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案例精读
张龙：现任某知名企业营销部长，从一线业务员起步，历任零售经理、销售经理、分公司总经理、大区市场部长等职位，征战多个省份、多级市场，有将销售百余万区域培育到过千万的战果，有操盘几十亿市场的业绩，也有多年全国性市场管理的心得，对战略制定、产品定位、营销推广、渠道运作、经销商管理、人员培训等均有涉猎，实战及管理经验丰富。QQ：656589286
每逢年终，业务人员都要过总结述职关，你要是想着“对付”过去，不但领导那一关就过不了让你当众出糗，要是给领导留下个不好的印象，以后的日子也难过了。
“今年的述职报告，你们不用长篇大论，也别夸夸其谈，只需要讲清楚两个方面的六件事。一方面是总结今年：指标完成得如何？做了哪些工作？存在什么问题？另一方面是规划明年：要做哪些工作？怎样才能做好？需要什么支持？”分公司老总老张对满满一会议室的人说，同时在白板上写出了这六个问题。
王强坐在下面，看着白板上的六个问题，脑袋里的一团浆糊开始有了点眉目。
六字箴言
每年的年终总结会让人既期待又紧张，如果干得好，年度总结拿个激励也能放松一下，可述职报告却让人头疼不已，你要是想着“对付”过去，不但领导那一关可能就过不了让你当众出糗，要是给领导留下个不好的印象，以后的日子怕是也难过了。
“小刘，你先大概说下你的认识。”老张点名说道。
“这个，我今年指标完成得不是太好，销售额只完成了80%多一点，主要是很多工作没做到位，几个老客户没有增长，新客户也没开发出来。明年我准备从新客户开发入手，消灭那三个空白区域，领导再多支持点市场费用，100%完成明年指标。”小刘做业务三年多，对着白板张嘴就往下顺。
“你的工资只考核销售额？”老张问道。
“还考核高端占比和人员达标，销售额占40%，后面两项各占30%。”小刘背书一样张口就来。
“指标不能狭隘地理解成销售额或者回款，至少要包含你的KPI考核指标。要讲清楚这些指标计划是多少，完成了多少，差异多少和差在什么地方。”老张解释完继续问，“小刘接着说。”
小刘知道自己被定成了靶子，必须往细里说才能过关：“几个重点指标，销售额完成80%多一点，差了20%，主要是差在三个空白县，没有客户干指标，而其他区域客户的增长又不能弥补这个差异。客户的高端提货占比一直徘徊在15%左右，离20%的目标差5个点，主要差在几个零售店的销售上。促销人员从零售量上说基本达标，但高端销售占比不达标。”
“什么导致了这些差异的产生？是市场情况有变？是经销商不配合？还是你有哪些基础工作没做到位？”老张一说就是十万个为什么。小刘正准备接话，就听见老张问了句更有杀伤力的：“这些原因各占多少比例？也就是，每个原因导致的差异额你能不能说清楚？”
别说还没做资料，即便准备好数据做分析，这个比例和差异额也不那么容易具体，小刘干脆闭上嘴，等着老张往下说。
“你们现在想一下，脑子里有没有刚才说的那些数据？能不能找出各项的差异？不客气地说，大部分人脑袋里除了销售额和回款额，剩下的要么是一片空白，要么是一团浆糊。王强，这些数据你现在能说出多少？”老张又开始点名。
王强坐在台下正跟着老张的思路想数据，马上站起来说：“几项基本数据我都有，差异原因和差异占比这还没想到，我做总结时再细化。”
“想明白差异在什么地方，再思考存在的问题，这些问题是不是你不能掌控的，比如市场环境变化、对手的促销活动，或者我们内部未支持到位的。做到这一步，才能算总结完今年，你才能明白明年该怎么做，该从何处下手！总而言之六个字：数据、路径、保障。”老张在上面说，下面的人快速地记着笔记。
找差异，明路径，求保障
王强看着老张总结的六个字，琢磨自己的报告该怎么写，边想边在笔记本上写下步骤和内容：
一、做总结规划，首先要做出架构或者提纲
这个述职报告要分两大部分，一是今年的总结，二是明年的规划。这两部分的逻辑是：今年的总结是明年规划的基础，明年的规划是今年的延续。每个大块都应该分数据、路径和保障三小块。也就是，今年的总结一要讲清楚各项指标的完成情况和差异；二要讲清楚完成这些指标自己所做的工作，以及导致这些差异产生的原因，最好把原因也落实在具体未做的工作上；三是要讲清楚今年工作上和市场中存在的问题，尤其是自己解决不了的。
明年的规划，第一项就是列明要实现的各项目标；紧跟着，就是要完成这些目标所需要做的各项重点工作，最好能讲明白每项重点工作能支持多少目标，将各项目标细化成“看得到摸得着”的东西；最后，是做好这些工作所需要的支持，也就是靠什么来保障这些工作或细化的动作推进到位，比如做促销活动，就需要对经销商和促销员激励考核到位。
二、目标和数据是什么
老张又是指标又是KPI的，说了一大堆数据，王强在笔记本上翻来翻去，半天才理清楚数据之间的关系。
说一千道一万，指标大过天，指标好其他都好。所以，不管是总结还是规划，首要的是分析清楚销售额、回款额和高端占比这三项，而重中之重的是销售额，其他的一切细化指标都是围绕它展开的。
实现这些核心目标的路径，一是批发，二是零售，三是工程，指标就通过这些路径细分为三块。王强向来是把数据装在脑子里的，今年完成的800万元销售额，渠道批发做了400万元，门店零售300万元，而工程只有100万元。这离1000万元的目标还差200万元，差就差在批发和工程上——两个空白县没有代理商也就没有批发，有客户的话轻轻松松就是100万，而工程更差，这更应该是明年的增量来源。
三、重点工作是什么
根据这个思路，王强觉得明年1200万元的计划似乎有了着落：
一是挖潜力。现有代理商批发400万元，挖下他们的潜力，明年干到550万元。挖潜增量唯一的途径是加大下线客户提货，而想让他们多提货，要么能把货压下去，要么加快下线的销售速度。实现这两点，一是加大批发政策，这需要明年政策的支持；二是在下线做活动，这需要费用的支持。
另外，门店零售也有潜力可挖。没有促销员的门店加上人就会有提升，有人的门店也可以通过培训提升销量，这一块也要挖出来100万元。
二是扩容。两个空白县明年必须全覆盖，就算开发不出来新客户，也要重新调整区域，放给现有的代理商操作，实现100万元的增量，这一块需要自己多跑动，如果有合适的新客户就适当争取政策支持。此外，工程是最大的增量来源，这就需要公司在工程价格上给予支持，也需要经销商寻找工程信息。
想到这里，王强的笔记本上就有了几项具体的工作：一是新年度批发政策的制定审批；二是10场以上的促销活动方案及预算；三是促销员配备明细和培训计划；四是两个空白县的客户开发计划；五是工程信息统计和价格审批。
让自己出彩
理顺了提纲，明确了内容，再就是如何写的问题了。
王强对PPT和EXCEL不是很精通，不过网上有的是模板和格式，找来就可以用。用PPT做报告无非要求全面、简洁和生动，让PPT表现得有内容也不是问题，王强忽然想到另一个问题：大家都按老张的要求走，那内容都大差不差，PPT使用技巧也差不多的话，自己怎样才能做得出彩，突出自己的能力？
王强想来想去，想到了一个方法：
找出一个自己做了而别人没做，或者别人也做了但是没有自己做得好的工作，放在总结里面作为一个差异化的亮点。这样的工作，收编窜货为生的客户算一个，帮组乡镇客户做活动热卖算一个，选出一个放在总结里，可以大幅扩充PPT的长度。
至于选哪一个，就涉及到另一个方法，王强心里是这样盘算的：选的这个亮点，要可以总结成模式，能够复制到其他区域，这样在下一年的规划中就可以做成重点工作，而且是看得见动作、看得见效果的工作。按这个标准，王强选择了帮组乡镇客户做活动热卖这个点，做成“××区域乡镇爆点促销活动”，从物料准备到宣传造势到现场准备再到当天活动，一三五地按动作分解，连按投入产出比帮乡镇老板算账说服其执行活动的方案，都编列其中，简直是一本傻瓜式操作说明书。这样做，很容易引起领导注意，因为领导也希望有成熟可行的方案推广到其他区域，一旦符合领导的思路，想不红都难！
总结规划做到这一步，基本上是面面俱到又重点突出了，但还有更重要的一点王强给落了地，就是“保障”一项。促销员激励方案、工程审批方案和政策规划几个保障性方案，王强全部打印了出来，汇报完毕后要求老张和其他支持部门在整个报告和方案上签字。这样一来，既显得方案落地、可行，又能倒逼领导按时间提供支持，而且有的方案领导很可能不签字，这又给自己留了台阶——我有方案你不批，凭啥压我高指标？
凭借这份完善的总结规划，王强在述职会上一鸣惊人，乡镇活动复制的方案深得老张赏识，王强也就顺势兼任了分公司乡镇活动复制工作的牵头人，为后期的升迁赢得了一个好基础。
案例讲解
每逢年终，业务人员都要过总结述职关，总结是以实际工作成果为基础的，所以业务人员要“有心”，为自己的总结打下一个好底子。为此，年底前应当注意三项工作：
1．要“里子”
不论哪个行业、哪个级别的员工，年度总结首要面对的就是指标完成情况。一线业务人员指标考核无非回款、提货和零售三项，公司对员工的年薪、福利和升迁考核大多基于此。因此，业务人员在年底前两个月，首先要自我排查区域内客户年度和季度协议的完成情况，已经完成干得好的能否再压货，干得不好的找出差异，预估采取何种方法才能督促其完成指标？其次，根据客户分析，有针对性地利用和争取资源，因为每到年底公司大都会出台各类政策，这是你要利用好的，对有问题或比较难缠的客户，就应该争取政策保证指标完成。
2．挣“面子”
尽管不能只做面子活，但也不能轻视面子活，特别是临近年关，实打实地作秀更容易引起领导重视，或者洗掉一些问题。面子活大致有三类：如果你有很多下线网络，不妨拿出精力来做终端整改，进行现场标准化；如果有很多下线员工如促销员，就可以做年度培训总结，向公司申请激励，发点小奖煽煽情，也能让领导看见你的工作；零售门店多得话，找愿意投入的客户开展几场有效的活动，年底前节庆不断销售更是大头，淘宝连光棍节一天都有几十亿销售额，你要是能做出个创新性的促销，不是更容易出彩？
3．清“绊子”
前面说要排查客户指标完成情况，与此伴随的是清查各级客户的遗留问题，以及涉及到下属员工的各类问题。这一方面是为了客情关系，以便指标更好完成，避免当年问题遗留到明年更难解决；另一方面也是为了梳理厂商关系，以免客户越级投诉。因为很多公司将员工年度会议和经销商年度会议放在一起开，客户不经意的一句抱怨，都可能引来领导的不快，因小失大得不偿失。（相关阅读：本期专题《一线业务员，年终大会考》）
（编辑：侯韶莹[email protected]）
在PPT报告的内容大差不差时，可将一个自己做了而别人没做，或别人也做了但没自己做的好的工作，放在总结里作一个差异化的亮点。
张龙：现任某知名企业营销部长，从一线业务员起步，历任零售经理、销售经理、分公司总经理、大区市场部长等职位，征战多个省份、多级市场，有将销售百余万区域培育到过千万的战果，有操盘几十亿市场的业绩，也有多年全国性市场管理的心得，对战略制定、产品定位、营销推广、渠道运作、经销商管理、人员培训等均有涉猎，实战及管理经验丰富。QQ：656589286
每逢年终，业务人员都要过总结述职关，你要是想着“对付”过去，不但领导那一关就过不了让你当众出糗，要是给领导留下个不好的印象，以后的日子也难过了。
“今年的述职报告，你们不用长篇大论，也别夸夸其谈，只需要讲清楚两个方面的六件事。一方面是总结今年：指标完成得如何？做了哪些工作？存在什么问题？另一方面是规划明年：要做哪些工作？怎样才能做好？需要什么支持？”分公司老总老张对满满一会议室的人说，同时在白板上写出了这六个问题。
王强坐在下面，看着白板上的六个问题，脑袋里的一团浆糊开始有了点眉目。
六字箴言
每年的年终总结会让人既期待又紧张，如果干得好，年度总结拿个激励也能放松一下，可述职报告却让人头疼不已，你要是想着“对付”过去，不但领导那一关可能就过不了让你当众出糗，要是给领导留下个不好的印象，以后的日子怕是也难过了。
“小刘，你先大概说下你的认识。”老张点名说道。
“这个，我今年指标完成得不是太好，销售额只完成了80%多一点，主要是很多工作没做到位，几个老客户没有增长，新客户也没开发出来。明年我准备从新客户开发入手，消灭那三个空白区域，领导再多支持点市场费用，100%完成明年指标。”小刘做业务三年多，对着白板张嘴就往下顺。
“你的工资只考核销售额？”老张问道。
“还考核高端占比和人员达标，销售额占40%，后面两项各占30%。”小刘背书一样张口就来。
“指标不能狭隘地理解成销售额或者回款，至少要包含你的KPI考核指标。要讲清楚这些指标计划是多少，完成了多少，差异多少和差在什么地方。”老张解释完继续问，“小刘接着说。”
小刘知道自己被定成了靶子，必须往细里说才能过关：“几个重点指标，销售额完成80%多一点，差了20%，主要是差在三个空白县，没有客户干指标，而其他区域客户的增长又不能弥补这个差异。客户的高端提货占比一直徘徊在15%左右，离20%的目标差5个点，主要差在几个零售店的销售上。促销人员从零售量上说基本达标，但高端销售占比不达标。”
“什么导致了这些差异的产生？是市场情况有变？是经销商不配合？还是你有哪些基础工作没做到位？”老张一说就是十万个为什么。小刘正准备接话，就听见老张问了句更有杀伤力的：“这些原因各占多少比例？也就是，每个原因导致的差异额你能不能说清楚？”
别说还没做资料，即便准备好数据做分析，这个比例和差异额也不那么容易具体，小刘干脆闭上嘴，等着老张往下说。
“你们现在想一下，脑子里有没有刚才说的那些数据？能不能找出各项的差异？不客气地说，大部分人脑袋里除了销售额和回款额，剩下的要么是一片空白，要么是一团浆糊。王强，这些数据你现在能说出多少？”老张又开始点名。
王强坐在台下正跟着老张的思路想数据，马上站起来说：“几项基本数据我都有，差异原因和差异占比这还没想到，我做总结时再细化。”
“想明白差异在什么地方，再思考存在的问题，这些问题是不是你不能掌控的，比如市场环境变化、对手的促销活动，或者我们内部未支持到位的。做到这一步，才能算总结完今年，你才能明白明年该怎么做，该从何处下手！总而言之六个字：数据、路径、保障。”老张在上面说，下面的人快速地记着笔记。
找差异，明路径，求保障
王强看着老张总结的六个字，琢磨自己的报告该怎么写，边想边在笔记本上写下步骤和内容：
一、做总结规划，首先要做出架构或者提纲
这个述职报告要分两大部分，一是今年的总结，二是明年的规划。这两部分的逻辑是：今年的总结是明年规划的基础，明年的规划是今年的延续。每个大块都应该分数据、路径和保障三小块。也就是，今年的总结一要讲清楚各项指标的完成情况和差异；二要讲清楚完成这些指标自己所做的工作，以及导致这些差异产生的原因，最好把原因也落实在具体未做的工作上；三是要讲清楚今年工作上和市场中存在的问题，尤其是自己解决不了的。
明年的规划，第一项就是列明要实现的各项目标；紧跟着，就是要完成这些目标所需要做的各项重点工作，最好能讲明白每项重点工作能支持多少目标，将各项目标细化成“看得到摸得着”的东西；最后，是做好这些工作所需要的支持，也就是靠什么来保障这些工作或细化的动作推进到位，比如做促销活动，就需要对经销商和促销员激励考核到位。
二、目标和数据是什么
老张又是指标又是KPI的，说了一大堆数据，王强在笔记本上翻来翻去，半天才理清楚数据之间的关系。
说一千道一万，指标大过天，指标好其他都好。所以，不管是总结还是规划，首要的是分析清楚销售额、回款额和高端占比这三项，而重中之重的是销售额，其他的一切细化指标都是围绕它展开的。
实现这些核心目标的路径，一是批发，二是零售，三是工程，指标就通过这些路径细分为三块。王强向来是把数据装在脑子里的，今年完成的800万元销售额，渠道批发做了400万元，门店零售300万元，而工程只有100万元。这离1000万元的目标还差200万元，差就差在批发和工程上——两个空白县没有代理商也就没有批发，有客户的话轻轻松松就是100万，而工程更差，这更应该是明年的增量来源。
三、重点工作是什么
根据这个思路，王强觉得明年1200万元的计划似乎有了着落：
一是挖潜力。现有代理商批发400万元，挖下他们的潜力，明年干到550万元。挖潜增量唯一的途径是加大下线客户提货，而想让他们多提货，要么能把货压下去，要么加快下线的销售速度。实现这两点，一是加大批发政策，这需要明年政策的支持；二是在下线做活动，这需要费用的支持。
另外，门店零售也有潜力可挖。没有促销员的门店加上人就会有提升，有人的门店也可以通过培训提升销量，这一块也要挖出来100万元。
二是扩容。两个空白县明年必须全覆盖，就算开发不出来新客户，也要重新调整区域，放给现有的代理商操作，实现100万元的增量，这一块需要自己多跑动，如果有合适的新客户就适当争取政策支持。此外，工程是最大的增量来源，这就需要公司在工程价格上给予支持，也需要经销商寻找工程信息。
想到这里，王强的笔记本上就有了几项具体的工作：一是新年度批发政策的制定审批；二是10场以上的促销活动方案及预算；三是促销员配备明细和培训计划；四是两个空白县的客户开发计划；五是工程信息统计和价格审批。
让自己出彩
理顺了提纲，明确了内容，再就是如何写的问题了。
王强对PPT和EXCEL不是很精通，不过网上有的是模板和格式，找来就可以用。用PPT做报告无非要求全面、简洁和生动，让PPT表现得有内容也不是问题，王强忽然想到另一个问题：大家都按老张的要求走，那内容都大差不差，PPT使用技巧也差不多的话，自己怎样才能做得出彩，突出自己的能力？
王强想来想去，想到了一个方法：
找出一个自己做了而别人没做，或者别人也做了但是没有自己做得好的工作，放在总结里面作为一个差异化的亮点。这样的工作，收编窜货为生的客户算一个，帮组乡镇客户做活动热卖算一个，选出一个放在总结里，可以大幅扩充PPT的长度。
至于选哪一个，就涉及到另一个方法，王强心里是这样盘算的：选的这个亮点，要可以总结成模式，能够复制到其他区域，这样在下一年的规划中就可以做成重点工作，而且是看得见动作、看得见效果的工作。按这个标准，王强选择了帮组乡镇客户做活动热卖这个点，做成“××区域乡镇爆点促销活动”，从物料准备到宣传造势到现场准备再到当天活动，一三五地按动作分解，连按投入产出比帮乡镇老板算账说服其执行活动的方案，都编列其中，简直是一本傻瓜式操作说明书。这样做，很容易引起领导注意，因为领导也希望有成熟可行的方案推广到其他区域，一旦符合领导的思路，想不红都难！
总结规划做到这一步，基本上是面面俱到又重点突出了，但还有更重要的一点王强给落了地，就是“保障”一项。促销员激励方案、工程审批方案和政策规划几个保障性方案，王强全部打印了出来，汇报完毕后要求老张和其他支持部门在整个报告和方案上签字。这样一来，既显得方案落地、可行，又能倒逼领导按时间提供支持，而且有的方案领导很可能不签字，这又给自己留了台阶——我有方案你不批，凭啥压我高指标？
凭借这份完善的总结规划，王强在述职会上一鸣惊人，乡镇活动复制的方案深得老张赏识，王强也就顺势兼任了分公司乡镇活动复制工作的牵头人，为后期的升迁赢得了一个好基础。
案例讲解
每逢年终，业务人员都要过总结述职关，总结是以实际工作成果为基础的，所以业务人员要“有心”，为自己的总结打下一个好底子。为此，年底前应当注意三项工作：
1．要“里子”
不论哪个行业、哪个级别的员工，年度总结首要面对的就是指标完成情况。一线业务人员指标考核无非回款、提货和零售三项，公司对员工的年薪、福利和升迁考核大多基于此。因此，业务人员在年底前两个月，首先要自我排查区域内客户年度和季度协议的完成情况，已经完成干得好的能否再压货，干得不好的找出差异，预估采取何种方法才能督促其完成指标？其次，根据客户分析，有针对性地利用和争取资源，因为每到年底公司大都会出台各类政策，这是你要利用好的，对有问题或比较难缠的客户，就应该争取政策保证指标完成。
2．挣“面子”
尽管不能只做面子活，但也不能轻视面子活，特别是临近年关，实打实地作秀更容易引起领导重视，或者洗掉一些问题。面子活大致有三类：如果你有很多下线网络，不妨拿出精力来做终端整改，进行现场标准化；如果有很多下线员工如促销员，就可以做年度培训总结，向公司申请激励，发点小奖煽煽情，也能让领导看见你的工作；零售门店多得话，找愿意投入的客户开展几场有效的活动，年底前节庆不断销售更是大头，淘宝连光棍节一天都有几十亿销售额，你要是能做出个创新性的促销，不是更容易出彩？
3．清“绊子”
前面说要排查客户指标完成情况，与此伴随的是清查各级客户的遗留问题，以及涉及到下属员工的各类问题。这一方面是为了客情关系，以便指标更好完成，避免当年问题遗留到明年更难解决；另一方面也是为了梳理厂商关系，以免客户越级投诉。因为很多公司将员工年度会议和经销商年度会议放在一起开，客户不经意的一句抱怨，都可能引来领导的不快，因小失大得不偿失。（相关阅读：本期专题《一线业务员，年终大会考》）
（编辑：侯韶莹[email protected]）
在PPT报告的内容大差不差时，可将一个自己做了而别人没做，或别人也做了但没自己做的好的工作，放在总结里作一个差异化的亮点。