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舍弃原有零售系统，选择一个门店，这有极大的风险，也是破釜沉舟的选择，一旦失利，我们在石家庄市场就很难再有出头之日。
衰退的市场
就快消品而言，KA客户承担着近2/3的销售额，同时也是厂家展示品牌、提高知名度的重要窗口。然而，如此重要的渠道系统，T公司在石家庄市场上却没有处理好，市场几乎陷入衰退，形势一团糟。
1、经销商对定量品项失去经营信心，专注于散装糖，只求维持现状。
为什么厚此薄彼?
比起散装产品、利润丰厚的简单操作手法，定量装产品需要入码、产品扣点分摊、上排面、买特陈等复杂操作，还要专人维护，利润较薄。
而且，卖场对新品牌要求高达20个点的扣点，经销商一看，销量基数小，利润薄，人员投入大，且市场格局成熟，国外品牌占有绝对市场主导地位，信心全无，导致2005年定量装新品上市以惨败收场。
从此客户对定量装再无信心，任其自生自灭。
相比之下，散装糖是公司的根基，在石家庄市场基础良好，利润高，易操作。经销商避重就轻也就顺理成章。
2、销售团队对总部策略置若罔闻。
定量产品明明有巨大的市场潜力，但是销售团队安于现状，毫无士气，只知道感叹竞品强势，卖场及消费者排斥，争取优势陈列困难，投入产出失衡。
他们对公司打造的定量装策略置若罔闻，将层出不穷的定量新品束之高阁，敷衍了事卖场一看陈旧的产品，可怜的销售数字，只能一声叹息，撤场处理。
尽管外面有广告的狂轰滥炸，但顾客进入卖场，看着毫无生气的陈列，谁会有消费冲动?
3、总部资源有限，市场渐入死角。
总部采取省部利润中心考核制，按照定量装产品的销量提取费用进行投放。定量装的销售额都无法支持正常的陈列购买，更何谈抗衡竞品的打压?
省部从销售费用到助销物料无不捉襟见肘，陷入“无陈列=无市场地位=无费用”的恶性循环，市场必然渐入死角。
4、销量月月垫底，采购“爱搭不理”。
推广不利导致我们销量月月垫底，卖场实行末尾淘汰，看你势头不对，就缩小排面，撤销陈列位支持，甚至锁码、撤架，对后续上市新品更是“爱搭不理”。依据KA门店各部门的品项考核，我产品经常处于淘汰边缘。
重燃客户信心
问题一大堆，都搅在一块，恶性循环。但仔细分析，形势严峻，但还不至于没有一点机会。
我们的促销费用本来就很少，还像胡椒面一样被撒在各个终端店。如果我们选择一个店，集中优势资源进行爆破，一定可以打开局面。
这一战能否成功，关键在于经销商是否全力支持。所以，我必须先让他们放弃维持现状的想法，重装上阵。
首先我拉着经销商走访市场，分析竞品的策略，从陈列到价格、到推广策略、到操作手法；从供价到扣点，到销量，仔细分析竞品的利润占比，初步制定策略如下：
1、针对竞品的单一品项，用丰富的产品组合进行单品突破，带动整个品牌的销量稳步上升。毕竟本品牌的营业额在行业中排名第二，还是很有实力的。
2、做市场跟随者，避其锋芒，集中优势兵力重点突破，攻击老大的软肋，以从老大口中争取更多的份额。
行业老大有固定的运作模式(银台购买、堆头陈列、不间断特价买赠)，陈列模式固定化，卖场利润最小化(卖场扣点8～10个点)。针对老大的现状，我们先稳扎稳打的模仿(抢占A类卖场的银台、堆头陈列，连续买赠)，适时地看中冷门进行创新(开发老大未涉足的陈列位，卖场未开发陈列资源)；在定位好的细分市场上稳健发展，最好转入尚未产生竞争的领域。
面对翔实的市场调查资料和周密的进攻策略，经销商终于同意试试看。KA攻坚战的战斗号角吹响了!
初战告捷
战场选择
在石家庄，A零售系统有16家门店，约占全市60％的份额；B系统有6家门店，约占25％的份额。B系统是我们原先的重点维护门店，但由于各种原因，市场表现差强人意。
根据聚焦策略，我们放弃整个B系统而强力进攻A系统的M店。这是A系统的标杆门店，占16家门店1/8的销售额，其陈列布局、产品组合均为该系统的学习榜样。
但含弃原有零售系统，选择一个门店，亦有极大的风险。这是破釜沉舟，一旦失利，恐怕在石家庄市场就很难再有出头之日。
进场成功
M店是我们的一级进攻目标，但人家为什么要与你合作?采购提出种种质疑：你们什么品牌?卖死的产品!部分品项已锁码，撤架问题普遍，怎么合作?
现状是很差，但只要条件足够诱人，不怕采购不动心!
我们拿出事前准备的年度营销行动计划书，从商品陈列、促销活动、年度投放策略、利润分成等，一点一滴地向采购讲解。
第一轮谈判时，我们先提供了往年全年卖场投入费用，往年销量及卖场利润分析和本年度投入计划，让导购相信，我们就是要打一场资源聚焦战。
随后，为表明决心，我们提出，只要给予陈列资源及允许开发新陈列位，再加上月度活动拉动，双方让利配合，我们可以达到本年度卖场净利润合计对比往年增长50％，同时表示可签订合作生死决议书，保证月销量递增30％，否则自动退场。
我们的决心与野心让采购动了心，但依然心存疑虑。于是几天后，我们又向其展示其他区域市场的成功经验，生动化陈列，精彩的活动，样板门店布置及经验及销量分析。鲜活的案例，终于让采购经理同意留下样板市场经验同上级沟通。
三天后采购经理主动提起：你们的计划打算什么时候开始?于是我们终于争取了3个月的改善推广时间。
成败在此一举!
进场后我们的动作是：
1、定量装产品重新全品上架：卖场全面补码，解码，正常排面上架陈列；
2、轮番促销推广：单品特价，重点产品绑赠促销，明星产品组合推广；
3、定期SP沟通，循环小型特卖，同目标消费者亲密沟通，同时配备优势品项组合、强势导购人员，定期理货巡店，集中强势物料投放，扩大沉寂多时的定量装产品的音量。
两个月的陈列、推广布建之后，销售数据显示，大有成效。我们向采购出示早已制订好的二期合作计划，销售目标、利润分成分析、费用投A策略等。采购见势头不错，同意二期支持。
我们立刻导入二期方案：
1、特陈支持：跟随老大挤占资源，但长期进行低于竞品价格的单品促销，吸引消费者；
2、购买有效陈列，开发消费者随处可见的陈列点：利用有限的费用开拓有效布建点；
3，密集投放DM档期：针对竞品的一枝独秀，我产品多管齐下，分头出击，期期有活动。
稳住阵脚
在前期大量费用的支持下，我们强势的陈列展示得到了消费者的认可，本品销量稳定上升，3个月过后， 月销量为原来的3倍。
卖场内的一些非竞争对手与我们在陈列上有冲突，一看我们的多点陈列效果显著，争相效仿，陈列资源迅速被瓜分，导致我们的直接对手无处下手，只好巩固现有阵地，购买更多的特殊陈列。
避其锋芒的策略取得重大成功，合作生死决议书上月销量递增30％的目标超额达成，绝对被动渐渐变为主动。
乘胜追击
销量回暖终于引发了对手的疯狂镇压，他们用抢占陈列资源、超低促销价等策略来应对：
1、进一步稳固其现有大量资源，同时挤占我们目前布建的陈列点，或贴近我产品陈列进行布建，或直接进行抢占，利用其资源、人员优势开展近一步反攻；
2、多样化推广，利用其专业化推广工具、专业化推广团队进行反扑，双方活动此起彼伏，紧紧贴合；
3、推出惊爆价、多点陈列撒手锏，遏制我产品销量成长；
4、加大卖场的投入力度，垄断式经营。
为应对陈列资源镇压，我们冥思苦想，终于在二楼到一楼之间发现了商机。这是一段长约40米的步行坡道，往返约80米，大家都没有重视这一资源。我们提出要把扶手媒体化，制作128个格子陈列商品，上架后常规定量装产品一天的销量就翻了十倍。
除此之外，我们开始了深耕细作：
1、地面宣传：形象堆头、美化TG、整体包装等地面广告投放，让消费者集中消费视线。
2、消费拉动：频繁固定的SP沟通，定期循环的小型特卖。
3、产品结构：百货门店组合高价位品项，社区门店组合实惠低价品项，特通门店组合针对特质品项。同时为阻击竞品活动，提供大量促销品，专品专用。
4、促销活动：频繁的DM发布，期期必跟单，跟单必活动。从简单的特价跟进到复杂的组合买赠，再到频繁的品牌曝光，让消费者对品牌耳熟能详。并且，垂直管理促销活动，设专人负责促销活动的控制与事后评估。
5、经销商：帮助其做数据分析，比较样板门店去年同期销量、上月销量、增长率。
6、深化客情：动之以情、晓之以理，开动细腻的感情攻势，递一盒感冒药，送一杯消暑茶，嘘寒问暖被证明不是女人的专利。采购已不是单纯的谈判合作伙伴，更多的生活沟通让合作伙伴变成知心朋友。
当我们紧锣密鼓筹备第二家、第三家时，竞品开始给采购施加压力。而我们良好的陈列，加上后续跟进的各种助销行为，已在短时间内取得骄人业绩。采购为了自身利益，婉拒了竞品请求。复制成功
M店聚焦成功，但我们仍不敢怠慢，战机稍纵即逝，我们必须快速复制，跑马圈地。
随后，我们在短短2个月内，完成了8家目标门店的谈判工作。但竞品敏锐的鼻子也嗅出了火药味，并且上演了合纵连横的好戏，双方又进行一场厮杀：
1、主竞品同次竞品联合抢占资源，不给我产品生存空间，但我们品项众多，避开主要竞品利用其他明星品项进行突围，奠定基础后，快速进行品项切换。
2、竞品联合，同时开展推广活动，其集中的资源及专业化推广确实让我们压力很大，但品类的炒作同时又给整体市场带来别开生面的繁荣，相反几个品类都有不同幅度销量的提升，利弊同行。最终，竞品的联合绞杀反而刺激了需求，拓展了市场。
3、防守的同时，我们也大力拦截。每月2刊的店内DM必有我们的促销信息。分口味、分品项轮流活动执行，提高了在卖场的活跃性，每周必备的小型路演也有效拦截竞品的销售。
目前我们已经与A系统的10家门店展开了合作，市场局面已今非昔比，前期提到的问题，已一扫而空。石家庄的KA攻坚战成了公司的经典战役，也成了全公司学习的样板市场。
回顾整个历程，我们觉得聚焦策略是救治衰退市场的最好选择。在资源一定的情况下，只有选择重点突破才有出路。鱼和熊掌不可兼得，既然我们不想平庸，那就聚起我们所有的资源，来个惊天动地的搅动!
编辑：冯华魁
衰退的市场
就快消品而言，KA客户承担着近2/3的销售额，同时也是厂家展示品牌、提高知名度的重要窗口。然而，如此重要的渠道系统，T公司在石家庄市场上却没有处理好，市场几乎陷入衰退，形势一团糟。
1、经销商对定量品项失去经营信心，专注于散装糖，只求维持现状。
为什么厚此薄彼?
比起散装产品、利润丰厚的简单操作手法，定量装产品需要入码、产品扣点分摊、上排面、买特陈等复杂操作，还要专人维护，利润较薄。
而且，卖场对新品牌要求高达20个点的扣点，经销商一看，销量基数小，利润薄，人员投入大，且市场格局成熟，国外品牌占有绝对市场主导地位，信心全无，导致2005年定量装新品上市以惨败收场。
从此客户对定量装再无信心，任其自生自灭。
相比之下，散装糖是公司的根基，在石家庄市场基础良好，利润高，易操作。经销商避重就轻也就顺理成章。
2、销售团队对总部策略置若罔闻。
定量产品明明有巨大的市场潜力，但是销售团队安于现状，毫无士气，只知道感叹竞品强势，卖场及消费者排斥，争取优势陈列困难，投入产出失衡。
他们对公司打造的定量装策略置若罔闻，将层出不穷的定量新品束之高阁，敷衍了事卖场一看陈旧的产品，可怜的销售数字，只能一声叹息，撤场处理。
尽管外面有广告的狂轰滥炸，但顾客进入卖场，看着毫无生气的陈列，谁会有消费冲动?
3、总部资源有限，市场渐入死角。
总部采取省部利润中心考核制，按照定量装产品的销量提取费用进行投放。定量装的销售额都无法支持正常的陈列购买，更何谈抗衡竞品的打压?
省部从销售费用到助销物料无不捉襟见肘，陷入“无陈列=无市场地位=无费用”的恶性循环，市场必然渐入死角。
4、销量月月垫底，采购“爱搭不理”。
推广不利导致我们销量月月垫底，卖场实行末尾淘汰，看你势头不对，就缩小排面，撤销陈列位支持，甚至锁码、撤架，对后续上市新品更是“爱搭不理”。依据KA门店各部门的品项考核，我产品经常处于淘汰边缘。
重燃客户信心
问题一大堆，都搅在一块，恶性循环。但仔细分析，形势严峻，但还不至于没有一点机会。
我们的促销费用本来就很少，还像胡椒面一样被撒在各个终端店。如果我们选择一个店，集中优势资源进行爆破，一定可以打开局面。
这一战能否成功，关键在于经销商是否全力支持。所以，我必须先让他们放弃维持现状的想法，重装上阵。
首先我拉着经销商走访市场，分析竞品的策略，从陈列到价格、到推广策略、到操作手法；从供价到扣点，到销量，仔细分析竞品的利润占比，初步制定策略如下：
1、针对竞品的单一品项，用丰富的产品组合进行单品突破，带动整个品牌的销量稳步上升。毕竟本品牌的营业额在行业中排名第二，还是很有实力的。
2、做市场跟随者，避其锋芒，集中优势兵力重点突破，攻击老大的软肋，以从老大口中争取更多的份额。
行业老大有固定的运作模式(银台购买、堆头陈列、不间断特价买赠)，陈列模式固定化，卖场利润最小化(卖场扣点8～10个点)。针对老大的现状，我们先稳扎稳打的模仿(抢占A类卖场的银台、堆头陈列，连续买赠)，适时地看中冷门进行创新(开发老大未涉足的陈列位，卖场未开发陈列资源)；在定位好的细分市场上稳健发展，最好转入尚未产生竞争的领域。
面对翔实的市场调查资料和周密的进攻策略，经销商终于同意试试看。KA攻坚战的战斗号角吹响了!
初战告捷
战场选择
在石家庄，A零售系统有16家门店，约占全市60％的份额；B系统有6家门店，约占25％的份额。B系统是我们原先的重点维护门店，但由于各种原因，市场表现差强人意。
根据聚焦策略，我们放弃整个B系统而强力进攻A系统的M店。这是A系统的标杆门店，占16家门店1/8的销售额，其陈列布局、产品组合均为该系统的学习榜样。
但含弃原有零售系统，选择一个门店，亦有极大的风险。这是破釜沉舟，一旦失利，恐怕在石家庄市场就很难再有出头之日。
进场成功
M店是我们的一级进攻目标，但人家为什么要与你合作?采购提出种种质疑：你们什么品牌?卖死的产品!部分品项已锁码，撤架问题普遍，怎么合作?
现状是很差，但只要条件足够诱人，不怕采购不动心!
我们拿出事前准备的年度营销行动计划书，从商品陈列、促销活动、年度投放策略、利润分成等，一点一滴地向采购讲解。
第一轮谈判时，我们先提供了往年全年卖场投入费用，往年销量及卖场利润分析和本年度投入计划，让导购相信，我们就是要打一场资源聚焦战。
随后，为表明决心，我们提出，只要给予陈列资源及允许开发新陈列位，再加上月度活动拉动，双方让利配合，我们可以达到本年度卖场净利润合计对比往年增长50％，同时表示可签订合作生死决议书，保证月销量递增30％，否则自动退场。
我们的决心与野心让采购动了心，但依然心存疑虑。于是几天后，我们又向其展示其他区域市场的成功经验，生动化陈列，精彩的活动，样板门店布置及经验及销量分析。鲜活的案例，终于让采购经理同意留下样板市场经验同上级沟通。
三天后采购经理主动提起：你们的计划打算什么时候开始?于是我们终于争取了3个月的改善推广时间。
成败在此一举!
进场后我们的动作是：
1、定量装产品重新全品上架：卖场全面补码，解码，正常排面上架陈列；
2、轮番促销推广：单品特价，重点产品绑赠促销，明星产品组合推广；
3、定期SP沟通，循环小型特卖，同目标消费者亲密沟通，同时配备优势品项组合、强势导购人员，定期理货巡店，集中强势物料投放，扩大沉寂多时的定量装产品的音量。
两个月的陈列、推广布建之后，销售数据显示，大有成效。我们向采购出示早已制订好的二期合作计划，销售目标、利润分成分析、费用投A策略等。采购见势头不错，同意二期支持。
我们立刻导入二期方案：
1、特陈支持：跟随老大挤占资源，但长期进行低于竞品价格的单品促销，吸引消费者；
2、购买有效陈列，开发消费者随处可见的陈列点：利用有限的费用开拓有效布建点；
3，密集投放DM档期：针对竞品的一枝独秀，我产品多管齐下，分头出击，期期有活动。
稳住阵脚
在前期大量费用的支持下，我们强势的陈列展示得到了消费者的认可，本品销量稳定上升，3个月过后， 月销量为原来的3倍。
卖场内的一些非竞争对手与我们在陈列上有冲突，一看我们的多点陈列效果显著，争相效仿，陈列资源迅速被瓜分，导致我们的直接对手无处下手，只好巩固现有阵地，购买更多的特殊陈列。
避其锋芒的策略取得重大成功，合作生死决议书上月销量递增30％的目标超额达成，绝对被动渐渐变为主动。
乘胜追击
销量回暖终于引发了对手的疯狂镇压，他们用抢占陈列资源、超低促销价等策略来应对：
1、进一步稳固其现有大量资源，同时挤占我们目前布建的陈列点，或贴近我产品陈列进行布建，或直接进行抢占，利用其资源、人员优势开展近一步反攻；
2、多样化推广，利用其专业化推广工具、专业化推广团队进行反扑，双方活动此起彼伏，紧紧贴合；
3、推出惊爆价、多点陈列撒手锏，遏制我产品销量成长；
4、加大卖场的投入力度，垄断式经营。
为应对陈列资源镇压，我们冥思苦想，终于在二楼到一楼之间发现了商机。这是一段长约40米的步行坡道，往返约80米，大家都没有重视这一资源。我们提出要把扶手媒体化，制作128个格子陈列商品，上架后常规定量装产品一天的销量就翻了十倍。
除此之外，我们开始了深耕细作：
1、地面宣传：形象堆头、美化TG、整体包装等地面广告投放，让消费者集中消费视线。
2、消费拉动：频繁固定的SP沟通，定期循环的小型特卖。
3、产品结构：百货门店组合高价位品项，社区门店组合实惠低价品项，特通门店组合针对特质品项。同时为阻击竞品活动，提供大量促销品，专品专用。
4、促销活动：频繁的DM发布，期期必跟单，跟单必活动。从简单的特价跟进到复杂的组合买赠，再到频繁的品牌曝光，让消费者对品牌耳熟能详。并且，垂直管理促销活动，设专人负责促销活动的控制与事后评估。
5、经销商：帮助其做数据分析，比较样板门店去年同期销量、上月销量、增长率。
6、深化客情：动之以情、晓之以理，开动细腻的感情攻势，递一盒感冒药，送一杯消暑茶，嘘寒问暖被证明不是女人的专利。采购已不是单纯的谈判合作伙伴，更多的生活沟通让合作伙伴变成知心朋友。
当我们紧锣密鼓筹备第二家、第三家时，竞品开始给采购施加压力。而我们良好的陈列，加上后续跟进的各种助销行为，已在短时间内取得骄人业绩。采购为了自身利益，婉拒了竞品请求。复制成功
M店聚焦成功，但我们仍不敢怠慢，战机稍纵即逝，我们必须快速复制，跑马圈地。
随后，我们在短短2个月内，完成了8家目标门店的谈判工作。但竞品敏锐的鼻子也嗅出了火药味，并且上演了合纵连横的好戏，双方又进行一场厮杀：
1、主竞品同次竞品联合抢占资源，不给我产品生存空间，但我们品项众多，避开主要竞品利用其他明星品项进行突围，奠定基础后，快速进行品项切换。
2、竞品联合，同时开展推广活动，其集中的资源及专业化推广确实让我们压力很大，但品类的炒作同时又给整体市场带来别开生面的繁荣，相反几个品类都有不同幅度销量的提升，利弊同行。最终，竞品的联合绞杀反而刺激了需求，拓展了市场。
3、防守的同时，我们也大力拦截。每月2刊的店内DM必有我们的促销信息。分口味、分品项轮流活动执行，提高了在卖场的活跃性，每周必备的小型路演也有效拦截竞品的销售。
目前我们已经与A系统的10家门店展开了合作，市场局面已今非昔比，前期提到的问题，已一扫而空。石家庄的KA攻坚战成了公司的经典战役，也成了全公司学习的样板市场。
回顾整个历程，我们觉得聚焦策略是救治衰退市场的最好选择。在资源一定的情况下，只有选择重点突破才有出路。鱼和熊掌不可兼得，既然我们不想平庸，那就聚起我们所有的资源，来个惊天动地的搅动!
编辑：冯华魁