业业务系统企业价值最大化。特别是针对大型的，长期的IT项目，在实施项目成本管理和控制时不仅仅要必须关注隐形间接成本，更要关注可见直接成本，同时在良好的总成本控制下做好从各方面的资源计划，从而很好地控制成本的每一个环节，以期业务部门获得最大的投资回报。
参考文献：
【1】杜晓荣；陆庆春；张颖.《成本控制与管理》.清华大学出版社.
【2】忻展红、舒华英等.《IT项目管理》.北京邮电大学出版社.
【3】丹·雷米意；燕清联合等.《IT成本和收益的有效测量与管理》.清华大学出版社.
【4】王勇；张斌译.《项目管理知识体系指南PMBOK（第4 版）》（美）项目管理协会著.电子工业出版社.