在变革过程中，洪斯佳应与部门经理及核心员工充分沟通，并借助导入期来调适员工的不适心理。因此稳定员工心理是“将变革进行到底”的关键。
　　暂且抛开高翔公司的问题是否源于薪酬制度不谈，仅就这次薪酬变革而言，洪斯佳原本希望改变员工心理状态，创造积极、和谐的团队氛围，但她的一个重大失误却恰恰是在变革中忽略了员工的心理变化。
　　高翔公司原本是一种温情的企业文化，现在要转到竞争型的企业文化，这个转变过程造成员工的不适心理极为普遍，人心动荡在所难免。员工从一种安全的环境到突然失去安全感，在心理上是极为敏感的。在这样重大的转变过程中，洪斯佳既没有就新制度的制定与部门经理及核心员工进行充分的沟通，也没有循序渐进地变革，借助导入期来调适员工的不适心理，于是遭到员工的强烈反弹。
　　 事已至此，洪斯佳不可能让公司半路倒退回去，需要将变革进行到底，让新制度不再流于形式，在此过程中稳定员工心理是关键。笔者建议洪斯佳如下操作：
　　 一、规划薪酬变革的导入期，让员工从心底慢慢接受新制度。
　　洪斯佳可设定薪酬方案的推行导入期为三个月。
　　第一个月，考核结果不与薪酬挂钩，虚拟考核，同时不断对员工进行新制度必要性、必然性的宣传与沟通，并收集员工（尤其是部门经理们）的建设性意见对制度进行微调，让员工感觉自己是变革的参与者，而不是站在变革的对立面。
　　第二个月，考核结果与薪酬挂钩幅度为30%，员工不至于过度不适。
　　第三个月，考核结果与薪酬挂钩幅度为70%，让员工对新制度有进一步的直观认识。
　　从第四个月开始，全部按照新的制度进行考核。这样一个过程为心理适应期，员工的心理与企业文化的转型如此会慢慢到位。
　　二、暂时取消新制度中关于员工互评的内容，消除员工的紧张感。
　　这种考评方法并非不好，但是在现阶段运用于大多数中国企业是弊大于利，因为员工们的心理成熟度还达不到如此高的要求。他们往往不是从制度要求的角度去看待互评，而是从个人感情出发来思考。
　　具体到高翔公司则更不能施行这种制度，因为变革前员工之间明争暗斗的现象就屡禁不止，各部门之间协作不顺畅的现象也时有发生，互评不仅不能协调员工、部门之间的矛盾，反倒会成为他们内讧的工具，公司氛围只会更加糟糕，谈何和谐互助？如此情形，员工自然是人人自危，猜忌、怀疑他人背后暗算自己，心中一根弦长期紧绷，对新制度由不适过渡到反感、抵抗。
　　三、稳定核心员工与高级人才的心理，让他们对企业产生真正的归属感。
　　前面的工作都做好了，也不能保证所有的员工都从心理上完全接受新制度，竞争型的企业文化必然要有员工的流动，员工压力加大必然会影响其满意度。所以洪斯佳不必投鼠忌器，要敢于将员工队伍充分激活，达不到业绩要求的予以辞退，业绩好的加大奖励力度。
　　此时，洪斯佳应该更多考虑如何稳定核心员工与高级人才的心理。员工流动就像乔木落叶，只要主干是好的，就会不断成长壮大，核心员工与高级人才就是高翔公司的主干。留住了核心员工，企业就不会有风险。
　　第一，缓解他们的环境压力，比如说，给他们提供更高的待遇，增加与他们的情感交流，解除他们的后顾之忧等。
　　第二，提高工作认可程度，比如说，让他们从事最擅长的事，给予他们充分的授权，不断予以鼓励与认可，让他们按照自己的想法做事等等。
　　相信通过以上的调整，洪斯佳所期待的那种充满活力、积极友善的工作氛围会真正出现。（作者系上海麦纳哲企业管理咨询有限公司总经理）