随着知识经济时代的来临，人力资源管理已成为企业管理中具有决定意义的因素。在发达经济体系中，物质资本投入每增加1美元，产出只增加1～3美元；而人力资本投入每增加1美元，产出便增加3～10美元。在西方，人力资本已成为证券分析家分析企业投资价值的主要指标。承认这一客观现实，就要以此为基准更新理念、调整思路，加快由传统人事管理向现代人力资源管理转型的步伐。
　　
　　强化“第一资源”理念
　　
　　美国麻省理工学院的一份调查显示，在当代企业的利润增长中，规模经济和人均资本两种因素的增加只占28％，而技术创新和劳动力素质的提高却占52％，可见人力资源已成为市场竞争的重要资源，人力投资成为谋求企业发展最有前途的投资，人力资源已是当今企业的“第一资源”。人力资源具有巨大的潜在效益，合理配置就会升值，使用不当就会贬值。这要求人力资源管理必须增强“效益”意识，做到“三个并重”：一是团队与个体并重，突出团队。二是质量与数量并重，突出质量。三是内在要素与外在要素并重，突出内在要素。
　　由于人力资源体系对企业战略实现会产生能动的影响，因此分析人力资源状况及人力资源管理体系是企业制定战略时的最重要内容，而人力资源管理也要围绕企业战略目标进行设计，纳入战略管理的范畴。与此相适应，人力资源管理的重心也要在传统人事工作的基础上有所调整，弱化招聘、考勤、评价、薪资等事务性内容，强化政策界定、教育培训、职务分析、绩效考核、生涯规划等战略性内容，最终使人力资源管理形成三个优势：以学习能力、技术创新能力、开发潜在市场能力、信息处理能力、决策领导能力等为核心的人力资源竞争力的优势；以人才的专业结构、层次结构、数量结构、年龄结构达到合理化为标志的人力资源配置的优势；以营造宽松的政策环境、可充分施展才华的工作环境和无后顾之忧的生活环境为体现的人力资源环境的优势。
　　
　　形成具有辐射力的内涵
　　
　　制定科学的人力资源规划 解决企业在发展过程中出现的组织结构老化、产品创意缺乏、生产成本增加、服务质量下降等问题，根本途径是,通过人力资源的整合与优化，使员工始终保持巅峰的绩效。人力资源管理要扮演积极、主导、执行与转化的角色，着眼于企业的发展，利用专业的人力资源管理理念与实务，通过开展人力资源调查、预测等环节，制定企业的人力资源规划，明确征聘、任用、薪酬、绩效考核、培训发展等方面的策略，达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡，有效保证人力资源的合理配置。
　　开展务实的职务分析职务分析是对组织中特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，对该职务的工作内容进行准确的描述，对工作职责进行详细说明，对工作标准提出具体的要求。从而，为工作评价和人员考核、晋升、调动与管理奠定基础，为制定合理可行的激励、考评等人力资源制度提供依据。
　　建立有效的激励机制 大力倡导“知识无价、成才光荣”的价值观，努力形成一个对人才尊重而不是打击，关心而不是漠视，提携而不是排挤的环境，给人才一个舒心、舒适、舒展的发展空间。一是建立职业发展机制。二是建立人才生成机制。三是建立人才评价机制。四是建立双向选择机制。五是建立竞争上岗机制。
　　
　　创造具有开放式的环境
　　
　　 完善公开、公正、公平的举荐规则，规范化选才 以公开、平等、竞争、择优为原则，实现人才选拔的规范化。选才标准公开——围绕各个岗位对人员素质的现实要求和长远需求，把岗位职责规范拓展为各类人才的道德、文化、业务素质要求，建立企业人才需求手册，使员工对照标准自主进行素质完善。选才范围拓展——广开眼界选拔贤才，打破等级界限，重台阶不唯台阶，重学历不唯学历，以平等标准择优选用；打破地域界限，既选拔本单位人才，也挖掘外单位人才；打破专业界限，既引进主营业务人才，也重视其他行业的复合型人才。选才程序规范——采取个人自荐、群众举荐、组织推荐等多渠道发现人才；通过集体讨论、用前公示、群众评议等民主方式按程序使用人才，从而确保把人才选出来，让人才红起来。
　　实行理性、量化、科学的生涯规划，多元化育才通过对人才的发展潜力进行分析和预测，进行最佳的职业生涯设计。一是信息归类——建立人力资源信息库，对员工的知识结构、技能结构、特长结构及业绩表现等信息进行分析，明确优缺点，确定基本的人才类型和大概的培养方向。二是综合提高——加强对各类人才进行普遍性的业务知识培训和岗位轮换锻炼。三是个性设计——根据人才的素质潜力进行个性化设计，宜专则专，宜博则博，适合向哪个类型、哪个领域、哪个专业、哪个层次发展，就着重向哪个方向培养。四是跟踪培养——对人才培养过程实行动态管理，本着因材施教的原则，需要实践锻炼时就多提供实践机会，需要丰富专业理论时就选送到院校进行学习，需要改善知识结构时就有意识地让其参与跨学科领域的工作。
　　拓展分类、系统、动态的使用渠道，层级化用才 要完善不同类型人才的职级档次，满足建功立业需求。对管理人才区分层次使用——把管理岗位划分为初、中、高三个等级，分别制定不同等级岗位的合格、胜任、优秀标准，实行易岗易薪。对技术人才划定类型使用——把技术人才划分为专家型、带头人型、拔尖型、骨干型进行管理。实行技术考评升级制度，打破单位、部门以及资历、职称等束缚，以能力定等级——对操作人才依据技能使用。建立高级技师、技师、能手评聘管理机制，以技定岗、按岗取酬。
　　建立竞争、淘汰、优化的考核体系，事业化留才留住内部人才、吸引外部人才是企业赢得竞争的关键，而留住人才需要建立以业绩论人才、凭业绩回报人才的业绩考核体系。考核要围绕工作业绩和个人素质两方面进行，工作业绩考核主要是考核履行岗位职责情况，包括完成工作的数量、质量、效率，取得成果的水平以及经济效益和社会效益等。个人综合素质考核主要是考核精神状态、职业道德、技术能力、创新能力、管理能力、决策能力等。考核的标准以业绩合同为基本依据，采取领导考核与群众评议、日常考核与年度考核、定性考核与定量考核相结合的方式。对业绩突出的可考虑升职加薪，对难以胜任工作的按规定进行降职降薪。通过推行绩效挂钩，实现工人能进能出，干部能上能下，薪酬能升能降，使人才的劳动价值在分配中得到体现。
　　
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