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摘 要：我国中小民营企业经过三十多年的发展，通过借鉴、吸收国内外先进人力资源管理理论，人力资源管理得到越来越多的中小企业的重视，并取得了令人瞩目的成绩。但由于起步较晚，中小民营企业的人力资源管理也存在着诸多的问题。面对环境的变化我国中小民营企业必须寻找摆脱人力资源管理困境的对策，力争开辟一条人力资源管理的新路，使我国的民营企业更加具有竞争优势。
关键词：中小民营企业；人力资源管理；存在问题；对策
一、中小民营企业人力资源管理现状
经过三十多年的发展，我国民营企业取得了令人瞩目的成绩，这与其不断完善发展人力资源管理制度有着直接的关系。多数中小民营企业在发展的过程中，积极吸取借鉴先进的人力资源管理理论，并将理论本土化，与企业发展实际紧密相结合，促进了民营企业人力资源管理的发展。但总的来说，我国中小民营企业人力资源管理现状仍然存在着诸多问题，主要有以下几点。
（一）对人力资源管理缺乏科学的认识
我国多数民营企业的管理者仍对行政性事务管理与人力资源管理职能没有科学的区分，甚至将二者等同起来，缺乏对人力资源管理正确的认识，把人力资源管理部门视为行政职能部门，对人力资源管理理论的认识不足。另外，多数的民营企业对企业员工培训投入不足，有的甚至不愿意对其培训，把对人力资源的投入纳入到企业的生产成本中来，与企业的发展相比，人力资源管理发展的步伐则显滞后。
（二）人力资源管理工作具有很大的随意性
当前，我国多数中小民营企业的管理者对人力资源管理缺乏足够的重视，以致人力资源管理工作没有形成科学性、系统性。目前我国多数的民营企业人力资源管理缺乏与企业发展实际相统一的人力资源管理系统以及科学的人力资源规划。主要表现为招聘缺乏规划性，随意性较强，遇到岗位空缺才去招人，招聘体系的不健全，导致公司招聘的人员很难满足工作岗位的需求；另外，民营企业由于缺乏科学的薪酬管理制度和绩效考核制度，员工对企业满意度降低，技术人员和中层管理者大量流失，员工流动性大，导致人力资源的浪费；民营企业的员工培训工作缺乏科学的员工培训需求分析和培训效果反馈，培训工作往往流于形式，导致企业培训难以满足员工的需求。
二、中小民营企业人力资源管理现状分析
（一）缺乏科学的人力资源战略和正确的人力资源管理观念人力
资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。但是多数中小民营企业没有从战略的高度认识到人力资源的重要性，认为不过就是管管人事，实际上根本没有把人力当作资源，也就不可能将人力资源目标纳入企业的战略规划中。有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，认为这些才是保证企业能够顺利的生存下去的关键，不能把有限的资源浪费在人事上。这在民营企业的发展初期有一定的道理，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。而不少民营企业的理念仍停留在企业成长的初期，将人视为成本，而不是投资。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投入就更为慎重，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。
（二）从组织结构上看，难以摆脱家族模式的管理方式每一个企
业主都渴望把自己的企业做大做强，成为建立起现代企业制度的大企业。在寻求民营企业发展过程中，不少中小型民营企业也尝试对企业进行管理改造，但是多数民营企业依然摆脱不了家族式企业管理模式，企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。这种独特的家庭特征在企业发展初期有着自身的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、减少代理成本等。但同时也埋下了隐患，但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，这种近亲繁殖的形式难以担当现代人力资源管理的重任，同时企业发展的历史习惯使得他们不愿意管理权旁落，在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲，使得引进的外来人才得不到重用，忽视员工在公司的主导作用和对公司能做出的贡献，严重挫伤了员工的积极性和创造性。而原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，使企业管理陷于混乱。
（三）人力资源部门功能定位不清，人力资源配置随意性很强以
前不少民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，现在中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，根据市场发展的需要设置人力资源部，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。但不少民营企业人力资源管理部门的工作就是管管档案、工资和劳保等，按照以“事”为中心的静态的传统管理模式进行操作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，缺乏劳动人事管理专业知识和经验，在管理上有时不考虑人事法规政策，完全依照企业主的旨意行事，企业的劳动合同的签订不规范，医疗保险、社会保险等管理也不健全。因为对员工权利的不尊重，也使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。
（四）人力资本的投入严重不足，缺乏持续的培训体系
企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终企业文化能够有效地约束员工的行为，认同企业的价值观念，使员工很快地融入到整个集体当中来。企业文化可增强企业的凝聚力和员工的进取心，降低企业员工的外流量，从而使企业面临的不确定性大大降低，企业可以立足于现有员工的培训和晋升来满足企业发展对人力资源质量上的需求。为此，企业要注意归纳、提炼、总结出适合本企业的企业文化，并对其宣传，使之深入人心，成为企业的无形资产，以此来调动员工的积极性，发挥他们的主观能动性和创造性，使他们自觉地为企业的发展献计献策，从而推动企业的进步。
第四，开展工作分析，建立工作说明书。工作分析是为了弄清企业有什么样的工作；工作的任务、职责和内容；需要什么样的工作资格；人的知识、技能、经验和能力等等。一般来说，一份工作应有两份书面文件：工作说明书和工作规范，它们是工作分析结果的书面表现。工作说明书包括了工作中所需从事的活动、所使用的设备和工作条件等信息；工作规范则用来说明从事这项工作的人员所具备的知识、技能、能力等要求。工作说明书和工作规范对企业规范人力资源管理，完善招聘、用人、考核、培训体系等都有深刻的意义。
最后，建立有效的沟通和反馈机制。有效的沟通是相互信任、相互理解的前提。沟通有助于员工与员工之间、员工与管理人员之间的相互了解，消除彼此的隔阂和误会，拉近距离，使大家更加友好、和睦相处并为企业的共同目标而努力。企业应鼓励员工参与决策，注意聆听员工的建议和意见，让员工有被重视和尊重的感觉。所以企业管理者要注意经常或定时与员工沟通，加强交流，及时了解员工的身心状态，对员工进行适当的鼓励和表扬，都能促进员工更加热情地工作。另一方面，还要建立反馈机制，让员工及时把工作、生活中的问题反馈到管理层，比如技术上、操作中遇到的新问题；机器或设备的障碍；对有些政策、条例、目标理解上的异议；自己好的想法和建议；对培训、工资、福利的要求等，都可以向上反馈，企业领导要重视这些问题，并尽量给员工一个满意的答复。
参考文献：
[1]关淑润，现代人力资源管理与组织行为[M]，北京：对外经贸大学出版社，2005.
[2]李祝舜，中国民营企业人力资源管理发展研究企业经济[J]，2005，（2）.
关键词：中小民营企业；人力资源管理；存在问题；对策
一、中小民营企业人力资源管理现状
经过三十多年的发展，我国民营企业取得了令人瞩目的成绩，这与其不断完善发展人力资源管理制度有着直接的关系。多数中小民营企业在发展的过程中，积极吸取借鉴先进的人力资源管理理论，并将理论本土化，与企业发展实际紧密相结合，促进了民营企业人力资源管理的发展。但总的来说，我国中小民营企业人力资源管理现状仍然存在着诸多问题，主要有以下几点。
（一）对人力资源管理缺乏科学的认识
我国多数民营企业的管理者仍对行政性事务管理与人力资源管理职能没有科学的区分，甚至将二者等同起来，缺乏对人力资源管理正确的认识，把人力资源管理部门视为行政职能部门，对人力资源管理理论的认识不足。另外，多数的民营企业对企业员工培训投入不足，有的甚至不愿意对其培训，把对人力资源的投入纳入到企业的生产成本中来，与企业的发展相比，人力资源管理发展的步伐则显滞后。
（二）人力资源管理工作具有很大的随意性
当前，我国多数中小民营企业的管理者对人力资源管理缺乏足够的重视，以致人力资源管理工作没有形成科学性、系统性。目前我国多数的民营企业人力资源管理缺乏与企业发展实际相统一的人力资源管理系统以及科学的人力资源规划。主要表现为招聘缺乏规划性，随意性较强，遇到岗位空缺才去招人，招聘体系的不健全，导致公司招聘的人员很难满足工作岗位的需求；另外，民营企业由于缺乏科学的薪酬管理制度和绩效考核制度，员工对企业满意度降低，技术人员和中层管理者大量流失，员工流动性大，导致人力资源的浪费；民营企业的员工培训工作缺乏科学的员工培训需求分析和培训效果反馈，培训工作往往流于形式，导致企业培训难以满足员工的需求。
二、中小民营企业人力资源管理现状分析
（一）缺乏科学的人力资源战略和正确的人力资源管理观念人力
资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。但是多数中小民营企业没有从战略的高度认识到人力资源的重要性，认为不过就是管管人事，实际上根本没有把人力当作资源，也就不可能将人力资源目标纳入企业的战略规划中。有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，认为这些才是保证企业能够顺利的生存下去的关键，不能把有限的资源浪费在人事上。这在民营企业的发展初期有一定的道理，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。而不少民营企业的理念仍停留在企业成长的初期，将人视为成本，而不是投资。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投入就更为慎重，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。
（二）从组织结构上看，难以摆脱家族模式的管理方式每一个企
业主都渴望把自己的企业做大做强，成为建立起现代企业制度的大企业。在寻求民营企业发展过程中，不少中小型民营企业也尝试对企业进行管理改造，但是多数民营企业依然摆脱不了家族式企业管理模式，企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。这种独特的家庭特征在企业发展初期有着自身的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、减少代理成本等。但同时也埋下了隐患，但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，这种近亲繁殖的形式难以担当现代人力资源管理的重任，同时企业发展的历史习惯使得他们不愿意管理权旁落，在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲，使得引进的外来人才得不到重用，忽视员工在公司的主导作用和对公司能做出的贡献，严重挫伤了员工的积极性和创造性。而原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，使企业管理陷于混乱。
（三）人力资源部门功能定位不清，人力资源配置随意性很强以
前不少民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，现在中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，根据市场发展的需要设置人力资源部，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。但不少民营企业人力资源管理部门的工作就是管管档案、工资和劳保等，按照以“事”为中心的静态的传统管理模式进行操作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，缺乏劳动人事管理专业知识和经验，在管理上有时不考虑人事法规政策，完全依照企业主的旨意行事，企业的劳动合同的签订不规范，医疗保险、社会保险等管理也不健全。因为对员工权利的不尊重，也使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。
（四）人力资本的投入严重不足，缺乏持续的培训体系
企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终企业文化能够有效地约束员工的行为，认同企业的价值观念，使员工很快地融入到整个集体当中来。企业文化可增强企业的凝聚力和员工的进取心，降低企业员工的外流量，从而使企业面临的不确定性大大降低，企业可以立足于现有员工的培训和晋升来满足企业发展对人力资源质量上的需求。为此，企业要注意归纳、提炼、总结出适合本企业的企业文化，并对其宣传，使之深入人心，成为企业的无形资产，以此来调动员工的积极性，发挥他们的主观能动性和创造性，使他们自觉地为企业的发展献计献策，从而推动企业的进步。
第四，开展工作分析，建立工作说明书。工作分析是为了弄清企业有什么样的工作；工作的任务、职责和内容；需要什么样的工作资格；人的知识、技能、经验和能力等等。一般来说，一份工作应有两份书面文件：工作说明书和工作规范，它们是工作分析结果的书面表现。工作说明书包括了工作中所需从事的活动、所使用的设备和工作条件等信息；工作规范则用来说明从事这项工作的人员所具备的知识、技能、能力等要求。工作说明书和工作规范对企业规范人力资源管理，完善招聘、用人、考核、培训体系等都有深刻的意义。
最后，建立有效的沟通和反馈机制。有效的沟通是相互信任、相互理解的前提。沟通有助于员工与员工之间、员工与管理人员之间的相互了解，消除彼此的隔阂和误会，拉近距离，使大家更加友好、和睦相处并为企业的共同目标而努力。企业应鼓励员工参与决策，注意聆听员工的建议和意见，让员工有被重视和尊重的感觉。所以企业管理者要注意经常或定时与员工沟通，加强交流，及时了解员工的身心状态，对员工进行适当的鼓励和表扬，都能促进员工更加热情地工作。另一方面，还要建立反馈机制，让员工及时把工作、生活中的问题反馈到管理层，比如技术上、操作中遇到的新问题；机器或设备的障碍；对有些政策、条例、目标理解上的异议；自己好的想法和建议；对培训、工资、福利的要求等，都可以向上反馈，企业领导要重视这些问题，并尽量给员工一个满意的答复。
参考文献：
[1]关淑润，现代人力资源管理与组织行为[M]，北京：对外经贸大学出版社，2005.
[2]李祝舜，中国民营企业人力资源管理发展研究企业经济[J]，2005，（2）.