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摘 要： 企业要想赢得忠诚的顾客，首先要赢得忠诚的员工。文章以CRM理论为基础，首先，提出了员工关系发展的过程；接着，构建了员工关系管理分析模型框架，并从三个不同阶段分析了其组成要素；然后，设计了员工关系评价体系。
关键词：CRM理论 员工关系管理 员工满意度 评价体系
中图分类号：F243文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2008)02-172-02
近年来，日趋激烈的市场竞争使得每个管理者们都深刻地认识到客户满意的重要性。于是，各企业都围绕着客户满意提出了“客户至上”、“客户永远是正确的”、“客户第一”、“客户就是上帝”等一系列理念——在行动上注重产品质量，倡导文明优质服务，不断推出和包装新的服务品种等等。
任何组织都是用自己的产品和提供服务来赢得客户满意，而推出产品和服务的人是组织的员工。如果员工不满意，“客户满意”就成了无本之木、无源之水，企业的竞争力就会下降， 企业的发展也就很难维持。从这个角度来看，让“员工满意”才是组织生存和发展的根本。
因此，对于管理者来说，最主要的工作是让每位员工满意。然后，通过员工的卓越工作来达到让“客户满意”的目的。在组织管理的过程中，应当树立“双满意理论”，即：让员工满意、让客户满意的理念，通过员工满意的提高达到客户满意的效果。
一、基于CRM理论的员工关系管理
1.CRM理论综述。CRM(Customer Relatioship Management)就是客户关系管理，即是指企业与客户之间建立的管理双方接触活动的信息系统，通过有效管理客户信息资源，分析客户的 需求特征，不断发现客户的价值，为客户提供满意的产品与服务；从每一个客户接触的地方着手，在企业与客户之间建立起长期、稳定、相互信任的良好关系，为企业锁定老客户、吸引新客户，通过实现客户效用的最大化活动，提高企业竞争力。CRM的核心思想是了解客户所 想，满足客户所想，从而提高企业经营效益。
因此，客户关系理论之根本就是建立企业与客户之间的关系，从开发客户、争取客户到保留客户经历售前、售中、售后三个过程。而企业与客户的关系要经历五个发展过程，如图1。
首先，双方不断收集相应信息努力论证对方的吸引力。这一阶段，双方没有互动关系发生。其次，双方决定是否发展关系，对对方忠诚度、信用度以及其他能够取得成效的能力进行测试，以决定合作的可能性。再次，如果测试结果双方都满意，则建立交易关系；然后，双方就这种关系确定承诺，此阶段双方都投入资源并获得收益；最后，如果一方发现维持这种关系所得利益无法抵偿付出的成本时，关系的解除就会发生。
2.基于CRM理论的员工关系管理。员工关系管理是在企业整个人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟定和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标。
员工关系管理是全程管理，是一个开始于员工招聘期，并一直持续到员工离职之后的过程。而且，这一过程依据发生的先后顺序，可以分为三个阶段：员工招聘期、员工稳定期和离职期。企业与员工的关系发展也要经过五个发展过程，如图。
首先，企业与员工不断收集相应信息论证对方的吸引力。这一阶段，双方没有互动关系发生；其次，双方决定是否发展关系，企业对员工满意度、忠诚度以及其他能够取得成效的能力进行测试，员工反之对企业所提供的各方面条件进行测试，以决定合作的可能性。这一阶段，企业要提供真实的信息，明确的条件，以吸引人才；再次，如果测试结果双方都满意，则建立雇佣关系，进入试用期。这一阶段，双方随时可能解除关系。所以，企业应尤为重视对这一时期员工关系的管理，留住合适的员工，剔除不合适的员工，增进新员工的满意度以及老员工的归属感；然后，当试用期届满，双方对在上一阶段所得到的感觉和发展起来的关系进行再次测试，如果仍然满意，企业与员工签订正式劳动合同。在这一阶段，企业要注意双方的沟通，不断增强彼此的信任与满意度，延长强化双方关系，还要协调员工与员工之间的关系。最后，如果一方发现维持这种关系所得利益无法抵偿付出的成本时，关系的解除就会发生。
二、员工关系管理分析模型框架及其组成要素分析
基于CRM理论的员工关系管理研究，设计员工关系管理分析模型，如图3所示。
1.招聘期。作为员工关系全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着员工满意度管理的其他各个阶段。因此在招聘的整个过程中，招聘人员都要始终坚持以满意度为导向，最大限度地使招聘到的每一个人都是企业所需要的和能同企业融为一体的优秀员工。(1)可搜索信息。主要是指员工在招聘期以及之前能够搜集到的关于企业或职位的有价值信息，比如应聘职位，福利待遇等。(2)品牌信息。是指员工根据企业向外传达的各方面信息，以及自己的感受，认定的品牌内涵及品牌形象的信息。(3)口碑。则是各界人士对企业众多方面做出的评价。在当今信息时代，员工的信息渠道除了自己的亲身体验和亲朋好友的经验之外，互联网也成为不可或缺的渠道之一。(4)信任。员工对招聘期间企业对员工提供的信息以及招聘观念的认知程度，这直接会影响企业招聘人员的质量以及新员工的稳定性。因此，入职前的企业文化及相关管理制度培训、知识与技能培训、心态培训都很重要。
2.稳定期。是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是员工关系全程的管理的关键阶段，担负着引导员工期望、培训员工满意度的重任。因此，在这个阶段 人力资源部门要定期进行满意度的调查工作，配合各级主管人员及时了解员工满意度的变化倾向，制定出合理的员工满意度培养计划，维持员工满意度，并有针对性地做出令员工满意的调整。(1)工作回报，是影响企业与员工，员工与员工之间关系的关键因素。报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社会平均工资标准的基础之上时，会导致对工作的满意。(2)工作内容也是一个很重要的因素。一般来说，员工喜欢具有挑战性的、自己感兴趣的工作，而不喜欢单调乏味、不能发挥才能的工作。(3)企业管理。组织的管理状况如领导方式是否适当，规章制度是否合理，责权是否明晰，信息是否通达等也是员工满意与否的观看因素。(4)工作协作。一个企业的发展不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能形成一个强大的整體。(5)工作环境。员工希望工作的物理环境是安全的、舒适的，而且还希望工作场所离家比较近，干净，设备比较现代化，有充足的工具和机械装备。同时，良好的人文环境也是影响员工满意的重要因素之一。如果与上司、下属相处融洽，也会令员工满意。
3.离职期。“合理的流失率”有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等)，并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制，最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。
首先是离职潜伏期，即是员工离开企业的最后一道“闸门”，因此企业必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是对企业有重大影响的关键员工的满意度，防止人才流失，而且挽救的成功与否也是检验员工满意度管理成效的重要标准。(1)挽留——留住核心员工。企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关 键资源、对企业产生深远影响的员工。管理者要对核心员工的辞职快速反应，同时封锁消息，与离职员工沟通并聆听员工心声，找出员工辞职的真正原因，如是非企业因素(读书、异地搬迁、出国等)还是企业因素等(工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等)。要尽最大可能了解清楚员工要去的下一个企业向辞职员工提供的且员工为此动心的条件。所有这些显然是随后说服员工改变主意或制订挽留方案的关键。如果员工斟酌考虑留下，将大大提高员工的满意度与忠诚度。(2)完善。一是完善由企业本身的因素造成的离职，如企业的工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等等，这些因素属于“推力性因素”，如果员工对这些因素不满意，企业就会对其形成一种向外的推力，当员工顶不住这种推力时，只能放弃现有的工作：二是完善由非企业因素造成的，这往往属于员工自身的原因，如搬迁后离公司太远、不能更好地照顾子女和配偶或感到力不从心希望继续求学充电等等，这些因素属于“拉力性因素”，员工可能对当前的工作很满意，只不过会受到外力的影响，当这些外力足够强时，就很有可能将其从企业中拉脱出来，从而与外力保持一种新的平稳。最后是如果员工 选择离职不可避免，那么就进入了员工关系管理的最后一个阶段——离职期。员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的，但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。因此，大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响(即不利影响超过有利影响)。(3)持 续——与离职员工保持联系。优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。
4.员工抱怨。员工对企业提供的工作内容、工作条件、薪酬、事业发展、管理状况、人际关系等的评价，有两个结果，满意或者抱怨。当员工不满意时，就会抱怨。他们可能与企业的其他员工倾诉，这样会增加员工们对企业的不满意程度。虽然是抱怨，但是如果企业能够适时地响应，并且高效地解決员工所反应的问题，也会增加员工的满意度。
5.员工忠诚。当员工对企业越来越满意，对企业的信任感也就越来越强，经过与竞争对手的比较，在适当忍受范围内，进而增强对企业的忠诚，企业就会获得更多的利润。
三、员工关系满意度评价体系设计
员工关系满意度评价体系的设计思路是：
第一步：设计员工满意评价指标。根据员工关系管理理论模型及其各组成要素内容，对其分类重新归类组合，同时参考专家人士对员工关系管理影响因素的研究，构建了员工关系管理评价指标体系。员工关系管理包括两个部分，一是企业与员工之间的关系，二是员工与员工之间的关系。所以，笔者将员工关系评价指标体系分为两个部分。即反映企业与员工之间关系的评价指标以及反映员工与员工之间关系的评价指标，两个一级评价指标。(1)反映企业 与员工之间关系的评价指标。反映企业与员工之间关系的评价指标又可分为四个二级指标，分别为员工对企业整体的评价、员工对工作本身评价，员工对工作回报评价以及员工对工作条件评价。其中，员工对企业整体的评价，可以从以下几个方面来评价：对企业价值观的满意度，对企业形象的满意度，对参与民主管理的满意度，以企业领导素质能力的满意度，对管理幅度的满意度，对组织的认同感，组织冲突影响强度，信息渠道畅通性以及组织协调性等10个指标：员工对工作本身的评价，可以从下面6个方面来评价：工作适合度，责任匹配度，自我指挥和控制度，工作挑战度，自我价值实现度以及工作压力；员工对工作条件的评价，可以从下面6个方面来评价：薪金分配的公平性，事业成就感，工作认可度，职务晋升的公平性、培训的经常性以及企业福利待遇的满意度；员工对工作条件的评价，可以从下面3个方面来评价：工作地布置满意度，工作地环境质量满意度以及工作手段的满意度。(2)反映员工与员工之间关系的评价指标。反映员工与员工之间关系的评价指标又 可分为四个二级指标，分别为意见沟通程度、非正式组织活动程度、冲突协调度以及团队凝聚程度。
第二步：设计调查问卷。根据员工满意度评价指标体系来设计调查问卷，调查企业与员工之间的关系以及员工之间关系情况。
第三步：计算因素权重值。根据每一层中各因素在员工满意度评价中所起的作用和重要程度，分别给每一因素赋予相应的权重值。权重的确定是员工满意度评价过程中的关键步骤，运用德尔菲法与层次分析法相结合，定性与定量相结合，科学地计算具体数值。
第四步：评价得分。根据人的情感体验划分的梯级理论，相应地可以将员工满意度分成5个 等级：“很满意”、“满意”、“一般”、“不太满意”、“不满意”，并对各等级赋值。每个因素得分按照如下方式计算：
不满意 不太满意 一般 满意 很满意
(0，2］ (2，4］ (4，6］ (6，8］ (8，10］
根据统计调查结果，求出各二级评价指标值，依据各指标权重进行加权平均求出各一级指标的评价值，最后求出员工满意度评价得分。
第五步：确定评价等级。在企业员工关系管理中，按照可能带来的损失程度大小，将员工关系确定为五种状态，将其划分为优良状态、正常状态、低度危机、中度危机和高度危机五种状态。即：
参考文献：
1.成栋，李立民.正确理解客户关系管理.管理百科，2001(7)
2.张艳芳.关系营销［M］.成都：西南财经大学出版社，2007.4
3.刘芳.从“客户满意”谈组织管理中的“员工满意”［J］.新管理，2002.3
(作者单位：重庆师范大学 重庆 401520)
(责编：吕尚)
关键词：CRM理论 员工关系管理 员工满意度 评价体系
中图分类号：F243文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2008)02-172-02
近年来，日趋激烈的市场竞争使得每个管理者们都深刻地认识到客户满意的重要性。于是，各企业都围绕着客户满意提出了“客户至上”、“客户永远是正确的”、“客户第一”、“客户就是上帝”等一系列理念——在行动上注重产品质量，倡导文明优质服务，不断推出和包装新的服务品种等等。
任何组织都是用自己的产品和提供服务来赢得客户满意，而推出产品和服务的人是组织的员工。如果员工不满意，“客户满意”就成了无本之木、无源之水，企业的竞争力就会下降， 企业的发展也就很难维持。从这个角度来看，让“员工满意”才是组织生存和发展的根本。
因此，对于管理者来说，最主要的工作是让每位员工满意。然后，通过员工的卓越工作来达到让“客户满意”的目的。在组织管理的过程中，应当树立“双满意理论”，即：让员工满意、让客户满意的理念，通过员工满意的提高达到客户满意的效果。
一、基于CRM理论的员工关系管理
1.CRM理论综述。CRM(Customer Relatioship Management)就是客户关系管理，即是指企业与客户之间建立的管理双方接触活动的信息系统，通过有效管理客户信息资源，分析客户的 需求特征，不断发现客户的价值，为客户提供满意的产品与服务；从每一个客户接触的地方着手，在企业与客户之间建立起长期、稳定、相互信任的良好关系，为企业锁定老客户、吸引新客户，通过实现客户效用的最大化活动，提高企业竞争力。CRM的核心思想是了解客户所 想，满足客户所想，从而提高企业经营效益。
因此，客户关系理论之根本就是建立企业与客户之间的关系，从开发客户、争取客户到保留客户经历售前、售中、售后三个过程。而企业与客户的关系要经历五个发展过程，如图1。
首先，双方不断收集相应信息努力论证对方的吸引力。这一阶段，双方没有互动关系发生。其次，双方决定是否发展关系，对对方忠诚度、信用度以及其他能够取得成效的能力进行测试，以决定合作的可能性。再次，如果测试结果双方都满意，则建立交易关系；然后，双方就这种关系确定承诺，此阶段双方都投入资源并获得收益；最后，如果一方发现维持这种关系所得利益无法抵偿付出的成本时，关系的解除就会发生。
2.基于CRM理论的员工关系管理。员工关系管理是在企业整个人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟定和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标。
员工关系管理是全程管理，是一个开始于员工招聘期，并一直持续到员工离职之后的过程。而且，这一过程依据发生的先后顺序，可以分为三个阶段：员工招聘期、员工稳定期和离职期。企业与员工的关系发展也要经过五个发展过程，如图。
首先，企业与员工不断收集相应信息论证对方的吸引力。这一阶段，双方没有互动关系发生；其次，双方决定是否发展关系，企业对员工满意度、忠诚度以及其他能够取得成效的能力进行测试，员工反之对企业所提供的各方面条件进行测试，以决定合作的可能性。这一阶段，企业要提供真实的信息，明确的条件，以吸引人才；再次，如果测试结果双方都满意，则建立雇佣关系，进入试用期。这一阶段，双方随时可能解除关系。所以，企业应尤为重视对这一时期员工关系的管理，留住合适的员工，剔除不合适的员工，增进新员工的满意度以及老员工的归属感；然后，当试用期届满，双方对在上一阶段所得到的感觉和发展起来的关系进行再次测试，如果仍然满意，企业与员工签订正式劳动合同。在这一阶段，企业要注意双方的沟通，不断增强彼此的信任与满意度，延长强化双方关系，还要协调员工与员工之间的关系。最后，如果一方发现维持这种关系所得利益无法抵偿付出的成本时，关系的解除就会发生。
二、员工关系管理分析模型框架及其组成要素分析
基于CRM理论的员工关系管理研究，设计员工关系管理分析模型，如图3所示。
1.招聘期。作为员工关系全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着员工满意度管理的其他各个阶段。因此在招聘的整个过程中，招聘人员都要始终坚持以满意度为导向，最大限度地使招聘到的每一个人都是企业所需要的和能同企业融为一体的优秀员工。(1)可搜索信息。主要是指员工在招聘期以及之前能够搜集到的关于企业或职位的有价值信息，比如应聘职位，福利待遇等。(2)品牌信息。是指员工根据企业向外传达的各方面信息，以及自己的感受，认定的品牌内涵及品牌形象的信息。(3)口碑。则是各界人士对企业众多方面做出的评价。在当今信息时代，员工的信息渠道除了自己的亲身体验和亲朋好友的经验之外，互联网也成为不可或缺的渠道之一。(4)信任。员工对招聘期间企业对员工提供的信息以及招聘观念的认知程度，这直接会影响企业招聘人员的质量以及新员工的稳定性。因此，入职前的企业文化及相关管理制度培训、知识与技能培训、心态培训都很重要。
2.稳定期。是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是员工关系全程的管理的关键阶段，担负着引导员工期望、培训员工满意度的重任。因此，在这个阶段 人力资源部门要定期进行满意度的调查工作，配合各级主管人员及时了解员工满意度的变化倾向，制定出合理的员工满意度培养计划，维持员工满意度，并有针对性地做出令员工满意的调整。(1)工作回报，是影响企业与员工，员工与员工之间关系的关键因素。报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社会平均工资标准的基础之上时，会导致对工作的满意。(2)工作内容也是一个很重要的因素。一般来说，员工喜欢具有挑战性的、自己感兴趣的工作，而不喜欢单调乏味、不能发挥才能的工作。(3)企业管理。组织的管理状况如领导方式是否适当，规章制度是否合理，责权是否明晰，信息是否通达等也是员工满意与否的观看因素。(4)工作协作。一个企业的发展不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能形成一个强大的整體。(5)工作环境。员工希望工作的物理环境是安全的、舒适的，而且还希望工作场所离家比较近，干净，设备比较现代化，有充足的工具和机械装备。同时，良好的人文环境也是影响员工满意的重要因素之一。如果与上司、下属相处融洽，也会令员工满意。
3.离职期。“合理的流失率”有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等)，并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制，最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。
首先是离职潜伏期，即是员工离开企业的最后一道“闸门”，因此企业必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是对企业有重大影响的关键员工的满意度，防止人才流失，而且挽救的成功与否也是检验员工满意度管理成效的重要标准。(1)挽留——留住核心员工。企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关 键资源、对企业产生深远影响的员工。管理者要对核心员工的辞职快速反应，同时封锁消息，与离职员工沟通并聆听员工心声，找出员工辞职的真正原因，如是非企业因素(读书、异地搬迁、出国等)还是企业因素等(工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等)。要尽最大可能了解清楚员工要去的下一个企业向辞职员工提供的且员工为此动心的条件。所有这些显然是随后说服员工改变主意或制订挽留方案的关键。如果员工斟酌考虑留下，将大大提高员工的满意度与忠诚度。(2)完善。一是完善由企业本身的因素造成的离职，如企业的工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等等，这些因素属于“推力性因素”，如果员工对这些因素不满意，企业就会对其形成一种向外的推力，当员工顶不住这种推力时，只能放弃现有的工作：二是完善由非企业因素造成的，这往往属于员工自身的原因，如搬迁后离公司太远、不能更好地照顾子女和配偶或感到力不从心希望继续求学充电等等，这些因素属于“拉力性因素”，员工可能对当前的工作很满意，只不过会受到外力的影响，当这些外力足够强时，就很有可能将其从企业中拉脱出来，从而与外力保持一种新的平稳。最后是如果员工 选择离职不可避免，那么就进入了员工关系管理的最后一个阶段——离职期。员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的，但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。因此，大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响(即不利影响超过有利影响)。(3)持 续——与离职员工保持联系。优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。
4.员工抱怨。员工对企业提供的工作内容、工作条件、薪酬、事业发展、管理状况、人际关系等的评价，有两个结果，满意或者抱怨。当员工不满意时，就会抱怨。他们可能与企业的其他员工倾诉，这样会增加员工们对企业的不满意程度。虽然是抱怨，但是如果企业能够适时地响应，并且高效地解決员工所反应的问题，也会增加员工的满意度。
5.员工忠诚。当员工对企业越来越满意，对企业的信任感也就越来越强，经过与竞争对手的比较，在适当忍受范围内，进而增强对企业的忠诚，企业就会获得更多的利润。
三、员工关系满意度评价体系设计
员工关系满意度评价体系的设计思路是：
第一步：设计员工满意评价指标。根据员工关系管理理论模型及其各组成要素内容，对其分类重新归类组合，同时参考专家人士对员工关系管理影响因素的研究，构建了员工关系管理评价指标体系。员工关系管理包括两个部分，一是企业与员工之间的关系，二是员工与员工之间的关系。所以，笔者将员工关系评价指标体系分为两个部分。即反映企业与员工之间关系的评价指标以及反映员工与员工之间关系的评价指标，两个一级评价指标。(1)反映企业 与员工之间关系的评价指标。反映企业与员工之间关系的评价指标又可分为四个二级指标，分别为员工对企业整体的评价、员工对工作本身评价，员工对工作回报评价以及员工对工作条件评价。其中，员工对企业整体的评价，可以从以下几个方面来评价：对企业价值观的满意度，对企业形象的满意度，对参与民主管理的满意度，以企业领导素质能力的满意度，对管理幅度的满意度，对组织的认同感，组织冲突影响强度，信息渠道畅通性以及组织协调性等10个指标：员工对工作本身的评价，可以从下面6个方面来评价：工作适合度，责任匹配度，自我指挥和控制度，工作挑战度，自我价值实现度以及工作压力；员工对工作条件的评价，可以从下面6个方面来评价：薪金分配的公平性，事业成就感，工作认可度，职务晋升的公平性、培训的经常性以及企业福利待遇的满意度；员工对工作条件的评价，可以从下面3个方面来评价：工作地布置满意度，工作地环境质量满意度以及工作手段的满意度。(2)反映员工与员工之间关系的评价指标。反映员工与员工之间关系的评价指标又 可分为四个二级指标，分别为意见沟通程度、非正式组织活动程度、冲突协调度以及团队凝聚程度。
第二步：设计调查问卷。根据员工满意度评价指标体系来设计调查问卷，调查企业与员工之间的关系以及员工之间关系情况。
第三步：计算因素权重值。根据每一层中各因素在员工满意度评价中所起的作用和重要程度，分别给每一因素赋予相应的权重值。权重的确定是员工满意度评价过程中的关键步骤，运用德尔菲法与层次分析法相结合，定性与定量相结合，科学地计算具体数值。
第四步：评价得分。根据人的情感体验划分的梯级理论，相应地可以将员工满意度分成5个 等级：“很满意”、“满意”、“一般”、“不太满意”、“不满意”，并对各等级赋值。每个因素得分按照如下方式计算：
不满意 不太满意 一般 满意 很满意
(0，2］ (2，4］ (4，6］ (6，8］ (8，10］
根据统计调查结果，求出各二级评价指标值，依据各指标权重进行加权平均求出各一级指标的评价值，最后求出员工满意度评价得分。
第五步：确定评价等级。在企业员工关系管理中，按照可能带来的损失程度大小，将员工关系确定为五种状态，将其划分为优良状态、正常状态、低度危机、中度危机和高度危机五种状态。即：
参考文献：
1.成栋，李立民.正确理解客户关系管理.管理百科，2001(7)
2.张艳芳.关系营销［M］.成都：西南财经大学出版社，2007.4
3.刘芳.从“客户满意”谈组织管理中的“员工满意”［J］.新管理，2002.3
(作者单位：重庆师范大学 重庆 401520)
(责编：吕尚)