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近年来，随着银行业竞争的加剧，商业银行加大了业务系统的开发和建设力度，业务系统数量快速增长，逐渐形成了多层次、多方位、多渠道的银行产品体系，日益完善的系统功能也更好地满足了客户的需要，为营销创造了条件，为发展提供了支持。
任何系统都不可能完美，都会或多或少地出现问题。我们将因网络、系统或人员误操作等原因，致使系统无法获得预期运行结果的问题称为运行问题。一方面，运行问题会降低客户满意度，影响网点营销；另一方面，运行问题将导致成本上升、效率降低。营业机构遇运行问题不能自行解决时，需要后台及时给予帮助和支撑，为其提供有效的解决方案。高效的问题处理与解决机制可有效降低问题带来的负面影响，怎样完善运行问题处理流程，构建前后台高效互动机制，满足前台支撑需要已成为商业银行亟待研究的课题。
基本情况
该分行业务运行问题处理层级为3级，即网点、二级分行、一级分行。网点遇运行问题时以问题报告单形式向二级分行营运部报告，二级分行营运部能够解答的则直接回复，不能解答的横向传递至业务部门寻求支持，业务部门不能解决的由二级分行营运部向省分行营运部报告，省分行营运部受理后对问题进行初步判断，能够解答的立即回复，不能解答的横向传递至业务部门，业务部门能解答的立即回复相关解决方案，不能解答的由营运部向技术部寻求技术支持，技术部如能够解决则回复解决方案，不能解决则由营运部向总行报告。
二级分行营运部是运行问题处理的中间环节，笔者通过各种与二级行营运部经理接触的机会，了解了他们对现有运行问题处理流程的看法，大家看法较为统一，均认为二级分行问题处理团队与一级分行相比，一是对系统和流程的钻研不及一级分行；二是综合素质也逊于一级分行；三是大多数系统集中于一级分行运维。诸多因素，使得二级分行面对问题报告单时，大多数均只能转请一级分行处理，并未起到多少积极作用，相反，由于多了一个层级，反使时效性有所降低。
省分行营运部是一级分行内运行问题处理的枢纽，负责营业性系统运行问题的统一受理、分办、督促、回复、回访及问题库的建设和发布，通过与员工的交谈得知，运行问题处理流程存在的问题主要有：一是二级分行这一环节可以簡化，因为目前全省每月问题报告单总数并不大，在100单以内，省分行完全可以承担。而且二级分行这一层级目前所起的作用大部分只是转发，没有起到积极的作用；二是一级分行问题处理专家团队的建设有待强化。运行问题不一定是系统设计原因造成，有可能是柜员操作原因造成，如操作顺序有误、使用交易有误等，对此类问题需要由业务部门熟悉该类操作的业务专家来进行解答；三是运行问题处理，除了时效性要求日益提高外，对运行问题的管理、价值挖掘的要求也日益受到重视，但目前还未建设相应的系统来提供支撑。
分析
我们对调查数据进行分析，找到了以下有待进一步探讨和改进之处：
1.面向前台网点的接口有待统一。调查数据可以看到，遇运行问题时有77%的网点向营运部寻求支持，另有19％的网点不知道该向何部门寻求支持以及有4％的网点选择其它渠道，反映了该行面向前台网点受理运行问题的入口有多个。
究其原因，是该分行向前台网点提供支持服务的主要部门有三个，一是营运部；二是个金部内呼中心对内服务于个人条线各部门、各级行及各网点，为其提供信息传递、业务支持等服务；三是技术及IT团队为各行、部提供各系统技术支持服务。
上述职责中，三个部门有部分交叉，给了网点多个选择，网点遇问题时可根据自己的判断，选择其认为最优的途径和部门进行报告。这种方式一定程度上可以提高问题解决效率，但从整体和长远来看却有待商量。对于运行问题，一方面是救急性地解决个案，另一方面要进行统计分析，寻找系统设计或流程上的缺陷，彻底解决问题。分散受理，在数据的统一性、数据积累方面较集中受理缺乏优势。另外，大多数运行问题，网点是难以进行判断的，此时，面对难以决定的选择，多个接口可能还不如只有一个接口。
2.运行问题处理流程环节多、时效性较低。调查数据中可看到，认为目前的问题处理流程环节多的占15％，认为问题处理时间过长的占12％。环节多，自然导致时效性降低。从前面所述问题处理流程可以看出，极端情况下，一份问题报告单需要经过网点→二级分行营运部→二级分行业务部门→二级分行营运部→一级分行营运部→一级分行业务部门→一级分行技术部→一级分行营运部→总行→一级分行营运部→二级分行营运部→网点共计11个环节（未包括总行内部流转的各环节），如此多的环节，时效性自然不高。
问题报告单传递途径主要通过邮件，由于目前各部门均无法做到专人值守邮箱且邮件系统也不具备短信实时通知功能，因此，以邮件来流转难以满足时效性要求。第二，大部分业务部门未明确专人协助营运部处理问题报告单也是影响时效性的重要因素；第三，如一级分行不能自行解决，需上报总行解决时，要通过技术条线的DCM平台填单上报，邮件与该系统并未对接，需要人工重新填写信息，这也一定程度上影响了时效。
3.网点无法了解上报问题的处理进度和状态。根据图2调查数据，选择“无法知晓问题处理情况”的占15％，体现了网点对无法知晓问题处理进度等缺陷的不满。网点在报出问题报告单后，都在焦急地等待结果，即便不能马上得到结果，如果能够了解到报告单处于哪个环节、由谁在处理，也便于其进一步联系。而目前的邮件系统暂时还无法解决这个问题。
4.业务系统功能有待跟进
根据调查数据，选择“电话咨询后还需要形成书面文字上报，重复劳动”的占22％，这是因为系统运行问题大部分均较为复杂，需要准确地提供相关要素，如交易号、账号、故障现象，特别是故障现象，以口头形式较难描述，以截屏的方式则较为直观，因此需要以文字形式提交问题报告单。但部分网点人员文字能力较弱且不会截屏，使其以文字形式上报问题报告单存在困难。
尝试
该分行营运管理部为改进对前台网点的服务和支持，于2008年底成立服务支持小组，面向全行提供运行问题在线咨询、问题报告单受理及跟踪、问题库建立及发布等服务项目。两年来，营运管理部进行了多方面的努力和尝试，特别是2010年，结合上述调查所得到的启发，陆续采取了一系列措施，使得运行问题的处理得到了较大改进，一是全力建设运行问题库，每月从问题报告单及网点电话咨询中筛选出具有代表性运行问题进行提炼，编制成问题库供全行共享，遇相同问题时直接根据问题库解决方案回复，以有效地提高问题处理时效；二是落实专人跟踪问题报告单的处理进度，对转交业务部门、技术部或报总行的报告单及时跟踪督促对方反馈，以缩减了问题报告单的处理周期；三是由专人负责问题报告单回访，跟踪问题解决情况，确保解决方案的正确性；四是在行领导的支持下，落实了各业务部门运行问题专家团队成员；五是制定了《营业性系统运行问题管理办法》，明确了各部门的工作职责，规范了全省运行问题的处理路径，且细化了问题处理方式；六是将原运行问题由一、二级分行营运部分级受理的模式改为全省运行问题由一级分行营运部统一受理的模式，使得运行问题处理层级从三级减为二级，同时将受理运行问题的几门IP电话号码统一为1200，以方便网点记忆。通过上述措施，问题报告单平均处理时效已从2009年的2.01天缩减为2010年的1.15天。
思考及展望
上述改进效果虽然较为显著，但仍有改进余地。一是问题处理时效尚有较大挖掘空间，“立等可决”并非奢望；二是运行问题价值还可进一步挖掘、利用，使其创造价值；三是整个运行问题解决体系应该是一个高效、低成本、并且能够带来较大附加价值的支持服务体系。要实现这一目标，笔者认为，可从以下方面着手：
一是开发建设完善的服务支持系统。
要实现“立等可决”等目标，仅靠人工困难较大，必经之路是借助IT技术的支持，打造服务支持系统。
目前，“客户服务系统”的应用较为广泛，可借鉴其客户满意和客户忠诚的核心理念，将服务支持系统建设成为集人员、业务流程、技术和战略相协调的系统，使其为我们提供获取组织解决业务运行问题资源的恰当渠道，通过前后台互动的沟通方式来高效地解决问题，同时通过对数据的挖掘，主动优化业务系统和流程，提升客户体验，最终创造客户价值和企业价值。
那么，一个完善的服务支持系统应该具有哪些功能呢？
首先，它应该具有客户服务系统最基本的语音接入功能，柜员可以电话向后台寻求支持；第二，它应该具有完善的知识库，不管是坐席还是柜员都能够方便地查阅；第三，它应该具备自助服務功能，柜员可以通过浏览器等方式登录系统，自助填写问题报告单或提问，自助查阅知识库等；第四，它应该具备完善的信息流管理功能，实现可横、纵传递、跟踪、管理信息的功能；第五，它应该具备完善的管理功能，电话一号接入，系统自动分配到空闲坐席，自动记录通话情况，具备基本的人员管理、坐席排班、知识库管理、问题库管理、外勤派工管理等功能；第六，它应该具备完善的记录、统计、分析功能，系统能够自动记录知识库、问题库每条记录访问量，能够分类记录电话咨询项目等，通过数据统计，揭示高频咨询问题、高发问题，使得管理人员经过进一步分析能够找到业务培训薄弱点以及业务系统、业务流程薄弱环节，为管理流程、业务流程、业务系统的优化提供线索；第七，它应该与各业务系统建立接口，实现柜员遇问题需支持时，按下组合键可将屏幕截图发送到后台坐席并触动支持请求的功能。甚至，将来可以进一步将网点通讯线路监控、自助设备监控、网点集中配送、设备派修等事项统统整合到该系统，实现后台支持的全接入、一体化。
从节约开发成本、提高运行问题库、知识库的共用性等方面考虑，这一系统如果由总行统一开发，将为最佳方案。
二是要整合资源，统一流程，降低成本。
整合一级分行内为前台提供服务支持的资源，理顺并统一服务流程和服务规范，打造统一的支持平台，统一管理，为前台提供统一的支持入口和标准一致的服务，以提高设备、人员利用率，提高服务时效性。同时，基于系统的支撑，进一步加强业务系统运行问题的统计分析、价值挖掘，从业务系统运行问题的分布和发生频率中筛查出业务流程或系统缺陷的相关线索，为业务流程和系统优化提供依据，从而提高业务整体运营质量和效率，实现整体管理成本的降低。
三是需要完善配套管理制度。
服务支持工作到位，运行问题才能高效解决，前台的营销才能顺畅开展。服务支持团队的高效运作，离不开完善的配套制度，包括部门职责、绩效考核办法、运作规范等等，因此，以完善的服务支持系统为支撑的服务支持平台建立后，还需根据发展规划，逐渐完善相应制度，特别是对服务支持人员价值贡献的考量。服务支持工作同样创造价值，怎样合理衡量、评价其工作价值并建立对应的绩效管理体系已是一个我们应该深入探讨的问题。
参考文献:
[1]张桂宾,杨志波.基于WEB服务技术的客户服务支持系统的设计与实现[J].电脑开发与应用，2009（9）.
[2]李大伟.信息系统运行维护八大意识[J].中国信息界,2011（3）.
[3]李培林.对信息系统运行维护管理的探讨[J].机械工业信息与网络,2006（4）.
（作者简介：蔡颖（1970.4-）,男, 汉族, 湖南湘潭人，工程师，中国建设银行贵州省分行营运部 总经理助理，研究方向：金融管理。）
任何系统都不可能完美，都会或多或少地出现问题。我们将因网络、系统或人员误操作等原因，致使系统无法获得预期运行结果的问题称为运行问题。一方面，运行问题会降低客户满意度，影响网点营销；另一方面，运行问题将导致成本上升、效率降低。营业机构遇运行问题不能自行解决时，需要后台及时给予帮助和支撑，为其提供有效的解决方案。高效的问题处理与解决机制可有效降低问题带来的负面影响，怎样完善运行问题处理流程，构建前后台高效互动机制，满足前台支撑需要已成为商业银行亟待研究的课题。
基本情况
该分行业务运行问题处理层级为3级，即网点、二级分行、一级分行。网点遇运行问题时以问题报告单形式向二级分行营运部报告，二级分行营运部能够解答的则直接回复，不能解答的横向传递至业务部门寻求支持，业务部门不能解决的由二级分行营运部向省分行营运部报告，省分行营运部受理后对问题进行初步判断，能够解答的立即回复，不能解答的横向传递至业务部门，业务部门能解答的立即回复相关解决方案，不能解答的由营运部向技术部寻求技术支持，技术部如能够解决则回复解决方案，不能解决则由营运部向总行报告。
二级分行营运部是运行问题处理的中间环节，笔者通过各种与二级行营运部经理接触的机会，了解了他们对现有运行问题处理流程的看法，大家看法较为统一，均认为二级分行问题处理团队与一级分行相比，一是对系统和流程的钻研不及一级分行；二是综合素质也逊于一级分行；三是大多数系统集中于一级分行运维。诸多因素，使得二级分行面对问题报告单时，大多数均只能转请一级分行处理，并未起到多少积极作用，相反，由于多了一个层级，反使时效性有所降低。
省分行营运部是一级分行内运行问题处理的枢纽，负责营业性系统运行问题的统一受理、分办、督促、回复、回访及问题库的建设和发布，通过与员工的交谈得知，运行问题处理流程存在的问题主要有：一是二级分行这一环节可以簡化，因为目前全省每月问题报告单总数并不大，在100单以内，省分行完全可以承担。而且二级分行这一层级目前所起的作用大部分只是转发，没有起到积极的作用；二是一级分行问题处理专家团队的建设有待强化。运行问题不一定是系统设计原因造成，有可能是柜员操作原因造成，如操作顺序有误、使用交易有误等，对此类问题需要由业务部门熟悉该类操作的业务专家来进行解答；三是运行问题处理，除了时效性要求日益提高外，对运行问题的管理、价值挖掘的要求也日益受到重视，但目前还未建设相应的系统来提供支撑。
分析
我们对调查数据进行分析，找到了以下有待进一步探讨和改进之处：
1.面向前台网点的接口有待统一。调查数据可以看到，遇运行问题时有77%的网点向营运部寻求支持，另有19％的网点不知道该向何部门寻求支持以及有4％的网点选择其它渠道，反映了该行面向前台网点受理运行问题的入口有多个。
究其原因，是该分行向前台网点提供支持服务的主要部门有三个，一是营运部；二是个金部内呼中心对内服务于个人条线各部门、各级行及各网点，为其提供信息传递、业务支持等服务；三是技术及IT团队为各行、部提供各系统技术支持服务。
上述职责中，三个部门有部分交叉，给了网点多个选择，网点遇问题时可根据自己的判断，选择其认为最优的途径和部门进行报告。这种方式一定程度上可以提高问题解决效率，但从整体和长远来看却有待商量。对于运行问题，一方面是救急性地解决个案，另一方面要进行统计分析，寻找系统设计或流程上的缺陷，彻底解决问题。分散受理，在数据的统一性、数据积累方面较集中受理缺乏优势。另外，大多数运行问题，网点是难以进行判断的，此时，面对难以决定的选择，多个接口可能还不如只有一个接口。
2.运行问题处理流程环节多、时效性较低。调查数据中可看到，认为目前的问题处理流程环节多的占15％，认为问题处理时间过长的占12％。环节多，自然导致时效性降低。从前面所述问题处理流程可以看出，极端情况下，一份问题报告单需要经过网点→二级分行营运部→二级分行业务部门→二级分行营运部→一级分行营运部→一级分行业务部门→一级分行技术部→一级分行营运部→总行→一级分行营运部→二级分行营运部→网点共计11个环节（未包括总行内部流转的各环节），如此多的环节，时效性自然不高。
问题报告单传递途径主要通过邮件，由于目前各部门均无法做到专人值守邮箱且邮件系统也不具备短信实时通知功能，因此，以邮件来流转难以满足时效性要求。第二，大部分业务部门未明确专人协助营运部处理问题报告单也是影响时效性的重要因素；第三，如一级分行不能自行解决，需上报总行解决时，要通过技术条线的DCM平台填单上报，邮件与该系统并未对接，需要人工重新填写信息，这也一定程度上影响了时效。
3.网点无法了解上报问题的处理进度和状态。根据图2调查数据，选择“无法知晓问题处理情况”的占15％，体现了网点对无法知晓问题处理进度等缺陷的不满。网点在报出问题报告单后，都在焦急地等待结果，即便不能马上得到结果，如果能够了解到报告单处于哪个环节、由谁在处理，也便于其进一步联系。而目前的邮件系统暂时还无法解决这个问题。
4.业务系统功能有待跟进
根据调查数据，选择“电话咨询后还需要形成书面文字上报，重复劳动”的占22％，这是因为系统运行问题大部分均较为复杂，需要准确地提供相关要素，如交易号、账号、故障现象，特别是故障现象，以口头形式较难描述，以截屏的方式则较为直观，因此需要以文字形式提交问题报告单。但部分网点人员文字能力较弱且不会截屏，使其以文字形式上报问题报告单存在困难。
尝试
该分行营运管理部为改进对前台网点的服务和支持，于2008年底成立服务支持小组，面向全行提供运行问题在线咨询、问题报告单受理及跟踪、问题库建立及发布等服务项目。两年来，营运管理部进行了多方面的努力和尝试，特别是2010年，结合上述调查所得到的启发，陆续采取了一系列措施，使得运行问题的处理得到了较大改进，一是全力建设运行问题库，每月从问题报告单及网点电话咨询中筛选出具有代表性运行问题进行提炼，编制成问题库供全行共享，遇相同问题时直接根据问题库解决方案回复，以有效地提高问题处理时效；二是落实专人跟踪问题报告单的处理进度，对转交业务部门、技术部或报总行的报告单及时跟踪督促对方反馈，以缩减了问题报告单的处理周期；三是由专人负责问题报告单回访，跟踪问题解决情况，确保解决方案的正确性；四是在行领导的支持下，落实了各业务部门运行问题专家团队成员；五是制定了《营业性系统运行问题管理办法》，明确了各部门的工作职责，规范了全省运行问题的处理路径，且细化了问题处理方式；六是将原运行问题由一、二级分行营运部分级受理的模式改为全省运行问题由一级分行营运部统一受理的模式，使得运行问题处理层级从三级减为二级，同时将受理运行问题的几门IP电话号码统一为1200，以方便网点记忆。通过上述措施，问题报告单平均处理时效已从2009年的2.01天缩减为2010年的1.15天。
思考及展望
上述改进效果虽然较为显著，但仍有改进余地。一是问题处理时效尚有较大挖掘空间，“立等可决”并非奢望；二是运行问题价值还可进一步挖掘、利用，使其创造价值；三是整个运行问题解决体系应该是一个高效、低成本、并且能够带来较大附加价值的支持服务体系。要实现这一目标，笔者认为，可从以下方面着手：
一是开发建设完善的服务支持系统。
要实现“立等可决”等目标，仅靠人工困难较大，必经之路是借助IT技术的支持，打造服务支持系统。
目前，“客户服务系统”的应用较为广泛，可借鉴其客户满意和客户忠诚的核心理念，将服务支持系统建设成为集人员、业务流程、技术和战略相协调的系统，使其为我们提供获取组织解决业务运行问题资源的恰当渠道，通过前后台互动的沟通方式来高效地解决问题，同时通过对数据的挖掘，主动优化业务系统和流程，提升客户体验，最终创造客户价值和企业价值。
那么，一个完善的服务支持系统应该具有哪些功能呢？
首先，它应该具有客户服务系统最基本的语音接入功能，柜员可以电话向后台寻求支持；第二，它应该具有完善的知识库，不管是坐席还是柜员都能够方便地查阅；第三，它应该具备自助服務功能，柜员可以通过浏览器等方式登录系统，自助填写问题报告单或提问，自助查阅知识库等；第四，它应该具备完善的信息流管理功能，实现可横、纵传递、跟踪、管理信息的功能；第五，它应该具备完善的管理功能，电话一号接入，系统自动分配到空闲坐席，自动记录通话情况，具备基本的人员管理、坐席排班、知识库管理、问题库管理、外勤派工管理等功能；第六，它应该具备完善的记录、统计、分析功能，系统能够自动记录知识库、问题库每条记录访问量，能够分类记录电话咨询项目等，通过数据统计，揭示高频咨询问题、高发问题，使得管理人员经过进一步分析能够找到业务培训薄弱点以及业务系统、业务流程薄弱环节，为管理流程、业务流程、业务系统的优化提供线索；第七，它应该与各业务系统建立接口，实现柜员遇问题需支持时，按下组合键可将屏幕截图发送到后台坐席并触动支持请求的功能。甚至，将来可以进一步将网点通讯线路监控、自助设备监控、网点集中配送、设备派修等事项统统整合到该系统，实现后台支持的全接入、一体化。
从节约开发成本、提高运行问题库、知识库的共用性等方面考虑，这一系统如果由总行统一开发，将为最佳方案。
二是要整合资源，统一流程，降低成本。
整合一级分行内为前台提供服务支持的资源，理顺并统一服务流程和服务规范，打造统一的支持平台，统一管理，为前台提供统一的支持入口和标准一致的服务，以提高设备、人员利用率，提高服务时效性。同时，基于系统的支撑，进一步加强业务系统运行问题的统计分析、价值挖掘，从业务系统运行问题的分布和发生频率中筛查出业务流程或系统缺陷的相关线索，为业务流程和系统优化提供依据，从而提高业务整体运营质量和效率，实现整体管理成本的降低。
三是需要完善配套管理制度。
服务支持工作到位，运行问题才能高效解决，前台的营销才能顺畅开展。服务支持团队的高效运作，离不开完善的配套制度，包括部门职责、绩效考核办法、运作规范等等，因此，以完善的服务支持系统为支撑的服务支持平台建立后，还需根据发展规划，逐渐完善相应制度，特别是对服务支持人员价值贡献的考量。服务支持工作同样创造价值，怎样合理衡量、评价其工作价值并建立对应的绩效管理体系已是一个我们应该深入探讨的问题。
参考文献:
[1]张桂宾,杨志波.基于WEB服务技术的客户服务支持系统的设计与实现[J].电脑开发与应用，2009（9）.
[2]李大伟.信息系统运行维护八大意识[J].中国信息界,2011（3）.
[3]李培林.对信息系统运行维护管理的探讨[J].机械工业信息与网络,2006（4）.
（作者简介：蔡颖（1970.4-）,男, 汉族, 湖南湘潭人，工程师，中国建设银行贵州省分行营运部 总经理助理，研究方向：金融管理。）