论文部分内容阅读
2011年度美国培训与发展协会(ASTD)年会，前不久在奥兰多落下帷幕。年会体现了培训与发展领域三个非常重要的趋势：一是由学习导向到绩效导向，如何以绩效改进为基础设计培训解决方案；二是学习方式的多样化，特别是非正式学习方式日益受关注，如移动学习(m-learning)；三是对培训有效性的要求提高，关键是确保学习设计取得预期的组织业务结果，得到企业高层(C-level)的支持。学习是企业成长的关键促进领域，学习的终极目标是促进组织绩效的改进与发展，如何构建学习与绩效的桥梁，也是当前国内人力资源开发领域的热门话题。
促进由学习到绩效的范式转变，需要遵循以绩效为导向的学习与发展流程(如图1)，在流程执行过程中，需求评估、教学设计、学习转化占据单位时间最多，却是最容易被忽视或缩水的。流程的有效执行需要角色的支持，因此，角色培养便构成了由学习到绩效转变的前提与支撑。笔者现结合自己的工作实践，从角色培养、需求评估、教学设计、学习转化四个方面，阐述人力资源开发由学习到绩效如何转变。
通过角色培养支持流程执行
角色培养是满足由学习到绩效范式转变过程中的专业角色需求，在通过完善的角色培养项目实现成功的角色支持过程中，依照角色理论和社会认知行为理论来设计角色培养项目是其中的关键。
我们通过常青藤角色培养项目对绩效改进专家、学习发展专家、课程设计师、讲师、教练五类角色进行培养，各个角色是根据人力资源开发的不同阶段进行划分的。根据角色理论，每一种社会角色都有一套相应的行为期望，常青藤角色培养项目对各种角色也设定完整的行为和行为期望的标准，其目的就是通过内部由系统到流程、由流程到工具这一体系的支撑，将内容专家(Subject Matter Expert)打造成投入其中的角色扮演者。社会认知行为理论关注个体、行为与情景三者的关系，以行为改变或者说行为模式的重塑达成预期的业务结果，也可以理解为“知行合一”。以行为改变为基础的教学设计，强调在岗练习也就是非正式学习的重要性。不仅关注课堂培训，更重要的是关注在工作场景中的学习转化。基本的流程是：概述内容和介绍技能；练习技能，包括进行模式演示后的技能实践，以及具有挑战性的情景练习；在工作中应用实践等。
以讲师角色培养为例，不仅对角色制定相关评鉴标准(如表1)，同时，还将各项标准分解到关键行为中，例如“引导学习”标准项，是为创造一个能够促进学习的环境，并使用恰当的人际风格及技巧以引导学员全身心投入学习，包括“阐述学习课程或其内容的目的”等关键行为，关键行为分解如表2所示。在讲师培养项目的课程设计中，行为分析的关键点，就是哪些关键行为与讲师的高绩效相关。在8周项目实施过程中，6位待认证讲师会经历2次课程模拟实践和3次工作场所实践，每次实践都会获得包括认证导师在内的360度评估反馈。测评讲师是否达到评鉴标准，还会受到课程质量的制约，所以我们在讲师实践过程中提供的是国际上最优秀的版权课程，最大限度地消除影响讲师技能培养的无关因素。从根本上来说，讲师评鉴标准的实质就是，讲师的活动在课堂培训过程中，怎样才能为学员的绩效改进服务，关注如何促进结果实现。而市场上大部分讲师培养课程是未知的感性和艺术的结合体，更多关注的是演讲技巧，这实际上是对讲师角色的以偏概全。
通过需求评估分析绩效差距
建立需求评估系统的基本流程包括：分析需求评估层次；选择需求评估类型；开发需求评估工具。
需求层次包括业务需求、绩效需求、环境需求从力资本需求三个层次。需求评估层次可以根据波特价值链分析模型和战略地图的思路进行分析。例如，以下是通过需求层次分析与高层进行明确方向的战略对话的逻辑思路：从财务指标入手，分解到用什么产品满足什么市场从而达到财务指标－需要完成哪几项重点工作－需要什么系统、流程、资源(除人力资本外)来支持现状及未来的需求差距－需要多少人力资本(数量、质量)满足现在及未来需求差距－明确高层对培训所做贡献的期望回报率。
选择评估类型是需求评估过程中的关键环节，包括选择数据收集和需求评估方法。需要注意的是，数据收集方法不是需求评估方法，例如问卷法是数据收集方法而非需求评估方法。常用的需求评估方法包括绩效分析、工作／任务分析、能力分析等。从需求角度来讲，由学习到绩效的实质就是如何链接人力资本需求与绩效需求。如，以绩效分析为例，对影响绩效的变量进行评估，绩效问题是由目标、激励、工具、资金、经验、态度、技能、人脉关系、经营环境等多个绩效变量中的一个或多个引起的。对影响绩效的关键变量进行分析的目的，是确定员工的技能是不是影响绩效结果的关键少数。这个过程由“关联性分析”和“权重分析”两部分组成：关联性分析是分析测算技能与绩效结果之间是否存在因果关系，确定培训是否是改进绩效的机会点；权重分析是为了明确技能在影响绩效的几个关键少数因素中所占的权重，其结果是测算培训的贡献值的必要数据。绩效分析工具的意义在于，如果人力资源开发过程中缺乏这一环节，对与绩效无关的技能投入人力物力进行培训，势必造成资源的浪费、培训项目的失败，甚至可能使高层对人力资源开发工作失去信心或对企业发展造成重大损失。
开发需求评估工具，就是依照需求评估层次分析和评估类型选择的结果，开发适用于当前绩效问题的工具。例如，我们在领导力发展项目中常用的需求评估工具包括360全方位评估、敬业度调查、评鉴中心等。而在岗位学习路径图项目中，使用的工具是定义问题，包括：员工业务水平对公司绩效的贡献系数；员工的胜任标准与当前水平：员工由当前水平达到胜任标准的时间：计划可缩短的时间：缩短时间给公司带来的贡献值等。
通过教学设计形成发展方案
教学设计的前提是通过绩效分析确定是使用培训方案还是非培训方案。一般来讲，大约80％的业务问题都不是培训所能解决的，所以要设计综合性的绩效改进方案。图2是常青藤课程设计师培养项目使用的教学设计的流程，在设计阶段关注的是形成用于指导教学开发的计划或蓝图，其中最关键的是，要区分是以岗位为导向，还是以问题解决为导向：前者是构建学习路径图，后者是为了快速响应业务需求。设计阶段的成果包括岗位学习路径图、业务问题培训解决方案、课程体系与课程设计方案。开发阶段是准备搭建学习环境的资源，怎样为终端目标客户服务，其中课程标准包括讲师手册和学习手册两部分(如图3)。
支持绩效改进，在教学设计过程中需要关注以下要点：
一是设计教学目标。要通过对期望业务结果的分析确定教学目标，如果教学目标不清晰或不完整，必然导致学习转化的失败。不清晰是指没有界定培训需求，比如仅提供市场上的通用课程。不完整是指教学
促进由学习到绩效的范式转变，需要遵循以绩效为导向的学习与发展流程(如图1)，在流程执行过程中，需求评估、教学设计、学习转化占据单位时间最多，却是最容易被忽视或缩水的。流程的有效执行需要角色的支持，因此，角色培养便构成了由学习到绩效转变的前提与支撑。笔者现结合自己的工作实践，从角色培养、需求评估、教学设计、学习转化四个方面，阐述人力资源开发由学习到绩效如何转变。
通过角色培养支持流程执行
角色培养是满足由学习到绩效范式转变过程中的专业角色需求，在通过完善的角色培养项目实现成功的角色支持过程中，依照角色理论和社会认知行为理论来设计角色培养项目是其中的关键。
我们通过常青藤角色培养项目对绩效改进专家、学习发展专家、课程设计师、讲师、教练五类角色进行培养，各个角色是根据人力资源开发的不同阶段进行划分的。根据角色理论，每一种社会角色都有一套相应的行为期望，常青藤角色培养项目对各种角色也设定完整的行为和行为期望的标准，其目的就是通过内部由系统到流程、由流程到工具这一体系的支撑，将内容专家(Subject Matter Expert)打造成投入其中的角色扮演者。社会认知行为理论关注个体、行为与情景三者的关系，以行为改变或者说行为模式的重塑达成预期的业务结果，也可以理解为“知行合一”。以行为改变为基础的教学设计，强调在岗练习也就是非正式学习的重要性。不仅关注课堂培训，更重要的是关注在工作场景中的学习转化。基本的流程是：概述内容和介绍技能；练习技能，包括进行模式演示后的技能实践，以及具有挑战性的情景练习；在工作中应用实践等。
以讲师角色培养为例，不仅对角色制定相关评鉴标准(如表1)，同时，还将各项标准分解到关键行为中，例如“引导学习”标准项，是为创造一个能够促进学习的环境，并使用恰当的人际风格及技巧以引导学员全身心投入学习，包括“阐述学习课程或其内容的目的”等关键行为，关键行为分解如表2所示。在讲师培养项目的课程设计中，行为分析的关键点，就是哪些关键行为与讲师的高绩效相关。在8周项目实施过程中，6位待认证讲师会经历2次课程模拟实践和3次工作场所实践，每次实践都会获得包括认证导师在内的360度评估反馈。测评讲师是否达到评鉴标准，还会受到课程质量的制约，所以我们在讲师实践过程中提供的是国际上最优秀的版权课程，最大限度地消除影响讲师技能培养的无关因素。从根本上来说，讲师评鉴标准的实质就是，讲师的活动在课堂培训过程中，怎样才能为学员的绩效改进服务，关注如何促进结果实现。而市场上大部分讲师培养课程是未知的感性和艺术的结合体，更多关注的是演讲技巧，这实际上是对讲师角色的以偏概全。
通过需求评估分析绩效差距
建立需求评估系统的基本流程包括：分析需求评估层次；选择需求评估类型；开发需求评估工具。
需求层次包括业务需求、绩效需求、环境需求从力资本需求三个层次。需求评估层次可以根据波特价值链分析模型和战略地图的思路进行分析。例如，以下是通过需求层次分析与高层进行明确方向的战略对话的逻辑思路：从财务指标入手，分解到用什么产品满足什么市场从而达到财务指标－需要完成哪几项重点工作－需要什么系统、流程、资源(除人力资本外)来支持现状及未来的需求差距－需要多少人力资本(数量、质量)满足现在及未来需求差距－明确高层对培训所做贡献的期望回报率。
选择评估类型是需求评估过程中的关键环节，包括选择数据收集和需求评估方法。需要注意的是，数据收集方法不是需求评估方法，例如问卷法是数据收集方法而非需求评估方法。常用的需求评估方法包括绩效分析、工作／任务分析、能力分析等。从需求角度来讲，由学习到绩效的实质就是如何链接人力资本需求与绩效需求。如，以绩效分析为例，对影响绩效的变量进行评估，绩效问题是由目标、激励、工具、资金、经验、态度、技能、人脉关系、经营环境等多个绩效变量中的一个或多个引起的。对影响绩效的关键变量进行分析的目的，是确定员工的技能是不是影响绩效结果的关键少数。这个过程由“关联性分析”和“权重分析”两部分组成：关联性分析是分析测算技能与绩效结果之间是否存在因果关系，确定培训是否是改进绩效的机会点；权重分析是为了明确技能在影响绩效的几个关键少数因素中所占的权重，其结果是测算培训的贡献值的必要数据。绩效分析工具的意义在于，如果人力资源开发过程中缺乏这一环节，对与绩效无关的技能投入人力物力进行培训，势必造成资源的浪费、培训项目的失败，甚至可能使高层对人力资源开发工作失去信心或对企业发展造成重大损失。
开发需求评估工具，就是依照需求评估层次分析和评估类型选择的结果，开发适用于当前绩效问题的工具。例如，我们在领导力发展项目中常用的需求评估工具包括360全方位评估、敬业度调查、评鉴中心等。而在岗位学习路径图项目中，使用的工具是定义问题，包括：员工业务水平对公司绩效的贡献系数；员工的胜任标准与当前水平：员工由当前水平达到胜任标准的时间：计划可缩短的时间：缩短时间给公司带来的贡献值等。
通过教学设计形成发展方案
教学设计的前提是通过绩效分析确定是使用培训方案还是非培训方案。一般来讲，大约80％的业务问题都不是培训所能解决的，所以要设计综合性的绩效改进方案。图2是常青藤课程设计师培养项目使用的教学设计的流程，在设计阶段关注的是形成用于指导教学开发的计划或蓝图，其中最关键的是，要区分是以岗位为导向，还是以问题解决为导向：前者是构建学习路径图，后者是为了快速响应业务需求。设计阶段的成果包括岗位学习路径图、业务问题培训解决方案、课程体系与课程设计方案。开发阶段是准备搭建学习环境的资源，怎样为终端目标客户服务，其中课程标准包括讲师手册和学习手册两部分(如图3)。
支持绩效改进，在教学设计过程中需要关注以下要点：
一是设计教学目标。要通过对期望业务结果的分析确定教学目标，如果教学目标不清晰或不完整，必然导致学习转化的失败。不清晰是指没有界定培训需求，比如仅提供市场上的通用课程。不完整是指教学